Dimensioni dell’integrazione verticale

Quanto abbiamo appena visto può essere razionalizzato facendo riferimento alla tipologia di decisione55 _{che un’impresa prende quando stabilisce di integrarsi verticalmente.} Harrigan nei suoi studi individua quattro dimensioni in cui possono essere raggruppate queste decisioni. (1) La prima decisione riguarda il numero di fasi del processo produttivo che l’impresa andrà a svolgere ovvero “quanto lontano sia a monte che a valle nella catena produttiva l’impresa si vuole posizionare”56_{. (2) Una volta deciso quali fasi svolgere} l’impresa dovrà anche decidere l’ampiezza delle attività da svolgere internamente per ogni fase di produzione e conseguentemente anche le attività da acquistare nel mercato. “L’ampiezza delle attività integrate è il numero di tasks che le imprese svolgono internamente. Imprese che svolgono molti compiti a monte o a valle internamente sono ampiamente integrate; imprese che svolgono pochi compiti sono limitatamente integrate”57_{. (3) Una terza decisione riguarda il grado d’integrazione ovvero la} proporzione di risorse (beni o servizi) prodotte che vengono trasferite internamente o vendute all’esterno. “Le imprese completamente integrate trasferiscono pressoché il cento

53 _{In caso di fusione si fonderà con questa.}

54 _{Come evidenzia anche Riordan in Competitive Effects of Vertical Integration solitamente crescita interna}

e acquisizioni hanno differenti impatti (anti)concorrenziali. La crescita interna di norma porta ad un’espansione del mercato che, salvo in casi particolari, non genera problematiche dal punto di vista concorrenziale. Nell’altro fronte acquisizioni o fusioni potrebbero generare questioni di concorrenzialità e in alcune industrie è necessario avere l’autorizzazione a procedere da parte dell’autorità antitrust.

55 _{Come puntualizza nei suoi studi Harrigan queste possono essere prese coscientemente o inconsciamente.} 56 _{Harrigan K.R. (1986), Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions. Strategic}

Management Journal, Vol. 7, pp. 535-55.

57 _{Harrigan K.R. (1984), Formulating Vertical Integration Strategy. Academy of Management Review.}

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percento di un particolare bene o servizio internamente”58_{. (4) La forma di controllo} dell’integrazione verticale è l’ultima tipologia di decisione presa dall’impresa che si sta integrando. In questo caso in particolare la decisione riguarda la quantità di equity detenuta dall’impresa nelle business units posizionate nelle fasi riguardanti l’integrazione. Come specifica Harrigan “in alcuni casi specifici contratti, franchises, joint ventures, o altre forme di quasi-integrazione possono essere delle buone alternative ad iniziative interamente controllate”59_.

Harrigan60 _{nei suoi studi testa anche gli effetti di queste decisioni sui risultati delle} imprese integrate verticalmente di cui ora si darà visione dei più significativi. Circa il numero di fasi del processo produttivo da svolgere la ricerca mostra come le imprese di minor successo perdano l’opportunità di penetrare mercati potenzialmente profittevoli operando in poche fasi del processo quando le industrie sono ancora giovani. All’apposto le imprese di maggior successo estendono il loro raggio di azione ad un numero più elevato di fasi quando le industrie sono giovani così da poter rispondere velocemente ai cambiamenti tecnologici inoltre queste imprese risultano anche essere presenti in un maggior numero di fasi quando il valore aggiunto dei fornitori è elevato così da appropriarsene. Riguardo l’ampiezza delle attività svolte internamente Harrigan ha individuato che le imprese di minor successo prendono parte solo a poche attività quando le industrie sono concentrate e questo evidenzia la perdita di un’opportunità dato che le industrie più concentrate sono anche le più stabili e quindi hanno un ambiente più ospitale dove accrescere il numero di attività svolte. Questa opportunità al contrario è ben sfruttata dalle imprese più di successo che svolgono un numero maggiore di attività anche quando nell’industria sono presenti fornitori o clienti con un potere contrattuale relativo elevato. Per quanto riguarda il grado di integrazione verticale Harrigan ha dimostrato che le imprese che hanno minor successo solitamente acquistano ridotte quantità di prodotto internamente quando il prodotto ha una media complessità. Le imprese di maggior successo risultano avere un elevato grado di integrazione a monte quando si basano su una strategia si elevata qualità del prodotto inoltre le imprese di successo hanno un grado di integrazione ridotto quando operano in industrie altamente volatile, questo per

58 _{Harrigan K.R., Formulating Vertical Integration Strategy.} 59 _{Harrigan K.R., Formulating Vertical Integration Strategy.}

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minimizzare le barriere all’uscita. Per quanto riguarda il grado di integrazione a valle le imprese di minor successo sembrano vendere attraverso canali di distribuzioni propri commodity o prodotti con un brand poco rilevante. Le imprese di maggior successo invece sono più integrate verticalmente quando il valore aggiunto dei distributori o dei clienti è elevato, quando hanno una strategia basata su prodotti ad elevata qualità o con un brand molto forte; tutto questo permette di creare e sviluppare una posizione unica nel mercato e difenderla. Le imprese di successo scelgono invece canali di vendita esterni quando vi sono molteplici distributori o clienti disponibili. Infine l’autore trova che non vi siano particolari relazioni statistiche tra la forma di controllo dell’integrazione verticale e l’insuccesso delle imprese. Spesso però, fa notare Harrigan, le imprese di successo si integrano con forme di controllo che implicano meno della piena proprietà quando il valore aggiunto delle imprese a monte o a valle non è particolarmente elevato. Preferiscono però forme di quasi integrazione che dei meri accordi contrattuali per partecipare alle attività a valle quando vi sono delle discrete marginalità. Inoltre si tende a preferire forme di quasi integrazione rispetto agli accordi contrattuali in industrie in cui dove i prodotti sono protetti da brevetti o sono presenti particolari conoscenze e segreti industriali essenziali per il successo dell’impresa.