4.3 2015: una comparazione
Grafico 4.5 Vendite Portale Convenzioni (2013-2016)
Fonte: Piaggio & C. S.p.A.
60
Le stime riportate sono puramente indicative, ma vicine ai valori reali conseguiti. 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 2013 2014 2015 2016 Quantità di vendite Anni Vendite
109 Tali risultati sono in linea anche con il resoconto intermedio di gestione, al 30 Settembre 201661 (Piaggio Group, 2016b; Piaggio Group 2016c), relativo a tutto il Gruppo e approvato dal Consiglio di Amministrazione di Piaggio & C. S.p.A.
Questi, in particolare, constata che la performance della Società, nei primi nove mesi del 2016, è stata segnata da un trend di segno positivo, paragonata allo stesso periodo del 2015.
Da Gennaio a Settembre 2016, di fatti, il Gruppo Piaggio ha venduto complessivamente nel mondo 411.700 veicoli, in incremento del 3,9% rispetto alle 396.200 unità del corrispondente lasso temporale dell’anno precedente.
Più precisamente, per i veicoli a due ruote, al 30 settembre del 2016, il Gruppo registra vendite nel mondo di 266.400 pezzi (in incremento del 6,1% , in confronto alle 251.000 unità del 30 settembre 2015), per un fatturato netto di 730 milioni di euro in crescita del 4,1%, diversamente dai 701,1 milioni di euro attestati l’anno prima.
In particolare, nel settore scooter, come per il canale web delle Vendite Dirette, si sono segnalati, grandi risultati ottenuti soprattutto dai veicoli, Beverly,
Nuovo Piaggio Liberty e Piaggio Medley ABS. Il brand Vespa, invece, icona
storica di stile, tendenza e viabilità, non ha fatto altro che rafforzare la propria presenza nel mercato europeo, dove si è registrata una crescita dei ricavi del 3,6%. Per quanto concerne il settore delle moto, si sono consolidati, altresì, incrementi positivi, con vendite per Moto Guzzi (+8%), generate dalle V9 Roamer e Bobber e Aprilia con Tuono V4, per una crescita di fatturati del 43,4%.
Tornando più propriamente agli esiti del portale, di notevole importanza, come anche accennato nel paragrafo 4.2., è stato l’aumento di acquisti perpetrato dai dipendenti di Piaggio & C. S.p.A. Un traguardo molto importante per la Società, visto che uno degli obiettivi del progetto di Convenzione è quello di rivolgersi anche alle proprie risorse, nell’ottica, soprattutto (come aspirano la maggior parte dei piani di welfare aziendale), di aumentare il loro senso di appartenenza all’impresa e rinsaldare il legame con essa.
61 I dati dei mesi di Ottobre, Novembre e Dicembre 2016 non sono stati riportati, in quanto,
quando è stato scritto il presente paragrafo, non erano ancora stati pubblicati e ufficializzati da Piaggio Group.
110 Ovviamente, prima del lancio della versione online del progetto, le Convenzioni raggiungevano certamente importanti traguardi di business ma, i successi conseguiti negli ultimi anni dal canale web, hanno decretato la decisione di mandare avanti e ampliare, con più intensità, lo sviluppo del rinnovato lavoro.
Il portale online, tendenzialmente, piace e ha aumentato il grado di soddisfazione dei clienti, come confermano alcune testimonianze rilasciate dai consumatori, negli anni, al Gruppo. Di questi ne apprezzano soprattutto la su citata leva prezzo, la forma di acquisto online e l’esclusivo e diretto rapporto che hanno con Piaggio & C. S.p.A. nel comprare i suoi veicoli.
Le Vendite Dirette credono, in virtù di ciò, fermamente e ancora di più, nelle potenzialità offerte dal web e cercano, per questo, di appagare in modo ulteriore la loro domanda, la quale richiede una maggiore esperienza di acquisto integrata tra canale offline e online, in linea con l’evoluzione digitale che la società moderna sta attraversando da diversi anni a questa parte.
L’obiettivo futuro dell’unità operativa è, così, quello di consolidare il lavoro del portale Convenzioni Piaggio e progetto welfare, trasformando il tutto in una vera e propria vendita e canale online completi, aprendo, di conseguenza, il sito Convenzioni Piaggio a tutto il resto del mondo.
Più precisamente, lo scopo delle Vendite Dirette è quello di creare il primo portale, battezzato in Italia, nell’headquarter di Pontedera, di e-commerce targato Piaggio, estendendolo oltre i confini nazionali. Piaggio Group punta, altresì, ad essere la prima azienda al mondo, nel settore delle “due ruote”, a vendere online in una formula di e-commerce completa.
Per questo motivo, attualmente, il sito Convenzioni è riservato e dedicato ad un ristretto target di persone; sia per i problemi normativi che regolano il commercio elettronico dei beni mobili registrati, descritti nel capitolo 2, e sia perché è, ed era doveroso capire, quanto studiare, come far funzionare e conseguentemente, in base ai primi risultati ottenuti, potenziare il progetto; un lavoro altamente pioneristico, come evidenziato nelle precedenti pagine, in quanto è stato il primo portale online, in Italia, a erogare vendite da una casa madre di produzione di scooter e moto, direttamente al cliente finale.
111 La multicanalità in questo senso, per il Gruppo, non è più concepita come un semplice optional, ma come una seria opportunità per conseguire molteplici traguardi di business, inglobandola, più precisamente, come assioma, nelle proprie politiche commerciali.
Sulla scia di quella che è venuta ad affermarsi come la “Digital
Transformation” all’interno della nostra società, retail e digital marketing,
sembrano attestarsi così, come la coppia vincente, attuale e futura, nel mondo dello shopping, in un’ottica, soprattutto, di sinergia tra canali offline e online.
Oggigiorno, cioè, in un mondo in cui il digitale è diventato il centro della vita della maggior parte dei consumatori, bisogna altresì essere consapevoli, quanto avveduti, di saper introdurre le diverse strategie multichannel nei propri business, al fine di sfruttare al meglio tutte le opportunità e potenzialità offerte dal web.
Tramite l’integrazione dei classici canali distribuivi con quelli online di nuova generazione, Piaggio sembra, in questo modo, di aver compreso, quanto trovato, con il supporto dell’unità operativa delle Vendite Dirette Italia, la chiave di volta dei suoi prossimi successi futuri.
112
Conclusioni
Negli ultimi anni la sempre maggiore importanza assunta dalle tecnologie digitali e la globalizzazione dei mercati, ha fatto sì che mutasse sia il ruolo del consumatore, che lo scenario competitivo in cui oggi abitiamo.
Ciò ha costretto le imprese a rivedere parte delle proprie strategie e modelli di business e attuare, di conseguenza, approcci innovativi che, nella maggior parte dei casi, sono confluiti nel cosiddetto modello “multicanale”.
Sulla base di quella che è stata definita, in particolare, come “Digital
Transformation”, ovvero quel programma di cambiamenti che ha l’obiettivo di
sfruttare tutti gli strumenti digitali a disposizione di un’azienda per migliorarne il business, si sono realizzate le condizioni che hanno condotto alla concretizzazione, in linea generale, di nuove forme di competizione, il cui effetto, nell’ultimo decennio, si è sostanziato nell’introduzione e nell’affiancamento di reti distributive virtuali, come il commercio elettronico, accanto a quelle “fisiche” tradizionali, decretando l’affermazione del su citato multichannel managament.
Più precisamente, la volontà di ricercare un maggior grado di copertura del mercato, insieme a un potenziamento e sviluppo dei processi di differenziazione dell’offerta e un miglioramento, altresì, della relazione con una domanda sempre più esigente ed informata, ha spinto le aziende a revisionare e progettare nuove
vision e strategie d’impresa alternative.
Su questa scia, la storica e celebre azienda Piaggio & C. S.p.A., dal 2013, ha presentato sul mercato un nuovo canale di vendita.
Spinta dall’onda dell’affermazione delle nuove tecnologie digital, la nota Società delle due ruote, più di tre anni fa, ha cominciato ad elaborare un processo di ristrutturazione della propria gestione commerciale, che si è riversato nella determinazione di nuovi obiettivi e cambiamenti su cui implementare innovativi piani di marketing, comunicazione e sales, con il supporto, in particolare, di Internet e il commercio online.
Il team dell’unità operativa Vendite Dirette Italia, nello specifico, cogliendo e riscontrando la peculiarità di avere un consumatore costantemente
113 aggiornato e abile con l’uso dei nuovi strumenti media, ha compreso che vi doveva essere una rivisitazione, quanto ripensamento, di proposizione della propria offerta sul mercato, insieme a quella di contatto con gli acquirenti.
Così, secondo questa intenzione, più di tre anni fa, come accennato, il Gruppo ha pensato di creare e lanciare un nuovo e primissimo canale di vendita online: convenzioni.piaggio.com; un portale web dedicato di acquisti diretti presso la casa madre Piaggio, per un target specifico di clienti, i dipendenti e i convenzionati di Piaggio & C. S.p.A. Un progetto che trova il suo cuore in una politica di welfare aziendale (le Convenzioni) e che si sostanzia in una particolare condizione economica, di sconti e servizi dedicati, all’acquisto di veicoli 2/3 ruote del Gruppo.
Questo lavoro di tesi ha avuto pertanto l’obiettivo di testare l’efficacia di tale nuovo canale di vendita, ancora (nonostante siano passati quattro anni dal suo lancio), in via sperimentale e alla luce, in particolare, del suo restyling del 2015, al fine di valutarne i risultati, in termini, soprattutto, di soddisfazione o meglio benefici connessi ai consumatori, della loro affiliazione ai marchi Piaggio, all’aumento del market share e, in particolare, delle vendite, riscontrando in tal modo l’utilità dell’approccio multicanale adottato dalla Società.
Con i risultati ricavati si è giunti a dedurre che tale nuova presenza sul web, affiancando la classica “via” di distribuzione dell’azienda (i concessionari), ha conquistato, innanzitutto, certamente nuovi segmenti di mercato (le aziende convenzionate) e, con essi, è aumentato anche il gradimento della clientela. Il numero di iscritti al portale è, di fatti, cresciuto, di anno in anno, arrivando a totalizzare più di 14.000 utenti registrati nel 2016. Vi è stato, di conseguenza, un incremento delle quote di mercato e preferenza accordata ai marchi e prodotti della Società, constatata, nella fattispecie, dai volumi di acquisti dei veicoli sempre più elevati, in linea con il trend, fatturati e performance di tutto il Gruppo. Dal 2013 al 2016 sono state totalizzate oltre 1.100 operazione di sales, con un gap di più di 200 ordini da un anno all’altro, decretando e verificando così il successo e l’efficacia del nuovo canale distributivo, insieme alla nuova versione digitale dello stesso.
114 La vendita multicanale, offrendo, dunque, una varietà di punti di contatto con il cliente, ha accresciuto effettivamente la praticità e la facilità di acquisto, facendo salire, così, il profitto della Società.
Ma, l’evidenza empirica ha dimostrato, altresì, che la scelta di abbracciare la via virtuale è risultata essere un’alternativa vincente, in quanto ha migliorato l’offerta, studiato e monitorato in maniera più adeguata la domanda, sviluppato iniziative di marketing più efficaci, razionalizzato i costi e aumentato la flessibilità dei modelli di business adoperati, gettando, di riflesso, le basi per la costruzione di un project work futuro di più ampia portata.
L’obiettivo delle Vendite Dirette Italia è infatti quello di traghettare tutto il Gruppo a divenire, ed essere, la prima azienda al mondo e fare e-commerce di scooter e moto, direttamente al cliente finale, lanciando per questo un website dedicato. Il portale web Convenzioni non è che, in questo modo, una prima base sperimentale su cui pianificare e realizzare tale progetto.
La Società, così, e in maniera antesignana, scommettendo sulla rete e, in particolare, sul commercio elettronico, si è fatta promotrice di un programma virtuale, ancora in evoluzione e che prima del 2013 nessun competitor, secondo le ricerche di mercato delle Vendite Dirette, aveva mai elaborato.
Il sito Convenzioni Piaggio, quindi, per come è stato concepito, strutturato e sviluppato e, in base agli esiti riportati nelle ultime pagine del presente lavoro e come sostenuto anche dagli approcci teorici delineati nel capitolo 1, ha dimostrato di avere avuto degli effettivi ritorni in termini positivi, avvalorando e confermando le due leve principali che spingono oggigiorno le imprese ad adottare un approccio strategico-funzionale multichannel, ovvero il volume crescente di transazioni che da alcuni anni si realizzano online; la volontà di soddisfare le esigenze di un consumatore sempre più smart che utilizza abitualmente diverse tecnologie e canali per interagire con i brand in funzione del contesto, del prodotto/servizio e della fase del processo d’acquisto.
Quello che emerge, in conclusione, è che per le imprese che desiderano essere sempre più concorrenziali e innovative, oggigiorno, tendenzialmente, è richiesto di abbracciare nuove soluzioni sulla base degli insight di mercato e sullo studio dei propri consumatori.
115 Aziende come Piaggio, stanno ponendo, in virtù di ciò, una concreta attenzione alle reali esigenze dei clienti, i quali chiedono una sempre maggiore esperienza di acquisto integrata tra mondo offline e online.
Lo sviluppo, così, di nuovi canali di vendita, spinti soprattutto dall’avvento dei media digitali, diventa una necessità imminente, quanto di vantaggio competitivo; un obbligo per le imprese che vogliono seriamente competere sui mercati, nonché una grande possibilità per i consumatori che sanno cogliere e sfruttare tali opportunità.
116
Bibliografia
Ancma (Associazione Nazionale Ciclo Motociclo Accessori), “Chi siamo”, in www.ancma.it, consultato nel Settembre 2016.
Andal-Ancion A., Cartwright P., Yip G. (2003),“Digital Transformation of Traditional Businesses”, MIT Sloan Management Review, vol. 44, n. 4, pp. 34-41. Balasubramanian S. (1998), “Mail versus Mall: A Strategic Analysis of Competition Between Direct Marketers and Conventional Retailers”, Marketing
Science, vol. 17, n. 3, pp. 181-195.
Bassanini A., Scarpetta S. (2002), “Growth, technological change, and ICT diffusion: recent evidence from OECD countries”, Oxford Review of Economic
Policy, vol. 18, n. 3, pp. 324-344.
Bauman Z. (2011), Modernità liquida, Laterza, Roma-Bari.
Beatty R.C., Shim J.P., Jones M.C. (2001), “Factors influencing corporate Web site adoption: a time-based assessment”, Information & Management, vol. 38, n. 6, pp. 337-354.
Bell D. R., Gallino S., Moreno A. (2014), “How to win in an Omnichannel World”, MIT Sloan Management Review, vol. 56, n. 1, Settembre.
Bendoly E., Blocher J. D., Bretthauer K.M., Krishnan S., Venkataramanan M. A. (2005), “Online/ In-store Integration and Customer Retention”, Journal of Service
Research, vol. 7, n. 4, pp. 313-327.
Bennato D. (2011), Sociologia dei media digitali. Relazioni sociali e processi
comunicativi del web partecipativo, Laterza, Roma-Bari.
Benvenuti C. (2014) “Il paradigma “many-to-many”, in
http://www.aircommunication.it/paradigma-many-to-many/, consultato nel Gennaio 2017.
Berquier-Gherold V. (2000), “De ‘l’infomédiarie au ‘portal communautaire’: restructuration des marchés et protection de la vie privée, in La protection de la
vie privée dans la société d’information, Paris Presses Universitaires de France,
Paris, pp. 60-69.
Betti. F. (2015) “Omni-Channel Retail Strategy: integrare i canali di vendita per competere”, in
http://www.tsw.it/digital-marketing/omni-channel-retail-strategy-integrare-i- canali-di-vendita-per-competere/, consultato nel Novembre 2016.
117 Bettucci M., D’Amato I., Perego A., Pozzoli E. (2016), Omnicanalità: Assicurare
continuità all’esperienza del cliente, Egea, Milano.
Bisio C., Frigerio D. (2004), Business to consumer a misura di cliente. Una
visione dell’e-commerce focalizzata sulle esigenze dei consumatori, Franco
Angeli, Milano.
Blasi G. (1999), Internet. Storia e futuro di un nuovo medium, Guerini e Associati, Milano.
Boscaro A., Porta R. (2016), Marketing digitale per l’e-commerce. Tecniche e
strategie per vendere online, Franco Angeli, Milano.
Brondoni S.M. (2000-2001), “Politica di marca e gestione d’impresa”,
Symphonya. Emerging Issues in Management, ISTEI – University of Milan-
Bicocca, vol. 1, pp. 11-32.
Busacca B. (1992), “Complessità e comportamenti di consumo. Un approccio semiotico.”, Micro&Macro Marketing, vol. 2, pp. 133-151.
Business Dictionary (2017) “Click and mortar”, in
http://www.businessdictionary.com/definition/click-and-mortar.html, consultato nel Gennaio 2017.
Cao L., Li L. (2015), “The Impact of Cross-Channel Integration on Retailers’ Sales Growth”, Journal of Retailing, vol. 91, n. 2, pp. 198-216.
Carosi C. (2016a), “Sostenibilità e responsabilità sociale diventano fattori di fidelizzazione”, Promotion Magazine, vol. 166, pp. 26-28, Settembre.
Carosi C. (2016b), “Un mondo sostenibile quello visto da aziende e consumatori”,
Promotion Magazine, vol. 166, p. 27, Settembre.
Carù A., Cova B. (2011), Marketing e competenze dei consumatori, Egea, Milano. Casciabanca F. (2016) “5 consigli per aumentare le vendite integrando strategie online e offline”, in
http://www.ninjamarketing.it/2017/01/16/5-consigli-per-aumentare-le-vendite- strategie-online-offline, consultato nel Novembre 2016.
Cascone J., Dayton B., Ladd B., Hillman A., Alderman M. (2015), Achieving
assurance of supply in an omni-channel world, in
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Consumer- Business/gx-cb-supply-chain-omnichannel-020315.pdf, consultato nel Gennaio 2017.
Castaldo S., Mauri C. (2007), Innovazione, experience, partnership. Casi di
118 Caveney A., Jones D., Phillips J. (2015), Re-engineering the supply chain for the
omni-channel of tomorrow, in
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-re-engineering-the-supply- chain-for-the-omni-channel-of-tomorrow/$FILE/EY-re-engineering-the-supply- chain-for-the-omni-channel-of-tomorrow.pdf, consultato nel Gennaio 2017. Charlene L. (2016) “Top Digital Transformation Trends and Priorities for 2016”, in
https://www.slideshare.net/charleneli/top-digital-transformation-trends-and- priorities-for-2016, consultato nel Gennaio 2017.
Chaturvedi N., Martich M., Ruwadi B., Ulker N.(2013), The future of retail
supply chains. Operations as a Competitive Advantage in Retail, in
Future_of_retail_supply_chains%20.pdf, pp. 59-67, consultato nel Gennaio 2017. Colectivos Vip (2013), “Dipendenti”, in
www.colectivosvip.com/web/it, consultato nel Gennaio 2017. Colombini F. (2005) “Cos’è il marketing One to One?”, in
http://4marketing.biz/2005/12/cose-il-marketing-one-to-one/, consultato nel Gennaio 2017.
Convenzioni Piaggio (2013), “Convenzioni Piaggio”, in
http://convenzioni.piaggio.com/, consultato nel Dicembre 2016.
Corvi E. (2007), La comunicazione aziendale. Obiettivi, tecniche, strumenti, Egea, Milano.
Cozzi G., Ferrero G. (2004), Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendale, Giappichelli, Torino.
Daft R. (2014), Organizzazione aziendale, 5°ed. Apogeo, Milano.
Dasgupta S., Agarwal D., Ioannidis A., Gopalakrishnan S. (1999), “Determinants of information technology adoption: an extension of existing models to firms in a developing country”, Journal of Global Information Management, vol. 7, n. 3, pp. 30-40.
Degeratu A.M, Rangaswamy A., Wu J. (2000), “Consumer choice behavior in online and traditional supermarkets: The effects of brand name, price, and other search attributes”, International Journal of Research in Marketing, vol. 17, n. 1, pp. 55-78.
Digital Industry (2016), “Gearshift 2016: il consumatore automotive è sempre più digitale”, in
http://www.ninjamarketing.it/2016/09/20/gearshift-2016-il-consumatore- automotive-e-sempre-piu-digitale/, consultato nell’Ottobre 2016.
119 Dizionari La Repubblica (2011) “Micromarketing”, in
http://dizionari.repubblica.it/Italiano/M/micromarketing.php, consultato nel Novembre 2016.
Fabiani S., Schivardi S., Trento S. (2005), “ICT adoption in Italian manufactoring: firm-level evidence”, Industrial and Corporate Change, vol. 14, n. 2, pp. 225-249.
Fabris G. (2003), Il nuovo consumatore. Verso il postmoderno, Franco Angeli, Milano.
Falk T., Schepers J., Hammerschmidt M., Bauer H. (2007), “Identifying Cross- Channel Dissynergies for Multichannel Service Providers”, Journal of Service
Research, vol. 10, n. 2, pp. 143-160.
Ferrero G. (1980), Imprese e management, Giuffrè, Milano.
Foglio A. (2014), E - commerce e Web marketing. Strategie di web marketing e
tecniche di vendita in Internet, Franco Angeli, Milano.
Friedman V. (2011) “Responsive Web Design: What It Is And How To Use It”, in https://www.smashingmagazine.com/2011/01/guidelines-for-responsive-web- design/, consultato nel Gennaio 2017.
Gallino S., Moreno A. (2014), “Integration of online and offline channels in retail: The impact of sharing reliable inventory availability information”, Management
Science, vol. 60, n. 6, pp. 1434-1451.
Gensler S., Dekimpe M.G., Skiera B. (2007), Evaluating Channel Performance in Multi-Channel Environments, Journal of Retailing and Consumer Services, vol. 14, pp. 17-23.
Giardini R. (2016), “L’orientamento al cliente crea benefici economici e vantaggio competitivo”, Promotion Magazine, vol. 166, pp. 12-13, Settembre. Google (2014) “Eccellenze in Digitale”, in
https://eccellenzeindigitale.withgoogle.com, consultato nel Gennaio 2017. Google (2017) “Come viene definita una sessione in Analytics”, in
https://support.google.com/analytics/answer/2731565?hl=it, consultato nel Febbraio 2017.
Guida G. (2011), La qualità dei siti web per il successo di un’impresa. Come
governare i processi di progettazione, realizzazione e gestione dei portali aziendali, Franco Angeli, Milano.
Gulati R., Garino J. (2000), “Get the Right Mix of Bricks & Clicks”, Harvard
120 Guo J., Sun C. (2004), “Global Electronic Markets and Global Traditional markets”, Electronic Markets, vol.14, n. 1, pp. 4-12.
Haller S. A., Siedschlag I. (2011), “Determinants of ICT adoption: evidence from firm-level data”, Applied Economics, vol. 43, n. 26, pp. 3775-3788.
Heckmann P., Huisman R., Kesteloo M., Schmaus B. (2012), Cross-Channel
Integration in Retail Creating a Seamless Customer Experience, in
http://www.booz.com/global/home/what-we-think/reports-white-papers/article- display/cross-channel-integration-retail-creating, consultato nel Gennaio 2017. Herhausen D., Binder J., Schoegel M., Herrmann A. (2015), “Integrating bricks with clicks: retailer-level and channel-level outcomes of online–offline channel integration”, Journal of Retailing, vol. 91, n. 2, pp. 309-325.
Hitt L. M., Frei F. X. (2002), “Do better customers utilize electronic distribution channels? The case of PC Banking”, Management Science, vol. 48, n. 6, pp. 732- 748.
Hollenstein H. (2004), “Determinants of the adoption of information and communication technologies”, Structural Change and Economic Dynamics, vol. 15, n. 3, pp. 315-42.
Huseby T., Lala S., Pressman A. (2012), Engaging Multichannel Customers, in https://www.atkearney.com/documents/10192/666269/Engaging+Multichannel+C onsumers.pdf/d3c31b47-4227-4b3e-a0c6-0a170f65fcda, consultato nel Gennaio 2017.
Jorgenson D. W., Stiroh K. (2000), “Raising the speed limit: US economic growth in the information age”, Brookings Papers on Economic Activity, vol. 31, n. 1, pp. 125-236.
Kauffeld R., Hagen H., Conrad A. (2012), The mandate for multichannel retail:
Evaluating supply chain models, in
http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_The-Mandate-for- Multichannel-Retail.pdf, consultato nel Gennaio 2017.
Kowtha N. R., Choon T. W. (2001), “Determinants of website development: a study of electronic commerce in Singapore”, Information and Management, vol.