Purchasing Performance

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Questo può voler dire due cose. In prima istanza l’area purchasing è quella su cui bisogna lavorare di più per avere fornitori più competitivi, anche se per avere un’idea più chiara su dove è possibile agire per migliorare questo aspetto è necessaria un’analisi più specifica sui driver che influenzano le prestazioni relative al purchasing. In seconda istanza le valutazioni inerenti alle aree

logistics e technology sono un po’ troppo regolari e con valori medi troppo vicini ai valori massimi;

questo può significare che la scala di valutazione per queste due aree è tarata diversamente rispetto alle altre e, di conseguenza, i risultati delle valutazioni rischiano di falsare il quadro complessivo perché non è possibile distinguere i fornitori “bravi” da quelli “meno bravi”. In questi casi è utile tarare la scala di valutazione su punteggi più severi (e più sensibili) in modo che i massimi punteggi siano raggiungibili solamente dai migliori ed evidenziare maggiormente i fornitori su cui si può avere margini di miglioramento.

Da una rappresentazione più dettagliata con dati normalizzati (con scala da 0 a 100), sull’area

purchasing di Figura 66, è possibile vedere che il fattore maggiormente responsabile delle scarse

prestazioni riscontrate nel grafico è il driver Costs. Questo fattore considera gli aspetti relativi alla competitività e alla trasparenza sui prezzi da parte dei fornitori. e in seguito da System and

Strategy che invece valuta aspetti strategici come la predisposizione all’analisi dei dati, la stabilità

economico-finanziaria, la capacità di utilizzare strumenti avanzati di e-procurement e la vicinanza geografica.

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Entrando ancora più nel dettaglio guardiamo le componenti che costituiscono i costi relativi al

purchasing: il prezzo del prodotto, la politica dei prezzi, la trasparenza sui prezzi e i costi di tooling

e di prototipazione. Da questa scomposizione, visibile in Figura 67, è emerso che la componente con valutazione media più bassa è Product Price seguito da Price Policy che indicano una scarsa competitività sui prezzi e una certa predisposizione a comportamenti opportunistici in relazione a costi aggiuntivi o ad oscillazioni del prezzo della materia prima.

Figura 67 - Rappresentazione SPR area Purchasing Costs in dettaglio

Oltretutto i fornitori F-01 e F-03 sono entrambi appartenenti alla categoria Materiale Elettrico, secondo la classificazione fatta in Tabella 10 (rispettivamente corrispondenti ai fornitori numero 24 e 25) ed entrambi appartengono alla classe A3 e con un impatto sulla spesa totale sotto l’1% ciascuno. Entrambi i fornitori citati hanno basse valutazioni sull’aspetto Product Price, cioè hanno prezzi scarsamente competitivi. Coerentemente con quanto detto precedentemente sull’alta numerosità dei fornitori appartenenti alla categoria in esame, questi risultati confermano l’esigenza di ridurre il numero dei fornitori di classe C e concentrare questi volumi di spesa per provare ad ottenere condizioni di fornitura più vantaggiose e, allo stesso tempo, rivedere i termini contrattuali per quanto riguarda la policy sui prezzi.

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Discorso diverso invece per i fornitori F-4, F-12 e F-16 che presentano basse prestazioni in tutti e quattro gli aspetti dell’area Purchasing ma che hanno buone valutazioni sugli altri aspetti. Questi fornitori vanno gestiti diversamente perché si tratta di fornitori di classe A (rispettivamente A2, A2 e A1) e pertanto non si può pensare come prima strategia di eliminarli dato che costituiscono la fonte preferenziale di approvvigionamento per le categorie relative ai gruppi “Motoriduttori”, “Vetro” e “Castello”.

Il monitoraggio dei fornitori avviene attraverso la predisposizione di due KPI (Key Performance

Indicator) sui tempi di consegna e sulle non conformità riscontrate dalla Qualità. L’approccio a

questa metodologia di valutazione segue lo schema classico del PDCA (Plan-Do-Check-Act): ➢ definire gli obiettivi della misurazione;

➢ individuare i driver più significativi e definire gli indicatori; ➢ misurare;

➢ analizzare i dati;

➢ intraprendere le azioni per correggere il processo e migliorarlo.

La fase di pianificazione è orientata alla definizione degli obiettivi per i quali si vuole intraprendere l’attività di misurazione delle performances dei fornitori. Gli obiettivi devono essere coerenti con quelli di alto livello definiti in fase di pianificazione strategica, il cui raggiungimento sarà legato all’andamento degli indicatori che verranno predisposti: nel nostro caso l’obiettivo principale è migliorare costantemente il livello di servizio del parco fornitori, scegliendo quelli che soddisfano meglio i requisiti definiti per soddisfare i fabbisogni dell’azienda. A tal proposito i

driver più significativi per tenere sotto controllo il processo, sono i tempi di consegna e il livello

qualità delle merci approvvigionate. I parametri scelti per misurare questi fattori sono il numero

righe d’ordine evase in tempo e il numero di non conformità. La misurazione di questi parametri

avviene su base trimestrale e la rilevazione viene fatta estraendo i dati sulle consegne dall‘ERP aziendale, mente quelli relativi alle non conformità vengono registrati da Qualità attraverso un report periodico. I dati così raccolti vengono consuntivati e sulla base dei risultati raggiunti viene informato il fornitore che dovrà prendere atto del raggiungimento o del fallimento degli obiettivi stabiliti a contratto. Se gli obiettivi non sono raggiunti vengono applicate delle penali, stabilite

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come da contratto. Per le non conformità più rilevanti viene applicata la procedura 8D11 _{al fine di}

individuare la causa delle non conformità e intraprendere le azioni correttive per evitare il verificarsi di nuove situazioni simili.

Un resoconto sull’andamento del livello di servizio offerto dall’attuale parco fornitori è visibile in Figura 68, in cui vengono comparati i due KPI relativi al numero delle consegne effettuate nei tempi stabiliti e il numero di pezzi conformi.

Figura 68 - Consuntivo del 2016 sul livello di servizio offerto

In questo caso la mancanza di dati storici su alcuni fornitori nuovi non permette una valutazione del tutto esaustiva, ma è possibile individuare una possibile criticità considerando le medie dei due valori: i tempi di consegna hanno un livello di servizio medio del 90,8% che risulta più basso del livello medio target (93%), mentre le non conformità medie si fermano al 2,9% a fronte di un valore massimo accettato del 4,82%. I valori più rilevanti e che abbassano la media sui tempi di consegna sono relativi a tre fornitori (F-03, F-04 e F-13) tutti e tre appartenenti al gruppo “Carpenteria”: se i loro valori fossero nella media l’obiettivo annuale sarebbe stato raggiunto. Le azioni da intraprendere sono necessariamente atte a migliorare il livello di servizio del parco

11 _{La metodologia 8D è una tecnica di problem solving contenuta nella normativa ISO/TS 16949 per il settore}

automotive e permette di identificare le cause di una non conformità riscontrata e fornisce un metodo per trovare un’efficace soluzione.

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fornitori escludendo ad esempio il fornitore 7 (Figura 68), che non sembra essere allineato con gli obiettivi aziendali di qualità, e ad attuare delle azioni correttive per individuare le cause che provocano i ritardi nelle consegne ai tre fornitori di carpenteria già citati. I motivi possono essere di origine esterna o di origine interna.

Le cause esterne possono riferirsi all’inadeguatezza del fornitore a gestire commesse complesse o riferirsi al pianificare la produzione senza ritardi nel momento in cui si verificano degli ordini che saturano la capacità produttiva. Per capire se le cause possono riferirsi ad una inadeguata gestione della commessa da parte del fornitore è necessario avere maggiore presidio sul fornitore, predisponendo dei piani di audit periodici al fine di individuare le cause che generano le non conformità sui tempi di consegna e pianificare delle azioni per il miglioramento. Se le cause sono di natura tecnica può essere utile pianificare, in accordo con il fornitore, dei piani di formazione per eliminare le cause delle non conformità.

Le cause di origine interna, invece, possono riferirsi ad una errata ripartizione dei carichi sulle commesse da assegnare ai fornitori che, in questo modo, saturano la loro capacità produttiva nell’unità di tempo, e non riescono ad evadere in tempo gli ordini di produzione, generando un sovraccarico produttivo. È chiaro che in questa situazione la gestione dei ritardi sulle commesse è in mano ai fornitori che possono preferire di dare precedenza a clienti più importanti o che hanno effettuato prima l’ordine. In questo caso è opportuno monitorare costantemente le percentuali di ripartizione delle commesse sui vari fornitori e, in caso di capacità produttiva insufficiente, cercare nuovi fornitori che possono assorbire i periodi di picco della domanda. Un’altra causa interna può essere associata ad una errata stima sui lead time di consegna per certe commesse che possono risultare più complesse rispetto a quanto stimato internamente. In questo caso è necessario organizzare delle riunioni con il fornitore per capire se esiste effettivamente un disallineamento nel calcolo dei tempi di consegna.

5.1.3. ANALISI PRELIMINARE IN MATERIA DI SPEND MANAGEMENT

Il primo passo è sicuramente quello di capire come funziona l’azienda e i meccanismi con cui le informazioni vengono trasformate in dati, al fine di realizzare un prospetto sullo stato attuale e individuare punti di forza e debolezza. Lo strumento scelto per questa prima fase è un diagramma

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utilizzato da Aberdeen Group (15) per verificare quanto l’azienda sia predisposta ad applicare con successo un percorso di Spend Management.

Si riporta la tabella di valutazione, già introdotta nei capitoli precedenti, in cui vengono riportate le valutazioni svolte su Processi, Organizzazione, Conoscenza, Tecnologia e Copertura.

➢ Processi: Il responsabile degli acquisti effettua l’analisi di spesa regolarmente, con procedure manuali e non standardizzate, sulle fonti di spesa più significative. L’attività di pulizia e classificazione dei dati di spesa viene fatta contestualmente al periodo di analisi e sempre con operazioni manuali e senza una specifica procedura che permetta la perfetta ripetibilità del processo.

➢ Organizzazione: La Spend Analysis è coordinata dalla holding sotto l’aspetto della classificazione dei codici in quanto viene fornito e aggiornato periodicamente lo standard da utilizzare. Viene altresì standardizzato il formato con cui vengono realizzati i report. Le analisi condotte non sono sempre coordinate con le altre funzioni aziendali.

➢ Conoscenza: L’analisi di spesa viene condotta sulla maggior parte dei fornitori in modo da identificare le commodity con più alto potere di leva e queste conoscenze vengono integrate con la parte contrattuale ma non con le informazioni provenienti dai fornitori (ad esempio con il dettaglio dei costi sulle forniture).

➢ Tecnologia: L’azienda ha implementato un tool di reportistica (Spend Data Warehouse) per supportare la procedura di estrazione dei dati di spesa che ha anche la funzione di segnalare eventuali errori nelle anagrafiche e dati incompleti. Tuttavia la classificazione dei codici, la pulizia dei dati e le analisi sulla spesa vengono realizzate manualmente, senza il supporto di software specifici.

➢ Copertura: Circa il 50% degli items inseriti a sistema sono classificati secondo lo standard definito a livello centrale, per cui le analisi di spesa avvengono tenendo conto del grado di copertura ridotto. Una parte considerevole di spesa, circa il 12%, non è classificata secondo standard.

Di seguito viene riportata la tabella utilizzata per la valutazione (Figura 69) e il relativo grafico (Figura 70) che ne riassume l’esito.

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Figura 70 - Grafico sulla valutazione preliminare

Un’ulteriore analisi è stata effettuata sul livello di dettaglio dei dati di spesa adottato dall’azienda, utilizzando la tabella di valutazione (15) riportata in Figura 71, in cui è rappresentato l’esito di tale valutazione. L’approccio dell’azienda all’analisi dei dati di spesa è orientato principalmente ad una visione per fornitore e, attraverso questa, si risale alle commodity. Questo significa che se un fornitore tratta diverse categorie merceologiche, esse vengono accorpate in un unico gruppo, rendendo talvolta troppo grossolana la classificazione. Un approccio per commodity (con dettaglio fino al singolo item), invece, permetterebbe di avere una visione più dettagliata di quante e da quali fonti viene approvvigionato ogni singolo codice. Se, ad esempio, il fornitore dei tamponamenti in vetro si occupasse anche dell’imballaggio, seguendo la classificazione per fornitore, quando si andranno a estrarre i dati relativi alla spesa per la categoria vetro, in essi saranno inclusi anche i costi per l’imballaggio. Questo fattore limita la visibilità dei dati di spesa e la profondità di analisi.

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Figura 71 - Livello di classificazione dei dati di spesa in TKE

Questa valutazione preliminare ha evidenziato alcune criticità su cui è possibile intervenire per migliorare quegli aspetti che in fase di analisi possono fare la differenza nel fornire il giusto supporto alle decisioni strategiche. Per entrare nel dettaglio è necessario capire come funziona il processo di inserimento, manutenzione ed estrazione dei dati e quali sono gli strumenti utilizzati per eseguire queste attività.

5.1.4. IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

Per un’azienda che intende essere efficiente e competitiva sul mercato è fondamentale un adeguato supporto informatico, sia sotto l’aspetto delle infrastrutture sia per quanto riguarda una base di dati solida e fruibile, in quanto i dati sono la prima fonte di conoscenza per ogni organizzazione e costituiscono lo storico su cui basarsi per dare supporto alle decisioni presenti e future. Ecco che diventa imprescindibile per ogni azienda avere una funzione IT che dia supporto a tutti i processi aziendali e che permetta di costruire e conservare il know-how che l’azienda

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assorbe dalle persone attraverso il sapere, le esperienze, gli errori e anche attraverso partner e concorrenti.

Questa enorme quantità di conoscenza andrebbe persa se non ci fosse un sistema per immagazzinare ed ordinare i dati in modo da farli leggere, elaborare, analizzare da chiunque ne abbia bisogno per supportare le proprie attività.

In ThyssenKrupp Encasa è presente un’infrastruttura di rete intranet che permette ai vari utenti di accedere al server centrale tramite VPN (Virtual Private Network) o tramite accesso di tipo Thin Client, cioè una postazione in cui l’intera unità logica di elaborazione dati è localizzata nel server centrale. Alla postazione dell’utilizzatore (Client) sono associate solamente le funzioni base che permettono l’accesso alla piattaforma server che, di fatto, esegue tutte le operazioni. L’accesso attraverso VPN è invece effettuato da Client completamente indipendenti che condividono con il server centrale l’accesso ad archivi specifici e all’ERP aziendale, che gira solamente sulla macchina principale. L’accesso ai dati transazionali avviene attraverso tre gestionali: il MOVE per la sezione finanza e contabilità, il SAP per la pianificazione della produzione e l’ERP di Microsoft (Dynamics NAV) per l’area Vendite, Acquisti, Magazzino, Manufacturing, Assistenza tecnica. L’ERP è utilizzato dai diversi utenti attraverso le varie viste e si interfaccia con il MOVE per quanto riguarda l’archiviazione delle fatture e con il SAP per coordinare gli ordini di produzione con gli approvvigionamenti e con gli ordini di acquisto e di vendita (Figura 72 - Architettura informativa in ThyssenKrupp Encasa). I dati provenienti dalle diverse fonti sono raccolti nel database centrale divisi principalmente in:

➢ Material Master Record o Anagrafica Articoli; ➢ Vendor Master Record o Anagrafica Fornitori; ➢ dati transazionali.

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Figura 72 - Architettura informativa in ThyssenKrupp Encasa

L’anagrafica articoli contiene tutte le informazioni “statiche” inerenti alla gestione degli articoli e, come tutte le anagrafiche, viene aggiornata solo nel caso di inserimento nuovo articolo o modifica di uno già esistente. In Figura 73 è illustrato il form di inserimento che descrive le caratteristiche di ogni articolo in anagrafica.

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Come già descritto in Figura 55 (paragrafo 5.1.1) la procedura di inserimento o modifica di un articolo avviene contestualmente alle attività di revisione o progettazione dei prodotti da parte di R&D, Qualità o dell’Assistenza Tecnica e le principali informazioni inserite riguardano:

➢ il codice identificativo e univoco dell’articolo; ➢ la descrizione;

➢ il codice per la classificazione merceologica; ➢ gli estremi contabili per la fatturazione; ➢ il magazzino di destinazione;

➢ il fornitore assegnato al codice.

La codifica degli articoli avviene mediante un codice numerico nella forma XX/YY.ZZZ in cui il primo gruppo di valori descrive il complessivo per tipologia (ad esempi o4 identifica i componenti meccanici saldati e 06 i componenti elettrici) mentre il secondo gruppo fa riferimento al prodotto in cui viene utilizzato l’item (ad esempio il 50 identifica un componente comune ai prodotti Mizar e Lilliput e il 44 identifica un componente comune ai nuovi prodotti Spindle, CogBelt, Hydro). Infine il terzo gruppo di valori è un progressivo a tre cifre e può essere ulteriormente specificato da un suffisso nel caso in cui si tratti di codici con misure parametriche.

Ad esempio il codice 18/41.500-01 identifica un semilavorato (18) relativo al prodotto Spindle (41) con un progressivo che indica un assieme elettrico le cui misure a disegno sono parametriche e specificate dal suffisso in fondo al codice (-01); la descrizione dell’articolo è, infatti, “Quadro Elettrico Spindle”.

Un altro parametro interessante dell’anagrafica articolo, soprattutto ai fini del Category

Management, è il Sourcing Category Code (SCC). Il SSC è lo standard di classificazione proprietario

utilizzato da ThyssenKrupp per categorizzare tutti gli item per classe merceologica. Esso sarà utile più avanti quando si parlerà dei criteri di classificazione dei codici per l’ottimizzazione dello Spend

Data Warehouse.

La scheda anagrafica articolo contiene anche una serie di campi denominati Flowfield che il sistema calcola automaticamente e che indicano alcuni valori di stato “dinamici” come la giacenza a magazzino, i movimenti e la data di inserimento. Questi campi non sono modificabili dall’utente ma vengono inseriti dal sistema a seguito delle modifiche che avvengono nel momento in cui vengono eseguite delle transazioni.

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L’anagrafica fornitori contiene altresì tutte le informazioni descrittive del fornitore come: ➢ il codice identificativo univoco del fornitore;

➢ gli indirizzi e recapiti;

➢ codice fiscale, partita IVA e gli estremi di fatturazione e metodo di pagamento;

➢ il metodo di spedizione della merce (Incoterms12_).

Anche in questo caso sono presenti alcuni Flowfield che descrivono ad esempio il saldo del fornitore o la data dell’ultima modifica. Il form di inserimento è visibile in Figura 74.

Figura 74 - Schema di inserimento in anagrafica fornitore in Microsoft Dynamics Navision

Le anagrafiche appena descritte costituiscono gli oggetti intorno ai quali vengono registrate tutte le transazioni che riguardano principalmente il cambio di stato di un valore relativo ad un codice o ad un fornitore. Ad esempio i carichi a magazzino o gli ordini sono possibili solamente se l’anagrafica articolo e fornitore sono inserite correttamente a sistema. Per creare un ordine d’acquisto è necessario inserire il codice del fornitore e l’elenco degli item che si vuole ordinare; senza queste due informazioni non è possibile né creare ordini né inserire le fatture.

Esiste anche l’anagrafica listini, importante soprattutto per gli Acquisti e gli Approvvigionamenti, in cui è inserito lo storico dei prezzi degli articoli fornibili dai diversi fornitori.

12 _{Incoterms è un termine inglese che identifica gli International Commercial Terms, cioè tutte quelle condizioni}

commerciali di scambio della merce nel campo delle importazioni ed esportazioni, e definisce in maniera univoca i diritti e i doveri del mittente e del destinatario.

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I dati transazionali costituiscono la vera fonte di informazione perché permettono di tracciare uno storico sull’andamento di tutte quelle informazioni dinamiche utili, ad esempio, per le analisi di spesa e per il monitoraggio delle giacenze. Queste informazioni dinamiche vengono create nel momento in cui viene inserita a sistema l’istanza di un fatto. Un fatto è quell’evento che, quando viene creato, provoca delle modifiche o dei cambi di stato in almeno un campo; ad esempio il carico a magazzino di un oggetto appena arrivato provoca l’aggiornamento della giacenza e del valore del magazzino (insieme a molti altri valori).

Il fatto più importante in ambito di Spend Management è la creazione dell’ordine d’acquisto (d’ora in avanti OdA) poiché esso costituisce a tutti gli effetti uno storico degli acquisti fatti dall’azienda e contiene buona parte delle informazioni necessarie sia sui fornitori che sulle categorie merceologiche per poter effettuare delle analisi di spesa. Anche le fatture possono essere usate per analizzare i dati di spesa ma il modo con cui sono consuntivate le informazioni, seguendo una logica più commerciale, e il fatto che vengono emesse in tempi diversi dall’effettivo fabbisogno, non permettono un’analisi adeguatamente specifica rispetto a quanto avviene con gli OdA.

In Figura 75 è illustrato un esempio di OdA in cui sono distinguibili due aree specifiche: i dati relativi al fornitore sulla parte superiore, indicata con testata, e i dati relativi agli articoli da ordinare, identificati nell’area inferiore relativa alle righe d’ordine. Per inserire i campi relativi al fornitore sarà sufficiente immettere il codice fornitore (indicato in figura con 1) e in questo modo il sistema utilizza l’identificativo di chiave primaria per completare l’inserimento di tutte le altre