L’analisi

3.1.1 Gli intervistati, le domande e i limiti

Per avere una comprensione maggiore della strategia di integrazione verticale implementata da Luxottica si è voluto effettuare un’analisi interna al gruppo attraverso delle interviste. L’analisi per il numero di intervistati e per come sono state costruite le domande è di tipo qualitativo. L’obbiettivo è quello di ottenere un visuale sulla strategia adottata da chi ogni giorno si trova a prendere delle scelte per applicarla. Le interviste hanno riguardato vari aspetti dell’integrazione verticale e sono state rivolte a manager e dirigenti della società. In particolare sono stati nove gli intervistati tra manager e dirigenti di diverse funzioni e dipartimenti. In accordo con la policy aziendale di Luxottica si è

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potuto procedere alle interviste ma non sarà possibile fornire indicazioni riguardanti le identità o la job title degli intervistati. Si farà riferimento quindi in forma anonima agli intervistati citando la funzione di appartenenze e/o l’area lavorativa. Sempre per lo stesso motivo non sarà possibile riportare il testo integrale delle interviste all’interno dell’elaborato. In questo ultimo capitolo saranno riportati dei virgolettati tratti dalle interviste nonché le maggiori evidenze che si è potuto dedurre dall’analisi effettuata. Le domande sono state poste in modo da indagare differenti fenomeni dell’integrazione verticale ed hanno avuto numero variabile durante le interviste. In particolare la maggior parte dei quesiti ha riguardato i vantaggi e gli svantaggi dell’integrazione verticale. Su questo argomento vi è stato un quesito che si è ripetuto uguale fra tutti gli intervistati per comprendere quali sono per essi i maggiori benefici ma anche i rischi dell’integrarsi e quali poi quelli specifici del caso Luxottica. Si riporta qui sotto la domanda per una maggiore chiarezza.

Parlando in generale quali sono per Lei i vantaggi più rilevanti dell’essere verticalmente integrato e quali invece i rischi? Ed invece in relazione a Luxottica?

Dopodiché si sono indagati i singoli vantaggi e rischi che la letteratura individua e che sono stati trattati nel capitolo I211 per le varie funzioni aziendali. In questo caso quindi le domande sono state diverse tra gli intervistati per poter cogliere il punto di vista di ciascuna funzione nello specifico rischio o vantaggio. In particolare si vuole capire come Luxottica abbia sfruttato i maggiori vantaggi individuati dalla letteratura e se in caso ve ne sono di diversi. Inoltre si è voluto approfondire dal lato dei rischi le strade intraprese per risolvere particolari problematiche o criticità che la letteratura evidenzia. Si ritiene che data l’esperienza dell’azienda nell’applicazione di questa strategia possa essere interessante proprio capire come si è posta davanti ai più comuni svantaggi. In questo caso le domande effettuate non sono riportate qui per motivi di spazio essendo diverse tra gli intervistati. Il secondo argomento indagato tramite le interviste è stato l’impatto che l’integrazione verticale ha sulle varie funzioni aziendali. Si vuole così capire se lo svolgimento delle varie attività all’interno di aziende verticalmente integrate è diverso rispetto ad aziende che non attuano questo tipo di strategia. Inoltre si è voluto capire se

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durante l’espansione del grado di integrazione verticale vi sono particolari attività svolte, obbiettivi fissati e rischi da evitare per le specifiche funzioni aziendali.

Ogni qual volta che Luxottica decide di integrarsi (internamente o tramite M&A) qual è il ruolo specifico della sua funzione, quali obbiettivi vengono perseguiti e quali rischi evitati? E cosa vi è di diverso nella sua funzione rispetto ad un’impresa non integrata? Vi sono particolari cambiamenti?

Il terzo ed ultimo argomento trattato è stata la relazione tra integrazione verticale e dimensione internazionale delle aziende. Nella letteratura riguardante integrazione verticale ed internazionalizzazione non vi sono molti riferimenti ad una relazione fra le due dimensioni. Gli spunti che è possibile trovare nei vari studi sono legati soprattutto ad offshoring e reshoring, che abbiamo visto nel capitolo I, e al filone delle fusioni ed acquisizioni cross border. Quest’ultime possono essere una modalità attraverso la quale un’impresa espande il suo grado di integrazione verticale, ad esempio acquistando un soggetto estero che svolge attività a monte o a valle rispetto all’acquirente, ma nella letteratura non sono evidenziate particolarità rispetto ad altre effettuate non al fine di integrarsi verticalmente. La domanda è stata quindi posta per capire se gli intervistati ritengono che vi sia o meno una relazione tra integrazione verticale ed internazionalizzazione. Se vi possono essere dei vantaggi ad internazionalizzarsi essendo integrati o viceversa ad integrarsi essendo internazionali. Qui si riporta la domanda per una migliore comprensione

Vi è per Lei un collegamento tra la dimensione internazionale delle imprese ed integrazione verticale? Essere internazionali incentiva o disincentiva l’integrazione verticale? E viceversa essere integrati verticalmente incentiva l’internazionalizzazione oppure vi sono particolari fenomeni che la scoraggiano? Perché?

Per quanto riguarda la composizione dei nove intervistati come si è già detto questi provengono da funzioni diverse. In particolare le funzioni toccate sono state il finance, il controllo di gestione industriale, il marketing, le ricerche e sviluppo e le risorse umane a

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cui si vanno ad aggiungere managers e dirigenti provenienti dalle aree wholesale and retail, STARS212, dal nuovo business delle lenti ed infine da Oakley.

Si sa che l’analisi così effettuata riporta dei limiti dovuti alla mancanza di corposità del campione nonché la difficoltà nel poter fare confronti tra alcune domande, dato che queste variano tra gli intervistati. Il fine però di questa analisi qualitativa, come già espresso, vuole essere quello di avere una visuale interna all’azienda dei processi, delle caratteristiche e degli obbiettivi nell’attuazione della strategia di integrazione. Alcuni limiti sono anche da ricondurre alla difficoltà oggettiva che vi è nell’effettuare interviste all’interno di aziende, limiti soprattutto di tipo temporale dato comunque l’impegno richiesto dal tipo di analisi.

3.2 Le maggiori evidenze