O PPORTUNITY A NALYSIS E STRATEGIE

L’ultimo passo è quello relativo all’analisi delle opportunità o Opportunity Analysis. Lo scopo di questa attività è realizzare un piano d’azione che permetta di allineare le strategie d’acquisto con gli obiettivi strategici dell’azienda sulla base delle analisi svolte in fase di Spend Analysis. Gli strumenti utilizzati sono: la matrice di portafoglio di Kraljic, la matrice impegno-utilizzo e la matrice di portafoglio global-local. I dati necessari ad inserire i vari items nelle matrici sono stati direttamente prelevati da quanto analizzato nella fase precedente. Tramite questi tre strumenti è stato possibile realizzare:

➢ una classificazione che suddivide le categorie merceologiche in strategiche, leva, colli di bottiglia e non critiche;

➢ una matrice di posizionamento strategico per individuare le categorie più critiche sotto l’aspetto della forza contrattuale tra cliente e fornitore;

➢ un piano d’azione per diminuire i rischi di fornitura e sfruttare le opportunità di miglioramento, individuate grazie agli strumenti precedenti;

➢ una matrice di impegno-utilizzo per rappresentare le relazioni di dipendenza dell’azienda verso i fornitori e proporre delle azioni di miglioramento per ridurre il rischio di fornitura nelle situazioni più critiche, in accordo con i risultati provenienti dai piani d’azione dei punti precedenti;

➢ una matrice global-local per individuare opportunità nella gestione globale di alcune forniture.

4.4.1. MATRICE DI PORTAFOGLIO DI KRALJIC

La matrice di Kraljic è lo strumento principe per le analisi di portafoglio in quanto permette di classificare le categorie merceologiche in funzione della loro criticità e, sulla base di queste considerazioni, di realizzare un piano d’azione per supportare le decisioni strategiche. L’utilizzo di questo strumento è stato trattato nel paragrafo 2.4 così come descritto in letteratura, ma nelle

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righe successive verrà spiegato come sono stati affrontati alcuni punti salienti sulla costruzione della matrice, in particolare:

➢ la scelta del livello di dettaglio;

➢ la quantificazione delle grandezze utilizzate negli assi della matrice; ➢ la scelta dei valori soglia che delimitano i quadranti;

➢ i movimenti degli elementi nella matrice verso altri quadranti.

Coerentemente con la visione per commodity introdotta dal Category Management è opportuno utilizzare la categoria merceologica come unità di riferimento per il popolamento della matrice e, in particolare, solamente le commodity rilevanti (quelle di classe A individuate precedentemente nell’analisi ABC).

Gli assi della prima matrice fanno riferimento alle grandezze “rischio o complessità di fornitura” e “importanza strategica dell’acquisto” e sono stati calcolati come segue:

➢ “importanza strategica dell’acquisto” è stato rinominato come “importanza strategica della categoria” ed è stato calcolato come il rapporto tra il valore dell’ordinato relativo alla categoria e la spesa complessiva per materiali diretti, espresso in percentuale; ➢ “complessità della fornitura”, è stato calcolato tramite una tabella di valutazione con

valori da 1 a 5, considerando i driver più significativi che ne determinano l’entità: la complessità della commodity (un valore alto indica un alto grado di complessità), le fonti alternative di approvvigionamento (il valore più alto in questo campo sta ad indicare l’assenza di alternative), la concentrazione del mercato (un valore basso di questo attributo indica una bassa concentrazione, cioè la presenza di diversi fornitori di dimensioni piccole, mentre un valore alto indica la presenza di fornitori di grosse dimensioni).

Un esempio di valutazione del “rischio di fornitura” è visibile in Tabella 6, in cui il rischio è la somma dei valori inseriti nei campi della stessa riga.

78 Categoria o Commodity Complessità commodity Alternative Concentrazione mercato Rischio Vetro 2 2 1 5 Elettronica 4 4 4 12

Tabella 6 - Esempio di tabella di valutazione della grandezza “rischio di fornitura”

La matrice di posizionamento strategico è stata costruita seguendo la stessa metodologia: la grandezza “forza del mercato di fornitura” è stata calcolata come la media dei rapporti tra l’ordinato e il fatturato del relativo fornitore, mentre la “forza acquirente” come rapporto tra l’ordinato per quella categoria e la spesa complessiva.

Per quanto riguarda i valori-soglia che suddividono i valori nelle matrici tra “alti”, “medi” o “bassi” si è scelto di fare una valutazione a posteriori, discutendo in modo qualitativo (sfruttando anche dati esterni ai dati di spesa come contratti, andamento dei prezzi delle materie prime e valutazioni finanziarie dei fornitori) gli elementi nella matrice disposti al limite tra i quadranti. Una volta posizionati questi elementi borderline è possibile tracciare le linee che identificano i quadranti.

Infine, seguendo le linee guida relativamente ai piani d’azione descritti nel modello di portafoglio (paragrafo 2.4), è possibile individuare i movimenti degli elementi all’interno delle matrici, fornendo così una rappresentazione grafica immediata della situazione.

4.4.2. MATRICE IMPIEGO-UTILIZZO

Al fine di validare i piani strategici definiti in seguito alle analisi di portafoglio, si cerca di fornire un punto di vista più seller-centrico (vedi paragrafo 2.4.2) analizzando le relazioni cliente- fornitore tramite la matrice impiego-utilizzo (17). Questa matrice è uno strumento di analisi descrittiva che permette di rappresentare e quantificare le relazioni che l’azienda ha con i fornitori più importanti al fine di individuare eventuali situazioni critiche. Questo strumento, assieme alle matrici di portafoglio, permette di affinare i piani d’azione definiti nella fase precedente.

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Anche in questo caso tramite questo strumento è possibile individuare alcune situazioni di rischio, dovute allo sbilanciamento tra i due parametri che caratterizzano la matrice: il tasso di

impiego e il tasso di utilizzo.

In linea di massima si può dire che un forte sbilanciamento può portare ad alcune criticità: ➢ un alto grado di dipendenza verso un’unica fonte di approvvigionamento costituisce

una fonte di rischio nel caso in cui il fornitore si trovi nella situazione di non riuscire a soddisfare la domanda o che non rientri più nei requisiti richiesti dall’azienda;

➢ un’incidenza troppo bassa del cliente sul fatturato del fornitore comporta uno scarso impegno da parte del fornitore e una collaborazione orientata al breve termine;

➢ un’incidenza troppo alta del cliente sul fatturato del fornitore espone il rapporto ad una situazione potenzialmente rischiosa a causa della possibile variazione dei volumi d’acquisto del committente. Inoltre un fornitore troppo impegnato con un cliente ne limita la crescita e l’innovazione.

Il tasso di impiego (o impegno) è il rapporto tra il totale acquistato dall’azienda presso quel fornitore e il fatturato del fornitore stesso. Il tasso di utilizzo (o semplicemente utilizzo) è, invece, la quota di acquisti che l’azienda affida ad uno specifico fornitore. In Figura 36 - Matrice impiego- utilizzo è raffigurato un esempio della matrice, con dei valori sugli assi che discretizzano, con delle valutazioni arbitrarie, le dimensioni impegno e utilizzo:

➢ impegno del fornitore troppo basso. Un fornitore poco impegnato può non essere del tutto interessato a soddisfare le esigenze del cliente a causa dello scarso volume d’affari che quest’ultimo può garantirgli;

➢ impegno del fornitore troppo alto. In questo caso un fornitore che tratta un volume d’affari troppo alto per quel cliente rispetto al proprio fatturato, può presentare una scarsa elasticità alle variazioni di domanda sia positive, nel caso di una capacità produttiva satura, che negative, con delle perdite anche importanti;

➢ eccessivo utilizzo del fornitore. Un fornitore con percentuale di utilizzo superiore al 16% può costituire una situazione di rischio dovuta all’alto tasso di dipendenza del cliente;

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➢ basso utilizzo del fornitore. I fornitori con percentuale di utilizzo inferiore al 2% sono indice di un eccessivo frazionamento della fornitura spesso associato ad alti costi di gestione.

Figura 36 - Matrice impiego-utilizzo (17)

Le fasce di impegno e utilizzo impiegate nella matrice di Figura 36 vanno calcolate tenendo conto della realtà aziendale e dei valori di riferimento del settore in cui si opera. Nell’esempio riportato possiamo distinguere sei aree alle quali corrispondono altrettante situazioni diverse di fornitura, che descriveremo una ad una.

I. Questa situazione, caratterizzata da un alto impiego e un alto utilizzo del fornitore,

dovrebbe subire un’azione di ridimensionamento seguendo due possibili strategie. La prima interviene sulla riduzione dell’impegno del fornitore investendo sulla sua crescita e permettendo ad esso di ampliare il proprio fatturato acquisendo altri clienti. Come seconda soluzione, poco consigliata a dire la verità perché potrebbe danneggiare in modo irreparabile il fornitore, si potrebbe ripartire gradualmente una parte degli

II

III

VI

V

I

IV

9% - 15% 3% - 9% < 2% > 25% 15% - 25% 5% - 15% < 5% > 15% Impegno Utilizzo

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acquisti verso un fornitore alternativo allo scopo di alleggerire la dipendenza da questo fornitore.

II. In questa zona sono presenti fornitori secondari le cui prestazioni non sono considerate

di prima scelta e, per questo motivo, sono poco utilizzati dall’azienda. A causa dell’alto impegno da parte del fornitore sarebbe opportuno sostituire questi fornitori con altri che garantiscono prestazioni migliori aumentando la percentuale di utilizzo.

III. I fornitori presenti in questa area sono poco utilizzati e potrebbero avere delle buone

potenzialità per aumentare il loro utilizzo ed essere quindi spostati nella zona IV. Aumentando l’utilizzo e, di conseguenza, l’impegno è possibile che il fornitore abbia un interesse maggiore a stipulare contratti più duraturi.

IV. In questa area sono presenti fornitori di grandi dimensioni che, però, sono sotto

utilizzati. Si potrebbero intraprendere delle azioni atte ad aumentare i volumi d’acquisto (per esempio acquisendo una fornitura di tipo global) eliminando alcuni fornitori con scarse potenzialità o ridimensionando il parco fornitori per codici non critici, per sfruttare l’effetto leva e guadagnare sugli sconti di quantità.

V. Questa è una situazione tendenzialmente stazionaria in cui l’impegno dei fornitori non

è eccessivamente vincolante e la percentuale di utilizzo è importante ma bilanciata rispetto alla dimensione d’affari.

VI. L’area centrale è considerata quella ottimale, in cui sono posizionati i rapporti più

bilanciati che risultano anche i più efficienti e duraturi. Una situazione di questo tipo può costituire terreno fertile per collaborazioni più strette come partnership o

comakership.

Una rappresentazione schematica delle situazioni più critiche, cioè la I, la II e la V, e di quella ottimale è visibile in Figura 37 - Situazioni tipiche di impegno-utilizzo. In rosso sono indicati i volumi d’affari dei fornitori, mentre in blu sono indicati i volumi d’acquisto dei committenti riferiti ad una certa commodity. Il rapporto tra l’area grigia e quella rossa è l’impegno, mentre il rapporto tra l’area grigia e quella blu è l’utilizzo.

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Figura 37 - Situazioni tipiche di impegno-utilizzo

Questi diversi modi di vedere il parco fornitori permette di fare delle analisi sotto diversi punti di vista; in questo modo il supporto alle decisioni strategiche è sicuramente più completo e tiene conto di aspetti che spesso agiscono in modo interrelato e che senza una visione d’insieme sarebbero difficili da gestire. Le tecniche analitiche appena descritte sul parco fornitori, unitamente alle analisi di portafoglio, costituiscono due pietre miliari della gestione strategica degli acquisti.

4.4.3. MATRICE DI PORTAFOGLIO ACQUISTI GLOBAL LOCAL

Un’altra importante decisione che il Purchasing Manager di una multinazionale deve prendere è se gestire l’approvvigionamento di certi prodotti a livello locale o a livello globale. Nel primo caso, le decisioni e le responsabilità sulle forniture sono decentralizzate e si lascia alle varie aree strategiche d’affari l’elaborazione delle opportune strategie di approvvigionamento. Invece,

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gestire gli acquisti a livello globale significa che tutte le decisioni vengono prese dalla Corporate anche per quanto riguarda le forniture destinate alle varie Business Unit. Una centralizzazione degli acquisti può avvenire attraverso l’aggregazione dei volumi d’acquisto, lo sfruttamento dei canali distributivi preferenziali, la condivisione del knowhow di tutta l’azienda sviluppato per quella categoria. D’altra parte alcune categorie si prestano particolarmente ad una gestione locale come nel caso in cui un prodotto viene sviluppato in codesign con un fornitore locale oppure nel caso in cui si vogliano sfruttare vantaggi come un Lead Time di consegna più basso e costi di trasporto inferiori. In merito a questo Trautmann (2009b) ha sviluppato un modello che permette di rappresentare, attraverso una matrice, i criteri con cui è possibile classificare le commodity come local o global (Figura 38).

Sull’asse delle ascisse il criterio “Sinergie Potenziali” tiene conto delle: ➢ Economie di scala:

1. grado di aggregazione dei volumi; 2. pertinenza del mercato di fornitura. ➢ Economie di Informazione e Apprendimento:

1. difficoltà della fornitura; 2. rischio della fornitura. ➢ Economie di Processo:

1. volume delle transazioni; 2. complessità del processo.

Sull’asse delle ordinate troviamo il criterio “Importanza Strategica” che è influenzato da: ➢ Fattore Competenza:

1. quanto le competenze relative alla fornitura sono core per l’azienda;

2. quanto le competenze relative alla fornitura costituiscono vantaggio tecnico o competitivo.

➢ Fattore Economico:

1. volume di spesa totale della commodity;

2. impatto della fornitura sul prodotto finale ad alto valore aggiunto; 3. quanto la fornitura incide sul prodotto ad alta profittabilità.

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Figura 38 – Modello di portafoglio acquisti global (Trautmann, 2009)

Come in tutte le matrici, rimane da sciogliere il nodo relativo alla quantificazione dei valori sugli assi e alla scelta delle soglie che delimitano i quattro quadranti. Le grandezze sugli assi sono state quantificate con una tabella di valutazione con valori da 1 a 3, in base ai driver descritti precedentemente, come ad esempio quella illustrata in Tabella 7.

Commodity Economie Scala Economie Apprendim. Economie Processo Fattore Competenza Fattore Economico Totali Vetro 2 2 3 2 1 7/3 Alluminio 3 2 3 3 2 8/5

Tabella 7 - Esempio di tabella di valutazione della matrice global-local

I valori totali corrispondono alla somma dei valori inseriti nei campi relativi alla grandezza “Sinergie Potenziali” (economie di scala, di apprendimento e di processo) e alla grandezza

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“Importanza Strategica” (fattore competenza e fattore economico). Le soglie sono state stabilite a priori calcolando la media dei valori possibili.

Questa matrice affina ulteriormente le strategie d’acquisto scaturite dai piani d’azione del modello di portafoglio di Kraljic e dalla matrice impiego-utilizzo, individuando opportunità nella gestione globale di alcuni acquisti.

Nel documento Sourcing Category Management Razionalizzare la spesa nel Purchasing: lo Spend Management in ThyssenKrupp Encasa (pagine 83-92)