Nei paragrafi precedenti sono stati affrontati gli aspetti principali che entrano in gioco quando si parla di Sourcing Category Management; in particolare ci siamo soffermati su tutte quelle variabili interne ed esterne che in qualche modo entrano nell’attività di procurement, ne condizionano i risultati e il raggiungimento degli obiettivi. Alcune di esse sono gestibili internamente, come la catena del valore e il “brick wall” oppure come la struttura dei costi delle varie tipologie di impresa. Altre variabili invece sono più di natura esterna perché dipendono da fattori che non sono propriamente controllabili dall’organizzazione, come la struttura dei mercati di fornitura e dei clienti. Una trattazione così ampia è necessaria a causa della natura stessa del processo d’acquisto. Esso, come il marketing, costituisce l’interfaccia dell’azienda verso il mondo esterno e, come tale, deve saper gestire con equilibrio tutte le sollecitazioni che provengono da fuori e da dentro l’organizzazione.
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2.4.1. MATRICE DI PORTAFOGLIO DI KRALJIC E STRATEGIE DI FORNITURA
L’analisi di portafoglio di Kraljic fu creata nel 1983 da Peter Kraljic come modello di gestione strategica degli acquisti e ancora oggi è considerato un punto di riferimento per il mondo del
procurement. Questo approccio ha il vantaggio di riuscire a rappresentare in modo semplice e
immediato un quadro completo delle situazioni tipiche che caratterizzano i rapporti di fornitura all’interno dell’azienda. Lo scopo di questa analisi è quello di aiutare il purchasing a minimizzare il rischio di fornitura.
Questo strumento si presenta come una matrice suddivisa in quattro quadranti; ognuno di essi descrive una situazione diversa di fornitura. Sugli assi troviamo la complessità del mercato di
fornitura (posto sulle ascisse) e l’importanza strategica dell’acquisto (sulle ordinate). Queste due
grandezze sono molto complesse e tengono conto di un numero significativo di fattori che entrano in gioco nel momento in cui si vuole quantificare questi attributi.
➢ L’importanza strategica degli acquisti è funzione di tre fattori (7): o competenza;
o economico; o immagine.
Il fattore competenza è legato al know-how o alle abilità necessarie per gestire l’acquisto oppure all’incremento delle competenze tecnologiche interne apportate dallo stesso. Un acquisto che fa parte delle core competencies dell’azienda o che ne migliora la conoscenza in ambito tecnologico influenza questo fattore.
Il fattore economico tiene conto di tutte quelle situazioni in cui l’acquisto contribuisce in modo rilevante a dare valore aggiunto al prodotto o magari costituisce una leva importante per avere potere contrattuale verso il fornitore. Il volume monetario degli acquisti e l’impatto che esso ha sul prodotto finale con alta redditività o con alto valore aggiunto, costituisce un indicatore che misura l’incidenza del fattore economico sul fattore importanza degli acquisti.
Il fattore d’immagine fa riferimento all’immagine del fornitore agli occhi del mercato in ambito di sicurezza, marchio, prestigio, ambiente e sicurezza.
25 Questa relazione si può riassumere come segue:
𝐼𝑆𝐹 = 𝑓(𝐶, 𝐸, 𝐼)
➢ La complessità del mercato di fornitura è funzione delle caratteristiche (7) del: o prodotto;
o mercato; o ambiente.
Le caratteristiche del prodotto, in termini di complessità e grado di innovazione tecnologica, possono rendere più complessa o meno la fornitura.
Il fattore legato alle caratteristiche del mercato di approvvigionamento considera il grado di concentrazione del mercato dell’offerta, il potere contrattuale dei fornitori e le competenze commerciali e tecnologiche dei fornitori.
Il fattore ambientale è influenzato da tutte quelle situazioni in cui si considera il rischio legato alla fornitura e all’incertezza dello scenario macro-economico dell’offerta.
Anche questa relazione si può scrivere in modo più compatto:
𝐶𝑀𝐹 = 𝑓(𝑃, 𝑀, 𝐴)
Un altro aspetto da tenere in considerazione in un’analisi di portafoglio è il focus con cui si vuole utilizzare questo strumento. La matrice può essere utilizzata sia a livello di Business Unit per evidenziare le relazioni con i fornitori e le dipendenze da essi, sia a livello Corporate allo scopo di individuare e sviluppare sinergie e leve tra le diverse BU. Nel primo caso la matrice avrà un livello di dettaglio maggiore perché le informazioni in essa contenute faranno riferimento a fornitori e prodotti che sono in contatto diretto con l’azienda in oggetto. Nel secondo caso, invece, le informazioni contenute nella matrice saranno aggregate, perché proverranno dalle diverse
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matrici di secondo livello che sono state realizzate a livello di BU. In questo caso si fa riferimento a prodotti e fornitori che non sono controllati direttamente dalla Corporate.
È opportuno specificare anche che l’oggetto di analisi rappresentato nella matrice può avere un grado di dettaglio diverso, a seconda della situazione. In situazioni in cui i prodotti acquistati sono pochi e ben definiti, nei vari quadranti del grafico possono essere posizionati i vari codici o materiali che rappresentano una parte o la totalità degli acquisti dell’azienda. Per esempio il portafoglio acquisti di un’impresa agricola specializzata è caratterizzato da una bassa varietà di articoli che possono ragionevolmente essere oggetto dell’analisi. Se invece si fa riferimento ad un’azienda con un portafoglio acquisti ampio e molto variegato, come l’industria automobilistica, inserire tutti i codici acquistati nella matrice è di scarsa utilità. In questo caso il focus si sposta alle categorie merceologiche (o commodity) che rappresentano un insieme omogeneo di prodotti la cui gestione può essere fatta in modo aggregato.
Classificazione degli acquisti
Il primo passo per costruire il modello è posizionare i codici, i componenti, i prodotti, i servizi o le categorie merceologiche nella matrice, tenendo conto delle due dimensioni (Importanza
strategica dell’acquisto e Complessità del mercato di fornitura) che ne determinano il
posizionamento nei quattro quadranti. È frequente trovare delle grandezze diverse sugli assi che identificano in modo più chiaro i driver che condizionano il posizionamento dei codici nei quadranti; per esempio spesso troviamo rischio della fornitura e impatto sul profitto. Il primo tiene conto della scarsa reperibilità delle materie prime, di eventuali limiti governativi o del basso numero di fornitori. L’impatto sul profitto, invece, considera l’incidenza del codice sulla qualità o sul valore finale del prodotto.
Ognuno dei quattro quadranti, illustrati in una rivisitazione del modello in Figura 11, rappresenta una fotografia di una specifica situazione di fornitura. L’illustrazione originale è riportata in Allegato 2: Modello di portafoglio di Kraljic (8).
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Figura 11 – Rivisitazione della matrice di portafoglio di Kraljic (8)
La classificazione degli acquisti così esplicitata vede quattro situazioni diverse:
I. Codici Non Critici
Sono codici caratterizzati da una buona reperibilità sul mercato a causa della scarsa complessità del mercato di fornitura e, allo stesso tempo, non hanno una grossa importanza sul prodotto finale né in termini di valore aggiunto, né in termini di impatto sul cliente. Si tratta spesso di codici standard e il processo di acquisto per ottenerli segue il ciclo d’ordine come da procedura.
II. Codici Leva
In questo quadrante vengono posizionati quei codici che hanno un alto impatto sul prodotto finale ma la scarsa complessità del mercato di fornitura da cui provengono, non costituisce difficoltà nel processo di acquisto. È una situazione in cui si tende a sfruttare i vantaggi relativi agli alti volumi di acquisto per avere potere contrattuale verso i fornitori.
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III. Codici Colli di Bottiglia
Sono oggetti contraddistinti da una scarsa reperibilità o provenienti da mercati scarsamente competitivi (vedi monopolio, oligopolio e competizione monopolistica descritti nel paragrafo 2.2). Sebbene non siano articoli particolarmente importanti per il prodotto, la relazione di fornitura complessa determina una certa criticità sulla gestione.
IV. Codici Strategici
Questi articoli necessitano di particolari attenzioni da parte dei Purchasing Manager perché si tratta di oggetti complessi e spesso scarsamente reperibili e che hanno un forte impatto sul cliente. Vengono fatte delle valutazioni in merito a partnership con i fornitori che vendono questi componenti, valutazioni di rischio di fornitura e possibilità di realizzare il pezzo internamente piuttosto che acquistarlo.
Un approfondimento sulle caratteristiche della classificazione vengono descritte in Allegato 3: Caratteristiche dei codici nella classificazione di Kraljic (8).
Analisi di mercato
Questa analisi viene svolta principalmente per capire la forza contrattuale dei fornitori rispetto al cliente, allo scopo di fornire un quadro completo sulle dinamiche che si sviluppano anche fuori dall’azienda e che influenzano le strategie di procurement. Una parte di questa analisi è già stata trattata nei paragrafi precedenti (“il grado di concentrazione del mercato” par. 2.2) ma lo strumento principe per questo tipo di valutazioni è il modello delle cinque forze del Porter, di cui rimandiamo la trattazione a testi dedicati.
Posizionamento strategico
Dopo aver posizionato i vari item nella matrice si selezionano quelli strategici e, tenendo conto delle valutazioni fatte nel punto precedente sui rapporti di forza o debolezza con i vari fornitori, viene costruita una nuova matrice che costituirà il piano d’azione sulla base delle variabili:
➢ forza acquirente;
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La matrice raffigurata di seguito è un estratto dall’Exhibit IV del modello di portafoglio di Kraljic (8).
Figura 12 - Posizionamento strategico
Le celle della matrice sono disposte in modo da identificare tre possibili aree e, di conseguenza, altrettante categorie di rischio in funzione dello sbilanciamento della posizione di forza tra fornitore e cliente. La zona sopra la diagonale secondaria della matrice descrive una situazione in cui il cliente gioca un ruolo di forza rispetto ai fornitori e, in questa situazione, esso può sfruttare il suo potere contrattuale per ottenere dei benefici sia stipulando contratti vantaggiosi di medio-lungo termine, sia diversificando il rischio di fornitura attraverso il multi-
sourcing.
La zona posta sotto la diagonale minore è caratterizzata dalla situazione opposta: la maggiore forza contrattuale dei fornitori non permette all’acquirente di ottenere vantaggi da una collaborazione. È una situazione ad alto rischio a causa della scarsa influenza che il cliente ha nella negoziazione e nella definizione delle specifiche di fornitura (come il lead time di consegna). In
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questo contesto diversificare, cioè cambiare fornitore o il prodotto stesso, può essere l’unica strada percorribile per eliminare il fattore di rischio.
Le celle disposte sulla diagonale minore descrivono una situazione di sostanziale equilibrio cliente-fornitore ed in questo caso non c’è una strategia preferenziale se non quella di ottenere un mutuo beneficio delle parti.
Piani d’azione
L’ultima fase dell’analisi di portafoglio di Kraljic prevede la predisposizione di piani d’azione, i quali driver principali sono sintetizzati nella Tabella 3 a seconda della situazione specificata nella fase precedente di posizionamento strategico.
Driver Sfruttare Bilanciato Diversificare
Volume Distribuire Valutare
variazioni
Centralizzare
Prezzo Ottenere riduzioni Negoziazione
opportunistica
Accettare
Copertura contrattuale
Acquisti spot Spot o Contratti Assicurarsi contratti stabili
Nuovi fornitori Rimanere in contatto Fornitori
selezionati
Cercare nuovi
Scorte Basse Solo buffer Scorte di sicurezza
Make or Buy Buy Valutare
Make or Buy
Make
Sostituzione Rimanere in contatto Cercare opportunità
favorevoli
Cercare sostituti
Value Engineering Rafforzare valore del
fornitore
Valutare selettivamente
Aumentare proprio valore
Logistica Minimizzare i costi Ottimizzare
selettivamente
Assicurare scorte necessarie
Tabella 3 - Piani d'azione (8)
I piani d’azione sono da considerarsi delle linee guida la cui applicazione va contestualizzata alla realtà alla quale si vuole applicare. È importante notare come non sempre l’atteggiamento
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si tratta comunque di codici critici con un alto impatto sul prodotto quindi ogni azione va ponderata con la giusta attenzione, anche nell’ottica di non danneggiare il fornitore. Lo stesso discorso si può fare per quanto riguarda la strategia diversificare. Non sempre è possibile sostituire un fornitore che costituisce un vincolo tecnologico per il prodotto o per un processo produttivo, e non sempre i costi di switching sono sostenibili soprattutto per aziende medio-piccole.
Tuttavia bisogna considerare che molte imprese hanno percorso strade diverse per cercare di fronteggiare situazioni ad alto rischio di fornitura, come per esempio:
➢ acquisire il fornitore critico (integrazione verticale);
➢ costituire un’azienda ex-novo che sostituisca il fornitore critico;
➢ riprogettare il prodotto (DFx6);
➢ investire nella relazione con i fornitori (partnership, codesign, comakership).
2.4.2. CRITICHE SUL MODELLO DI PORTAFOGLIO
Il modello di portafoglio di Kraljic ha avuto il grande merito di fornire una rappresentazione semplice ed organizzata della maggior parte delle problematiche associate al supply
management. La classificazione dei codici nelle quattro categorie (Non critico, Leva, Collo di
bottiglia, Critico) ha permesso di focalizzare l’attenzione su quelle che sono, a conti fatti, quattro categorie di rischio, a cui sono associate opportunità e criticità diverse. In questo senso le tre strategie di approvvigionamento (Sfruttare, Bilanciato e Diversificare) sono finalizzate alla riduzione del rischio associato alla fornitura, e al rafforzamento della posizione del committente nel lungo periodo. Allo stesso tempo questo approccio fornisce spunti importanti di discussione in quanto mostra un quadro complessivo ed enfatizza l’esigenza di coordinamento tra le varie funzioni aziendali.
6 Il Design for X o DFx è una metodologia di progettazione che ha lo scopo di ridurre i costi o accelerare i tempi di
realizzazione di un progetto al fine di valorizzare alcune caratteristiche del prodotto relativamente ad una specifica fase di progettazione. I DFx più conosciuti sono i Design for Logistic (utilizzato da IKEA per distribuire i suoi prodotti) e il Design for Manufacturing che permettono di realizzare il prodotto ottimizzando al massimo l’efficienza produttiva.
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Esistono comunque delle critiche al modello e delle questioni rimaste insolute che hanno stimolato molti studiosi a elaborare una trattazione più esaustiva a riguardo. I dubbi sul modello si sostanziano principalmente su tre questioni (9):
a) scarsa oggettività sulla misurazione delle grandezze della matrice; b) visione buyer-centric;
c) staticità delle posizioni all’interno della matrice.
a) Scarsa oggettività sulla misurazione delle grandezze della matrice
Le decisioni basate sull’analisi di portafoglio sono estremamente sensibili alla scelta delle dimensioni, dei fattori, dei pesi e delle soglie. Day (1986) sostiene che le misure sono il tallone d’Achille di tutti i modelli di portafoglio. Con questa affermazione si vuole sottolineare come sia difficile quantificare le grandezze impatto sul profitto e rischio della fornitura e che sarebbe più opportuno valutare il peso con cui ciascun fattore incide su queste dimensioni e sul posizionamento dei codici nella matrice; cosa che al momento è valutata in modo soggettivo (Olsen and Ellram, 1997). Qual è la soglia che discrimina i valori “alti” da quelli “bassi”? Una errata valutazione della soglia può comportare una visione completamente diversa del quadro complessivo. De Boer (1998) suggerisce un approccio completamente personalizzato da parte dell’azienda, la quale dovrebbe individuare in autonomia i criteri, i pesi e le soglie più adeguate alle loro esigenze.
Una possibile soluzione al problema della misurazione è posizionare i codici nella matrice attraverso una valutazione consensuale svolta in sede di discussione dai membri di un team. In questo modo viene livellata la soggettività individuale e promossa la collaborazione tra le diverse funzioni aziendali. Questo approccio costituisce uno strumento di valutazione e analisi flessibile e personalizzabile.
Un altro approccio può essere quello di modificare i parametri della matrice in modo che descrivano un’unica grandezza chiara ed inequivocabile. Akzo Nobel Coatings (9) ha utilizzato il metodo one-by-one sostituendo i parametri classici del modello, cioè “importanza strategica” e “rischio della fornitura”, rispettivamente con “valore dell’acquisto” e “numero di fornitori” (alternativi). È chiaramente una semplificazione del modello proposto da Kraljic perché considera
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solamente due fattori per identificare le diverse situazioni e non l’interazione di un numero indefinito di fattori. D’altro canto in questo modo è possibile collocare gli oggetti nella matrice in modo più semplice e preciso.
Esiste anche la possibilità di quantificare con precisione le variabili della matrice tenendo conto della somma pesata del valore di tutti i fattori che influenzano tali variabili. È vero che questo approccio tenta di rispettare la complessità del modello proposto da Kraljic conservando tutti i fattori che descrivono in modo completo il sistema, ma questo non risolve comunque il problema della soggettività dei pesi assegnati ai fattori e, quindi, dei punteggi totali ottenuti. Un altro punto debole del metodo è associato all’effetto compensazione per il quale i fattori con alto valore compensano quelli a basso valore, dando una visione complessiva poco dettagliata della realtà delle cose.
Ognuno di questi metodi alternativi proposti può essere utilizzato in funzione di esigenze specifiche di:
➢ oggettività e semplicità per il metodo one-by-one;
➢ alto numero di fattori considerati e personalizzazione per il metodo delle somme pesate;
➢ velocità di analisi e flessibilità per il metodo del consenso.
b) Visione buyer-centic
Nell’approccio di Kraljic non sono considerate le intenzioni dei fornitori né le loro strategie. Il fornitore può valutare in maniera diversa la relazione con il cliente sia sulla base di considerazioni strettamente legate alla fornitura (dipendenza dal cliente, criticità del codice in oggetto) che su questioni di tipo strategico o di politiche interne. Questo può comportare un disallineamento di intenti tra cliente e fornitore. Lilliecreutz e Ydreskog (1999) sostengono che le strategie proposte da Kraljic non tengono conto dell’influenza che può avere il fornitore sul cliente. Entrambe le parti preferiscono una posizione dominante per ottenere i benefici che ne conseguono e questo genera un conflitto di interessi nella relazione (Gelderman and Van Weele, 2000). Entrambi gli attori tenteranno di influenzare la relativa posizione di potere (Cox, 2001).
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Van Weele amplia il punto di vista buyer-centric del modello di Kraljic in quanto prende in considerazione la relazione dal punto di vista del fornitore. Come si può vedere dalla Figura 13, al centro è presente la classica matrice di portafoglio ma, questa volta, ad ogni quadrante sono associate quattro diverse situazioni di fornitura in base al valore relativo del fornitore (inteso come posizione competitiva rispetto agli altri fornitori) e all’attrattività del cliente. In questo modo si hanno 16 possibili combinazioni, alcune delle quali rappresentano situazioni positive mentre altre descrivono un disallineamento delle strategie tra cliente e fornitore.
Figura 13 - L'approccio "Dutch windmill" (10)
Le quattro “pale” del mulino rappresentano il punto di vista del fornitore, elaborato da Carter nel 1998:
➢ Development. I clienti in questo quadrante sono importanti per la crescita del volume d’affari del fornitore. Si cercano opportunità per nuove idee o prodotti.
➢ Core. Sono clienti che vanno mantenuti ad ogni costo, fornendo loro un livello di qualità ed un servizio di alto livello.
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➢ Nuisance. Questi buyer hanno una scarsa attrattività per il fornitore, il quale dedicherà loro scarsa attenzione. Si tende ad eliminarli se non garantiscono un certo livello di profittabilità.
➢ Exploitation. Il fornitore cercherà di sfruttare la propria forza competitiva per ottenere accordi profittevoli di breve periodo. Si valuta l’eventualità di perdere il cliente.
Sia il fornitore che il cliente cercheranno di influenzare la propria attrattività per allineare la percezione della relazione che uno ha dell’altro verso una situazione di equilibrio.
c) Staticità delle posizioni all’interno della matrice
Il quadro complessivo che il modello descrive non tiene conto dei movimenti che possono fare gli oggetti all’interno della matrice. Quali sono le condizioni che permettono lo spostamento degli
item da un quadrante all’altro? In un articolo del Journal of Purchasing & Supply Management
(2003) (9) vengono distinti due tipi di direzioni strategiche: ➢ mantenere la posizione attuale;
➢ spostarsi verso un altro quadrante.
Le motivazioni che inducono le aziende a mantenere un certo codice nella stessa posizione possono essere dettate da un atteggiamento di accettazione della situazione attuale, perché magari si pensa che quella sia la posizione ideale, oppure perché le condizioni a contorno non permettono cambiamenti di stato. È importante notare che lo spostamento verso un'altra zona della matrice corrisponde ad una variazione di almeno una delle due variabili che caratterizzano la matrice: la migrazione dalla parte destra (Strategici o Colli di bottiglia) verso sinistra (Leva o Non Critici) implica necessariamente una riduzione del rischio (o complessità del mercato) di fornitura, per esempio contestualmente all’ingresso di un nuovo fornitore concorrente oppure per una riduzione della complessità del prodotto. Nel dettaglio, per ognuno dei quattro quadranti si possono distinguere almeno le diverse direzioni strategiche, come specificato di seguito ed illustrato in Figura 14.
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Figura 14 - Direzioni strategiche nella matrice di Kraljic (9)
1. Codici colli di bottiglia.
➢ Muovere questi codici verso un’altra posizione, solitamente verso il quadrante “Codici non critici”, significa ridurre la complessità del prodotto o cambiare fornitore al fine di ridurre il rischio di fornitura.