La nascita e lo sviluppo di un nuovo canale di vendita: il caso Piaggio & C S.p.A.
2.4. Digital Transformation e web presence
Spinta dall’onda dell’affermazione delle nuove tecnologie, la storica azienda delle due ruote ha riconosciuto l’innovativo ruolo assunto dai propri consumatori negli ultimi anni, ovvero quello di essere dei clienti sempre più digitali.
Con una serie di studi e ricerche di mercato (Piaggio Group, 2015b), Piaggio, in particolare, ha rilevato che il crescente uso delle tecnologie e dei mezzi informatici ha fortemente cambiato il modo in cui i propri clienti ricercano le informazioni necessarie al loro processo di acquisto.
L’azienda ha potuto constatare che circa l’80% del target di consumo, oggi, si reca, di fatti, in una concessionaria con una chiara identificazione dei modelli di interesse, questo perché ha già provveduto ad effettuare in precedenza ricerche online; il 34% si aspetta, invece, una decisa esperienza integrata tra canali fisici e digitali (Piaggio Group, 2015b).
La stesso studio Gearshift 2016 (Digital Industry, 2016) ha confermato tale trend, per quanto riguarda il consumatore automotive; questi, cioè, è sempre più “digital”.
48 Secondo quanto delinea la ricerca, il 96% di chi è interessato all’acquisto di un’auto, oggigiorno, fa indagini online, sfruttando soprattutto il canale YouTube.26
Più precisamente, chi effettua un acquisto, cerca il 39% di informazioni in più rispetto agli acquirenti degli anni passati. Se si considera che il tempo medio per comprare si è accorciato a 3,2 mesi e che le prove in concessionaria sono diventate in media 1,1, i dati dell’indagine suggeriscono che, non solo l’online dà accesso a un numero molto maggiore di informazioni, ma anche che queste informazioni sono più rilevanti e pertinenti, tanto da abbreviare la durata del percorso di spesa (Digital Industry, 2016).
Per tale ragione, l’impresa Piaggio ha cominciato ad elaborare, da diversi anni, un processo di ristrutturazione della propria gestione commerciale che è sfociata in quella che oggi è comunemente definita “Digital Transformation”, ovvero, come afferma Fabio Lalli, CEO di Iquii, nota agenzia web e di comunicazione italiana: «il processo che ridisegna e rende più competitiva l’offerta complessiva del proprio business tramite l’analisi e l’ascolto delle esigenze del mercato e per mezzo delle tecnologie digitali» (Lalli, 2016). In questo modo, il Gruppo ha compreso che i nuovi obiettivi e cambiamenti su cui puntare e innestare innovative strategie di commercio, saranno quelli di analizzare e ripensare l’intera esperienza del cliente, compresi tutti i punti di contatto (i famosi “touchpoint” descritti nel capitolo 1) con brand e prodotti, andando, soprattutto, a sviluppare nuovi canali di vendita e capacità di maneggiare gli strumenti di ICT (Information and Communications Technology).27
Un recente report pubblicato dal Gruppo Altimeter “The 2016 State of
Digital Transformation” (Solis, 2016), caratterizza per questo la rivoluzione
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Il video online è diventato il primo “scent of car”, il momento in cui il consumatore si avvicina virtualmente all’emozione di guida. Per questo motivo YouTube è la piattaforma di riferimento nelle prime fasi di contatto con un brand automotive, ovvero nel momento in cui si cerca un’esperienza percettiva. Il 41% di chi ha guardato un video online prima dell’acquisto lo ha fatto su YouTube, indicazione del fatto che oggi il digitale precede il momento emotivo di prova dell’auto (Digital Industry, 2016).
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Secondo il report pubblicato ad agosto da IDC, la spesa globale in prodotti e servizi IT è in continua crescita e si prevede che passerà dai 2.4mila miliardi di dollari nel 2016 a oltre 2.7mila miliardi nel 2020 (Lalli, 2016).
La maggior parte di essi deriverà da aziende che investono in cloud, mobilità e big data per portare avanti il proprio processo di Digital Transformation (Lalli, 2016).
49 digitale come una ridefinizione degli investimenti in nuove tecnologie, modelli di business e processi al fine di generare valore per i propri clienti e dipendenti e, competere in modo più efficace in una digital economy in costante cambiamento.
Consumatori e dipendenti, nella fattispecie, mutano i loro comportamenti ormai troppo più rapidamente di quanto le aziende siano in grado di adattarsi all’ambiente in cui operano, generando così criticità nei dipartimenti e nei processi aziendali, quali marketing, sales, servizi e innovazione. Di conseguenza, è diventata fondamentale la capacità di analizzare e ripensare l’intera esperienza del cliente, grazie soprattutto al supporto dei nuovi strumenti “tech” (Solis, 2016; Charlene, 2016).
La customer experience assume, perciò, un sempre maggior rilievo all’interno di un processo di Digital Transformation di un’azienda.
A dimostrazione di ciò, secondo ancora lo studio di Brian Solis, la causa primaria della trasformazione si riscontrerebbe, al 55%, proprio nella modifica degli atteggiamenti e preferenze dei clienti; i restanti fattori risiederebbero, invece,
per il 53% nelle opportunità di crescita in nuovi mercati;
per il 49% nella pressione esercitata dal vantaggio competitivo acquisito dai
competitor nel processo di Digital Transformation;
per il 42%, nei nuovi standard normativi.
Secondo anche quanto riportato nel Corporate Social Responsability
Report 2015 (Piaggio Group, 2015b) della Società, tutta questa trasformazione,
per il Gruppo, è andata e andrà ad inglobare nei prossimi anni due obiettivi fondamentali:
1. ridisegnare la customer experience integrando l’uso dei mezzi digitali per agevolare il target nel suo percorso d’acquisto, fornendo così un’esperienza integrata tra canali fisici e digitali, coerente e sempre più personalizzata sulle reali caratteristiche ed esigenze di ogni singolo cliente;
50 2. portare all’interno dell’azienda la maggiore conoscenza delle abitudini, bisogni e interessi dei propri clienti, per una gestione personalizzata di servizi, offerte e comunicazioni, tramite l’uso di nuove tecnologie.
La multicanalità sarà, di conseguenza, la base con cui sviluppare iniziative di comunicazione e business sempre più integrate e appaganti.
Quello che emerge, perciò, è che tendenzialmente per le imprese che desiderano essere sempre più competitive e innovative, è richiesto di abbracciare nuove soluzioni sulla base degli insight di mercato e sullo studio dei propri consumatori.
Aziende come Piaggio, stanno ponendo, per questo, una grande attenzione alle reali esigenze dei clienti, i quali chiedono una sempre maggiore esperienza di acquisto integrata tra mondo online e offline. Lo sviluppo, così, di nuovi canali di vendita, spinti soprattutto dall’avvento dei media digitali, diventa una necessità imminente, quanto di vantaggio competitivo, con tutto ciò che ne comporta.
Nel 2015, secondo questa intenzione, si è consolidata, ulteriormente, la
web presence dei marchi principali del Gruppo, con la creazione di nuovi digital assets a livello globale. Ad esempio, per supportare la linea di accessori per la
customizzazione di Moto Guzzi, è stata sviluppata una nuova vetrina digitale http://www.garagemotoguzzi.com/it/ e una serie di documentari sulle storie di customizzatori del brand di Mandello del Lario (Moto Guzzi Garage, 2015). Si è poi rafforzata la presenza sui social media con un’ attività quotidiana di posting di contenuti e di dialogo con i fans su Facebook, Twitter, Instagram e Pinterest (Piaggio Group, 2015b).
Antecedentemente, però, ben dal 2013, complice la crisi e la contrazione dei consumi e l’onda della “filosofia digital”, le Vendite Dirette hanno pensato di creare e lanciare un nuovo e primissimo canale di vendita online, ideato e prodotto, in una versione molto basica, nei propri uffici: convenzioni.piaggio.com; un portale web dedicato di acquisti diretti presso la casa madre Piaggio per un target specifico di clienti.
L’unità operativa, in questo modo e in maniera antesignana, scommettendo sulla rete e, in particolare, sul commercio elettronico, si è fatta promotrice di un
51 progetto virtuale che prima di allora, di quella data, nessun competitor aveva mai sviluppato.28
Il team dell’unità organizzativa, più precisamente, cogliendo e riscontrando l’evoluzione del comportamento dei propri consumatori, insieme alla diffusione e l’accesso sempre più preponderante alle nuove tecnologie, ha compreso che vi doveva essere una rivisitazione, quanto ripensamento, di proposizione della propria offerta sul mercato, insieme a quella di contatto con i propri clienti. I consumatori, infatti, diventando costantemente più attivi nel loro rapporto con e nel sistema economico hanno richiesto, tendenzialmente, sempre più, alle aziende un accesso semplice e ininterrottamente disponibile a prodotti e servizi, in quanto, soprattutto, maggiormente fruitori ed esperti con l’utilizzo di Internet.
Scommettendo perciò sulla tecnologia, insieme a studi, ricerche e una buona dose di esperienza nel campo del retail, è stata creata la formula del web più le Convenzioni; una prima base di partenza di un progetto multicanale di vendite online.
Tutto il Gruppo si aspetta così che, dal pioneristico lavoro delle Convenzioni, abbracciato ovviamente dalla Digital Transformation, vi sia un aumento nella preferenza accordata ai marchi di Piaggio & C. S.p.A. e un incremento nella soddisfazione e fedeltà della clientela, i quali, indiscutibilmente, si legano a traguardi come la market share ed il fatturato dell’intera azienda (Piaggio Group, 2015b).29
28 All’interno delle Vendite Dirette vengono effettuate analisi continue di benchmarking, le quali
hanno constatato che, prima del 2013, nessun competitor di Piaggio Group ha mai creato un portale di vendite dirette dei propri prodotti online.
29 Tale portale è stato nel 2016 replicato dal Mercato tedesco delle due ruote dell’impresa. Un
gesto che, senza alcuna ombra di dubbio, denota un risultato altamente vincente, quanto chiave di successo, per tutto il team delle Vendite Dirette Italia. Un duro lavoro che, dopo anni, si è affermato, notato e conseguentemente aperto ai primi contesti internazionali di Piaggio & C. S.p.A.
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2.5. Le Convenzioni Piaggio
Proprio all’interno dell’unità operativa delle Vendite Dirette Italia ho avuto la possibilità di poter svolgere il mio tirocinio curricolare, previsto dal corso di laurea LM 59, dell’Università di Pisa, per sei mesi.
Intraprendendo attività di comunicazione d’impresa e abbracciando il mondo delle politiche delle risorse umane, con focus, in particolare, sulle relazioni virtuose tra aziende e dipendenti, da Marzo ad Agosto 2016, affiancata dal Responsabile Commerciale Italia Vendite Dirette, insieme ai colleghi dell’ufficio Marketing, ho contribuito allo sviluppo di un nuovo canale di vendita per il Gruppo: le Convenzioni Piaggio.
Da più di dieci anni le Vendite Dirette curano lo sviluppo, implementazione, la gestione e la customer service di programmi di “benefit” per i dipendenti aziendali, sia di Piaggio & C. S.p.A. e sia dei clienti appartenenti al cosiddetto pacchetto di “Convenzioni”, cioè aziende o enti che siglano un accordo commerciale con il Gruppo e, a cui vengono offerte, a condizioni preferenziali, vantaggi esclusivi di acquisto (Colectivos Vip, 2013) legati al mondo dei veicoli a due ruote della Società.
L’intero progetto “Convenzioni” nasce dall’intuizione delle Vendite Dirette di accogliere ed abbracciare le politiche di welfare aziendale adottate nei confronti dei dipendenti di un’impresa, spostandole ed estendendole, però, in una chiave più commerciale, costruendo e generando così, non solo un nuovo canale di sbocco di prodotti nel mercato, ma anche quelle che sono e che si effettuano ormai da diverso tempo; vendite quasi in ottica di benefit.
Iniziative di questo genere, oggigiorno, stanno prendendo sempre più piede nelle realtà commerciali di molte imprese. L’orientamento che ne è alla base consta nel fatto che un’azienda può trarre profitto anche da attività che puntano sulla sostenibilità, responsabilità aziendale e, principalmente, la creazione di valore condiviso (Carosi, 2016a; Carosi 2016b; Sen, 2006).
L’azienda delle due ruote, attraverso le Convenzioni, avvia così
partnership con un numero selezionato di aziende, tese a promuovere, come su
scritto, i suoi prodotti e servizi, assicurando condizioni particolari su scooter e moto, in un rapporto esclusivo e diretto con i consumatori di riferimento.
53 La selezione delle aziende o enti, si basa, in virtù di ciò, su due macro principi:
1. la presenza a carattere nazionale di questi;
2. la sensibilità e continuità nel diffondere la Convenzione all’interno della propria azienda, utilizzando tutti i possibili canali informativi e istituzionali a disposizione; utili soprattutto a far circolare le informazioni relative ai propri progetti welfare. Ciò avviene soprattutto perché, tali attività, avendo una ragione prettamente sociale e “benefica”, non hanno e richiedono nessuna forma e alcun tipo di pubblicità. Tutto il lavoro si basa, quindi, su una proficua, costante e curata gestione della comunicazione aziendale tra imprese, disposte a dimostrarsi “generose” nei confronti delle risorse che, in queste, vi lavorano (Saporito, 2016).
L’obiettivo del progetto Convenzioni, oltre perciò a quello di generare vendite, è quello di:
motivare i dipendenti aumentando il loro senso di appartenenza all’azienda; rinsaldare il loro legame con essa;
fidelizzare i clienti/convenzionati al fine di forgiare una relazione duratura con loro;
posizionare l’immagine e il brand Piaggio facendolo conoscere a ulteriori migliaia di consumatori;
accrescere il grado di soddisfazione dei consumatori, fidelizzandoli ai brand di Piaggio & C. S.p.A.
Prima del 2013 (anno di nascita del portale web dedicato), le Convenzioni esistevano30, ma erano supportate da comunicazioni “semplici”, come circolari o mail, destinate a referenti aziendali, i quali si facevano carico di diffonderle presso le proprie imprese o enti di riferimento.
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Figura 2.3 – Esempi di comunicazioni prima dell’avvento del portale
Fonte: http://web.orienta.net
Con l’avvento, poi, sempre più prorompente, delle nuove tecnologie, di Internet e del suo uso, si è fatta strada l’esigenza (e lo hanno richiesto i clienti stessi31) di rinnovarsi e andare incontro a una domanda di consumatori sempre più
digital e di trasferire quindi il tutto all’interno di un portale web.
Tutto il progetto Convenzioni si sostanzia perciò, oggi, attraverso un sito specifico e personalizzato, dove accede solo chi ne ha diritto e, mediante cui, si ha il raggiungimento dell’obiettivo comune fra le aziende convenzionate, quello cioè di porre, come su evidenziato, un’offerta dedicata a tutti i propri dipendenti.
Ovviamente chi non riesce ad accedere al portale o non ha sufficienti
digital skills, quanto dimestichezza con il mondo online, viene comunque
affiancato e supportato da un operatore del team delle Vendite Dirette al fine di concretizzare e contribuire alla riuscita del rapporto welfare, ovvero la vendita, con tutti i benefici che apporta, di un prodotto due ruote di Piaggio & C. S.p.A.
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55 Il possibile divario digitale che un simile canale online può generare, viene, quindi, di conseguenza, azzerato. Senza esclusione di nessuno, ma sempre mantenendo l’ottica di innovazione data dal web, tutti possono usufruire dei progetti che il Gruppo riserva ai propri convenzionati e dipendenti.
Le Convenzioni vengono così gestite adattandole alle necessità della domanda di riferimento e facendole diventare un servizio dal valore altamente aggiunto per chiunque ne possa beneficiare. Allo stesso tempo esse diventano uno strumento efficace per differenziare l’azienda Piaggio dai competitor di settore e assumono anche la funzione di importante e preziosa fonte di informazione sulle necessità e preferenze dei clienti finali, in quanto si trasformano soprattutto in un canale di comunicazione ulteriore tra azienda e consumatori.
In ultima istanza, poi, tali attività, permettono di ampliare la strategia di marketing delle Vendite Dirette, i suoi fatturati e la politica multichannel dell’intera impresa (Colectivos Vip, 2013).
Il mix del raggiungimento di una politica multicanale, abbracciata dalle nuove tecnologie e un comportamento sempre più sostenibile del Gruppo, non fa altro, che caratterizzare l’ottica innovativa che la storica Società sta adottando da diverso tempo a questa parte.
Chi gestisce le Convenzioni, a questo proposito, deve svolgere una serie di attività che vanno, ad esempio, dalla ricerca e selezione di aziende da convenzionare, all’instaurazione di rapporti duraturi e di lungo periodo con queste e loro dipendenti, aggiornamento e profonda cura del portale web dedicato, formulazione e lancio di offerte commerciali, ricezione e coordinazione degli ordini, gestione della Customer Relationship Management (CRM), ecc.
Accostando così un canale elettronico/online, alla classica via di distribuzione del Gruppo (il retail/concessionari), oggi, gran parte dei modelli di moto e scooter che vediamo in circolazione per le strade di tutta Italia, probabilmente sono stati acquistati anche per mezzo del canale Convenzioni Piaggio.
Per avere un’idea dell’ampiezza del lavoro delle Convenzioni, di seguito è stata concessa da Piaggio & C. S.p.A. la pubblicazione della lista completa delle aziende ed enti oggetto del progetto welfare nell’anno 2016.
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Tabella 2.4 - Convenzioni Piaggio 2016
AGOAL Associazione Dipendenti Gruppo Intesa Sanpaolo
http://www.agoal.it/
BCUBE spa http://www.bcube.net/it/
BNP PARIBAS ITALIA http://www.bnpparibas.it/it/
CASSA NAZIONALE DI PREVIDENZA E