SCC 1 Ebene
6. D ISCUSSIONE DEI RISULTATI E SVILUPPI FUTUR
In funzione degli obiettivi preposti e degli strumenti utilizzati, i risultati ottenuti sono in linea con quanto pianificato. In merito all’obiettivo di realizzare un’analisi AS IS sulla situazione attuale dell’azienda in materia di purchasing, al fine di individuare eventuali criticità, gli strumenti utilizzati (stratificazioni per fornitore, analisi ABC sui fornitori e diagramma di valutazione sullo
Spend Management) sono risultati adatti a focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti come:
➢ l’importanza di un parco fornitori ottimizzato che garantisca performance di alto livello per un’azienda che produce in Assembly to Order;
➢ l’esigenza di migliorare la visibilità dei dati di spesa e preservare l’integrità e la correttezza dei dati, in modo che essi rappresentino la realtà in maniera coerente ed esaustiva;
➢ il bisogno di allineare le strategie di purchasing con gli obiettivi aziendali, considerando che l’azienda dispone di volumi d’acquisto piuttosto contenuti e di codici spesso customizzati e su misura.
Il secondo obiettivo era di elaborare un metodo che permettesse l’analisi sistematica e standardizzata dei dati di spesa, in modo da essere utilizzato periodicamente per fornire le informazioni necessarie per supportare le attività di pianificazione strategica degli acquisti. È importante sottolineare come questo approccio tenti di spostare l’attenzione da una visione “per fornitore” ad una “per categoria merceologica”. Infatti l’azienda predisponeva già di un sistema di gestione della spesa; esso seguiva, però, una diversa classificazione, in quanto era il fornitore ad identificare il “gruppo” di appartenenza dei codici che forniva. Invece, con una visione che parte dal basso, ossia dagli items, è possibile classificare i codici a prescindere dal fornitore da cui vengono approvvigionati. Tuttavia è opportuno muovere alcune critiche sul lavoro svolto con l’intento di fornire una trattazione completa dell’argomento, evidenziando anche i limiti sull’applicazione di tale metodo e allo stesso tempo favorire spunti interessanti per sviluppi futuri. La critica più rilevante si può avanzare sull’uso delle matrici. Esse sono strumenti utili per descrivere una situazione statica e utilizzano modelli semplificati che spesso non considerano alcuni aspetti determinanti. Ad esempio la matrice di portafoglio di Kraljic ha una visione buyer- centrica, nel senso che trascura il punto di vista del fornitore. Infatti questo argomento è stato
184
affrontato integrando l’analisi di portafoglio con la matrice impegno-utilizzo, in modo da avere almeno un’indicazione sull’importanza che l’azienda può avere per il fornitore. È ben nota, inoltre, la difficoltà nella scelta delle grandezze da inserire sugli assi delle matrici: si tratta spesso di grandezze qualitative i cui valori vanno calcolati con metodi arbitrari e che fanno perdere oggettività ai risultati ottenuti. Un altro punto su cui riflettere è l’aver escluso dall’analisi le voci di spesa esterne agli acquisti, come ad esempio le spese per il personale, i canoni e gli affitti, le spese amministrative e gli oneri finanziari che, sebbene costituiscano una parte rilevante di spesa, non rientrano nella trattazione di questo lavoro, in quanto questi dati sono gestiti da altre funzioni e altri software gestionali non accessibili al Purchasing Department. Questo aspetto può essere affrontato in futuro, qualora l’azienda ritenga opportuno ampliare l’analisi anche a dati esterni agli acquisti. Oltre a quello appena emerso è possibile suggerire altri sviluppi futuri come:
➢ aumentare la visibilità dei dati di spesa dall’attuale 94% al 100%;
➢ utilizzare le soluzioni proposte dal piano d’azione strategico per alzare il livello di prestazione del parco fornitori;
➢ espandere il campo d’applicazione dello Spend Management integrando il sistema di valutazione dei fornitori (SPR) con le tecniche di analisi della spesa, al fine di misurare e migliorare le prestazioni delle commodity.
185
7. E
LENCO DELLE FIGURE E DELLE TABELLEFigura 1 - Rappresentazione di purchasing, sourcing e procurement ... 4
Figura 2 – Un esempio di catena del valore del Porter ... 7
Figura 3 - Il sistema del valore del Porter ... 9
Figura 4 - Il "virtual brick wall" (O'Brien, 2012) ... 10
Figura 5 - Esempi di strutture di costo per settore ... 11
Figura 6 - Obiettivi attesi del Category Management (4) ... 14
Figura 7 - Forme di oligopolio (Weele, 2010) ... 16
Figura 8 - Struttura del mercato domanda-offerta (Weele, 2010) ... 18
Figura 9 - Rappresentazione gerarchica di una categoria (6) ... 21
Figura 10 - Statistica sulle categorie più analizzate ... 23
Figura 11 – Rivisitazione della matrice di portafoglio di Kraljic (8) ... 27
Figura 12 - Posizionamento strategico ... 29
Figura 13 - L'approccio "Dutch windmill" (10)... 34
Figura 14 - Direzioni strategiche nella matrice di Kraljic (9) ... 36
Figura 15 - Evoluzione del modello di Spend Management (11) ... 40
Figura 16 - Relazione tra Spend Management e Sourcing Category Management ... 42
Figura 17 - Piramide di Anthony (Anthony, 1965) ... 43
Figura 18 - Sistema operazionale e sistema informazionale... 44
Figura 19 - Spend Cube: esempio di ipercubo ... 46
Figura 20 - Caratteristiche ROLAP, HOLAP e MOLAP ... 47
Figura 21 - Operatori di drill down e roll up ... 48
Figura 22 - Esempi di slicing e dicing ... 49
Figura 23 - Architettura del sistema operazionale-informazionale a due livelli ... 51
Figura 24 - Esempio dell'andamento di un'asta inversa ... 55
Figura 25 - Esempio dell'andamento di un'asta al rialzo ... 55
Figura 26 - Framework spend visibility, spend analysis e opportunity ... 57
Figura 27 - Metodologia e strumenti utilizzati ... 60
Figura 28 - Rappresentazione parco fornitori ... 62
Figura 29 - Struttura multidimensionale della vendor list (13) ... 63
Figura 30 - Tabella di valutazione sulle capacità di Spend Management (15) ... 66
Figura 31 - Attributi per lo Spend Management Assessment ... 67
186
Figura 33 - Dimensioni di analisi dello Spend Cube ... 73
Figura 34 - Analisi ABC Fornitore-Spesa cumulata per fornitore ... 74
Figura 35 - Distribuzione della spesa (11) ... 75
Figura 36 - Matrice impiego-utilizzo (17) ... 80
Figura 37 - Situazioni tipiche di impegno-utilizzo ... 82
Figura 38 – Modello di portafoglio acquisti global (Trautmann, 2009) ... 84
Figura 39 - Siti ThyssenKrupp in Italia ... 86
Figura 40 - ThyssenKrupp Encasa, stabilimento di Pisa ... 87
Figura 41 - Tipologie di risposte al mercato ... 89
Figura 42 - Montascale a poltroncina Nuova Flow ... 91
Figura 43 - Montascale a poltroncina Ready ... 91
Figura 44 - Montascale a poltroncina Levant ... 92
Figura 45 - Montascale a pedana RPsp ... 93
Figura 46 - Montascale a pedana Supra ... 94
Figura 47 - Miniascensore Gulliver ...95
Figura 48 - Miniascensore Orion ... 96
Figura 49 - Miniascensore Lilliput ... 97
Figura 50 - Miniascensore Mizar ... 98
Figura 51 - Particolare della vite senza fine dello "Spindle" ... 99
Figura 52 - Particolare della cinghia dentata e del contrappeso del "Cogbelt" ... 99
Figura 53 - Componenti principali di un IPL ... 100
Figura 54 - Componenti principali di un VPL ... 101
Figura 55 - Ciclo di vita di un articolo ... 103
Figura 56 - Degradamento del livello di qualità lungo la supply chain ... 104
Figura 57 - Degradamento del livello di qualità nella supply chain con la funzione qualità ... 105
Figura 58 - Parco fornitori ThyssenKrupp Encasa per nazionalità ... 107
Figura 59 - Distribuzione della spesa dei fornitori diretti in ThyssenKrupp Encasa ... 109
Figura 60 - Distribuzione della spesa dei fornitori indiretti in ThyssenKrupp Encasa ... 109
Figura 61 - Fornitori classificati per stato in ThyssenKrupp Encasa ... 111
Figura 62 - Previsione sui cambiamenti di stato dei fornitori ... 112
Figura 63 - Tasso di distribuzione della spesa per fornitore ... 115
Figura 64 - Qualifica e valutazione dei fornitori ... 119
Figura 65 - Rappresentazione dell'andamento del SPR per area di interesse ... 121
Figura 66 – Rappresentazione SPR area Purchasing in dettaglio ... 122
187
Figura 68 - Consuntivo del 2016 sul livello di servizio offerto ... 125
Figura 69 - Valutazione preliminare di TKE in ambito di Spend Management ... 128
Figura 70 - Grafico sulla valutazione preliminare ... 129
Figura 71 - Livello di classificazione dei dati di spesa in TKE ... 130
Figura 72 - Architettura informativa in ThyssenKrupp Encasa ... 132
Figura 73 - Scheda di inserimento in anagrafica articolo in Microsoft Dynamics Navision ... 132
Figura 74 - Schema di inserimento in anagrafica fornitore in Microsoft Dynamics Navision ... 134
Figura 75 - Ordine d'acquisto in Microsoft Dynamics Navision ... 136
Figura 76 - Esempio di Error Log dello SDW ... 143
Figura 77 - Statistiche sugli errori nello SDW ... 148
Figura 78 - Esempio di errato inserimento di un campo in anagrafica fornitore ... 149
Figura 79 - Confronto spesa per commodity 2015/2016 ... 158
Figura 80 - Efficienza del processo d'acquisto ... 164
Figura 81 - Matrice di portafoglio di Kraljic ... 169
Figura 82 - Matrice di posizionamento strategico ... 170
Figura 83 - Rappresentazione dei piani d'azione sulle matrici ... 173
Figura 84 - Matrice Impiego-Utilizzo in ThyssenKrupp Encasa ... 174
188
Tabella 1 - Confronto tra Marketing Category Management e Sourcing Category Management... 6
Tabella 2 - Effetti sul margine lordo di una riduzione della spesa ... 13
Tabella 3 - Piani d'azione (8) ... 30
Tabella 4 - Comparazione tra sistemi OLAP e sistemi OLTP ... 45
Tabella 5 - Esempi di analisi di spesa ... 74
Tabella 6 - Esempio di tabella di valutazione della grandezza “rischio di fornitura” ... 78
Tabella 7 - Esempio di tabella di valutazione della matrice global-local ... 84
Tabella 8 - Esempio degli effetti di una riduzione della spesa ... 110
Tabella 9 - Classificazione dei fornitori per categorie merceologiche in ThyssenKrupp Encasa... 114
Tabella 10 - Classificazione ABC dei fornitori ... 117
Tabella 11 - Estratto del SPR relativo all'area Purchasing... 121
Tabella 12 - Attributi della tabella anagrafica fornitori estratta dallo SDW ... 138
Tabella 13 - Attributi della tabella ordini estratta dallo SDW ... 140
Tabella 14 - Attributi della tabella fatture estratta dallo SDW ... 142
Tabella 15 - Tabella di corrispondenza campi tra SDW e l’ERP aziendale ... 146
Tabella 16 - Esempio di Sourcing Category Code per il segmento 71: Marketing, pubblicità, mostre ... 150
Tabella 17 - Segmenti utilizzati nello standard SCC di ThyssenKrupp ... 151
Tabella 18 – Legame tra codifica SCC e codifica in Gruppi del parco fornitori ... 153
Tabella 19 - Raggiungimento obiettivi attività di Spend Visibility ... 154
Tabella 20 - Analisi ABC sulle commodity classificate per SCC ... 157
Tabella 21 - Report di commodity review in ThyssenKrupp Encasa ... 161
Tabella 22 - Inefficienze nel processo d'acquisto ... 164
Tabella 23 - Calcolo dei valori della matrice di portafoglio ... 167
Tabella 24 - Piani d'azione ... 171
Tabella 25 - Report piani d'azione specifici ... 173
Tabella 26 - Tabella dati Global-Local ... 178
Tabella 27 - Raggiungimento obiettivi di Spend Visibility ... 180
189
8. A
LLEGATI190
191
192
193
8.5. A
LLEGATO5:T
ABELLA DI VALUTAZIONE PER ILS
UPPLIERP
ERFORMANCER
ATING25.000 25% 7.500 8% 1.1.1 Contracts
To what extent does the supplier accept the ThyssenKrupp standard and/or specific set of agreements. He demonstrates a cooperative and fair approach. Unnecessary rounds of negotiation are avoided.
Il fornitore accetta lo standard TK. Ha un approccio cooperativo ed equo.
3.750 3,8% 1.1.2 Information management
The supplier meets the requirements of ThyssenKrupp in relation to the provision, response time and quality of information. Bids, invoices, delivery notes, documents etc. meet the formal requirements in relation to quality, completeness and unambiguousness.
Il fornitore soddisfa i requisiti TK in relazione alla fornitura, tempi di risposta e la qualità delle informazioni (ecc. ecc..)
2.625 2,6% 1.1.3 Behavior regarding samples The behavior of the supplier regarding samples is cooperative and fair. Unnecessary negotiations are avoided.
Il comportamento del fornitore per quanto riguarda i campioni è cooperativo ed equo. Negoziati non necessari sono evitati. 1.125 1,1% 8.700 9% 1.2.1 Product price
The supplier's product price or price level in relationship to the market price. The evaluation also has to consider transport costs (e.g. freight, packaging, insurance, customs, etc.) and suppplier payment conditions (e.g. discounts, bonuses, accreditation, etc.). Competitors' bid prices may be consulted for comparison.
IL prezzo del prodotto in relazione al prezzo di mercato. La valutazione deve anche prendere in considerazione i costi di trasporto (ad esempio merci, imballaggio, assicurazione, dogana, etc.) e condizioni di pagamento (ad esempio sconti, bonus, accreditamento, ecc). i prezzi di offerta dei concorrenti possono essere consultati per il confronto.
2.625 2,6%
1.2.2 Price policy
The supplier's price policy and adjustment behaviour over the course of time, incl. behaviour in relation to add-ons. Evaluation covers whether the supplier attempts, in the case of a favourable entry price, to increase his overall price through add-on costs such as consumables or maintenance. The sustained price policy of the supplier is also incorporated into the criterion. La politica dei prezzi e di regolazione del comportamento del fornitore nel corso del tempo, incl. comportamento in relazione a componenti aggiuntivi. La valutazione riguarda sia i tentativi del fornitore, nel caso di un prezzo di entrata favorevole, per aumentare il suo prezzo complessivo attraverso add-on costi quali materiali di consumo o di manutenzione. La politica dei prezzi sostenuti del fornitore è anche incorporato nel criterio.
3.500 3,5%
1.2.3 Price transparency The composition of the supplier's prices is known, as is his profit margin.
La composizione dei prezzi del fornitore è nota, come è il suo margine di profitto. 1.750 1,8% 1.2.4 Prototyping/tool costs
The supplier does not charge for any prototyping or tool costs.
If costs are charged, the pricing of prototypes / tools prepared is transparent, detailed, plausible and can be logically followed through.
Il fornitore non addebita per i costi di prototipazione o utensili.
Se i costi sono addebitati, il prezzo dei prototipi / strumenti preparato è trasparente, dettagliato, plausibile e può essere logicamente seguito attraverso.
825 0,8% 2.500 3% 1.3.1 Accessibility, rapid response time
Employees from the supplier's sales and management teams are easily accessible, respond immediately and are able to represent the interests of ThyssenKrupp competently within the company. The supplier behaves in a customer-oriented manner and also responds flexibly to urgent requirements.
I dipendenti delle vendite del fornitore e team di gestione sono facilmente accessibili, rispondere immediatamente e sono in grado di rappresentare gli interessi della ThyssenKrupp con competenza all'interno dell'azienda. Il fornitore si comporta in maniera orientata al cliente e risponde anche in modo flessibile alle esigenze urgenti
1.500 1,5% 1.3.2 Information behaviour
Information is passed on in an open, comprehensive and timely manner (e.g. timely information about product changes, phase- outs, extension of production etc.). Useful information is made available during normal operation and in the case of problems. Le informazioni sono trasmesse in modo aperto, completo e tempestivo (ad esempio, informazioni tempestive sui cambiamenti dei prodotti, fase-out, l'estensione della produzione, ecc). Informazioni utili è resa disponibile durante il normale funzionamento e in caso di problemi.
1.000 1,0% 6.300 6% 1.4.1 Provision of controlling data
The supplier supplies controlling data as desired, e.g. turnover per group company and purchase statistics for individual articles. The data fulfil the formal requirements in terms of quality, completeness and clarity. The supplier is ready and able to provide information on short notice.
Le forniture dei fornitori che controllano i dati come desiderato, per esempio fatturato per società del gruppo e le statistiche di acquisto per singoli articoli. I dati soddisfano i requisiti formali in termini di qualità, completezza e chiarezza. Il fornitore è pronto e in grado di fornire informazioni in tempi brevi.
650 0,7% 1.4.2 Geographical presence
The geographical presence of the supplier allows ThyssenKrupp to exploit specific site-related and/or procurement advantages. Through their international co-ordination (locations, representatives, transport routes) the suppliers are able to service all relevant ThyssenKrupp locations.
La presenza geografica del fornitore permette ThyssenKrupp di sfruttare specifici vantaggi e / o di approvvigionamento correlate al sito. Attraverso il loro coordinamento a livello internazionale (posizioni, rappresentanti, vie di trasporto), i fornitori sono in grado di servire tutte le pertinenti sedi ThyssenKrupp.
1.250 1,3% 1.4.3 Key Accounting
There is a central contact person for ThyssenKrupp who co-ordinates all relevant matters and, if necessary, arranges competent contacts on short notice. The supplier is helpful and reliable.
C'è una persona di contatto centrale per TK che coordina tutte le questioni rilevanti e, se necessario, organizzato contatti competenti con breve preavviso. Il fornitore è utile e affidabile.
1.250 1,3% 1.4.4 Creditworthiness / risk management
The supplier has a good credit rating. Characteristic based predominantly on hard facts. Data obtained from credit agencies such as D+B or Creditreform.
Il fornitore ha un buon rating. Caratteristica basato prevalentemente su fatti concreti. I dati ottenuti da agenzie di credito, come D + B o Creditreform.
2.500 2,5% 1.4.5 Orientation of IT systems
The supplier fulfils ThyssenKrupp-specific electronic connection requirements (e.g. by EDI, electronic catalogue etc.). Does the supplier participate in ThyssenKrupp e-business activities (e.g. marketplaces, auctions)?
Il fornitore soddisfa i requisiti ThyssenKrupp-specifici per le connessioni elettroniche (ad esempio da EDI, catalogo elettronico, ecc). Il fornitore partecipare ThyssenKrupp attività di e-business (ad esempio mercati, vendite)?
650 0,7%
1.3 Purchasing - Service & Soft Facts
1.4 Purchasing - Systems & Strategy 1. Purchasing
1.1 Purchasing Performance