L’industria bancaria italiana, in linea con i principali Paesi europei, a partire dagli anni Novanta, è stata interessata da un intenso processo di concentrazione che ne ha modificato profondamente la struttura, come dimostra, per esempio, la netta riduzione del numero di banche operanti nel nostro Paese (cfr. Tabella 12 – Cap. II, par. 2). Quello che risulta interessante capire ora è se l’intero nostro sistema bancario e i principali gruppi bancari199 in esso presenti, siano riusciti o meno, nel periodo considerato, a trarre dei benefici, in termini di efficienza operativa, da tale mutato contesto, ovvero se in Italia i processi di M&A, apportando significative modifiche strutturali al sistema bancario, abbiano portato ad un incremento o a un decremento dell’efficienza nel settore del credito.
A tale scopo l’analisi dell’efficienza operativa deve essere effettuata prendendo in considerazione la dinamica dei costi operativi, comprensivi di spese per il personale, di altre spese amministrative e di ammortamenti, in rapporto ai margini di intermediazione, ovvero si dovrà procedere a calcolare il cosiddetto Cost-Income ratio sia dell’intero nostro sistema bancario, sia dei principali gruppi bancari italiani esistenti. Un primo contributo al riguardo si ottiene dalla lettura delle Relazioni annuali di Banca d’Italia. Secondo quest’ultima gli impatti generati dalle operazioni di M&A sull’intera
199
Banca d’Italia per “principali gruppi bancari” intende, per esempio, i primi sei gruppi bancari per totale dell’attivo. Si veda Banca d’Italia, Relazione Annuale, Roma, 31 maggio 2006.
industria bancaria italiana, nel periodo compreso tra il 1990 e il 2005, sono stati positivi, dal momento che si è assistito ad un miglioramento dell’efficienza operativa. La Tabella 14 mostra, infatti, che il Cost-Income ratio del nostro sistema bancario, all’interno dell’intervallo di tempo considerato, ha subito una riduzione di 1,94 punti percentuali. Tuttavia, la dinamica positiva di tale indicatore, non è da attribuire né all’andamento dei costi operativi dell’intero sistema bancario italiano, che dal 1990 al 2005 sono aumentati di 70,69 punti percentuali, passando da 22.409 milioni di euro a 38.252 milioni di euro, né tanto meno a quello delle spese per il personale, principale voce dei costi operativi, che dal 1990 al 2005 sono aumentate di 53,56 punti percentuali, passando da 14.570 milioni di euro a 22.375 milioni di euro. La riduzione registrata dal Cost-Income ratio del nostro sistema sembra, invece, dovuta all’incremento, di ben 76,31 punti percentuali, registrato dal margine di intermediazione, ottenuto sommando i ricavi netti da servizi al margine di interesse.
Tabella 14 – Efficienza operativa dell’intero sistema bancario italiano (1990-2005) Anno Costi operativi (milioni di euro) Margine di Intermediazione
(milioni di euro) Cost-Income ratio* (%)
1990 22.409
(di cui spese per il personale: 14.570) 36.414 61,54
1991 25.383
(di cui spese per il personale: 16.404) 39.395 64,43 1992 (di cui spese per il personale: 18.109) 28.537 43.620 65,42 1993 (di cui spese per il personale: 18.904) 30.294 50.116 60,45
1994 30.575
(di cui spese per il personale: 19.625) 44.842 68,18 1995 (di cui spese per il personale: 20.271) 32.161 47.678 67,45
1996 33.309
(di cui spese per il personale: 21.213) 50.060 66,54
1997 34.314
(di cui spese per il personale: 21.214) 50.034 68,58
1998 33.939
(di cui spese per il personale: 20.485) 55.791 60,83
1999 35.105
(di cui spese per il personale: 20.503) 57.973 60,55
2000 36.762
(di cui spese per il personale: 20.702) 65.802 55,87
2001 38.447
(di cui spese per il personale: 20.966) 69.570 55,26
2002 40.329
(di cui spese per il personale: 22.011) 67.390 59,84
2003 42.261
(di cui spese per il personale: 23.164) 69.430 60,87
2004 38.531**
(di cui spese per il personale: 25.303) 66.018** 58,40** 2005 38.252***
(di cui spese per il personale: 22.375) 64.202*** 59,6*** Note:
- * il Cost-Income ratio è il rapporto tra i costi operativi e il margine di intermediazione;
- ** i dati riferiti al periodo compreso tra il 1990 e il 2004 sono tutti relativi all’intero sistema bancario italiano. Tuttavia, all’interno della Relazione di Banca d’Italia del 31 maggio 2006 si trovano riportati i costi operativi e le spese per il personale del 2004 e del 2005 calcolate sul “Totale gruppi”, anziché sull’ “intero sistema bancario”. A tal proposito, si osserva che il totale dei gruppi bancari italiani (83 nel 2004) presentavano nel 2004 costi operativi pari a 37.218 milioni di euro e spese per il personale pari a 22.408 milioni di euro, contro quelli riferiti all’intero sistema bancario italiano pari, sempre nel 2004, rispettivamente a 38.531 e 25.303 milioni di euro. Stessa situazione vale anche per i costi operativi e il cost-income ratio che, nell’anno considerato, erano pari rispettivamente a 59.050 milioni di euro, contro i 66.018 milioni di euro riferiti all’intero sistema bancario italiano, e a 63,0%, contro il 58,40%, relativo sempre all’intero sistema bancario italiano;
- *** i Costi operativi, il Margine di Intermediazione e il Cost-Income ratio del 2005 sono calcolati, a differenza degli anni precedenti, sul “Totale gruppi”, che nel 2005 in Italia ammontavano a 85,2 in più rispetto al 2004.
Fonte: Banca d’Italia, Relazione Annuale, anni vari, (www.bancaditalia.it).
Gli effetti generati dalle fusioni e/o acquisizioni in termini di efficienza operativa non devono essere, però, valutati solo a livello di sistema bancario, ma, come è già stato anticipato in precedenza, per completare l’analisi devono essere presi in considerazione anche quelli riferiti ai principali gruppi bancari presenti in Italia.
A tal fine, un primo importante contributo ci viene fornito, ancora una volta, dalla Banca d’Italia che, all’interno delle sue Relazioni Annuali, ha provveduto a calcolare il Cost-Income ratio riferito ai principali gruppi bancari, intesi come i primi sei presenti in
Italia per totale dell’attivo. In particolare, la Tabella 15 evidenzia che il sopra citato indice di conto economico200 si è caratterizzato per aver subito, tra il 2002 e il 2004, una riduzione pari a due punti percentuali, da attribuire principalmente all’andamento positivo registrato dai costi operativi e dalle spese per il personale che, nel periodo considerato, si sono ridotti, in media, rispettivamente del 2,7 e dell’1,8 per cento. Tuttavia, nel 2005, i costi operativi, nonostante una riduzione positiva del 2,7% registrata dalle spese per il personale, sono aumentati di quasi un punto e mezzo e ciò non ha fatto altro che ripercuotersi negativamente sul Cost-Income ratio che, tra il 2004 e il 2005, ha manifestato una crescita di circa 0,7 punti.
Tabella 15 - Efficienza operativa dei principali gruppi bancari italiani* (2002-2005)
Valori (milioni di euro) 2005 2004 2005 2004 2003 2002 Margine di intermediazione 42.939 39.216 9,5 -3,8 1,2 -6,1 Costi operativi di cui:
Spese per il personale
25.405 (14.965) 25.020 (15.388) 1,5 (-)2,7 (-)1,9 (-)1,1 (-)3,5 (-)2,6 (-)2,9 (-)1,8 Tassi di cresci ta (% ) Cost-Income ratio** 59,2 58,5 57,3 60,2 Note:
- * primi sei gruppi bancari per totale dell'attivo;
- ** il Cost-Income ratio è il rapporto tra i costi operativi e il margine di intermediazione. Fonte: Banca d'Italia, Relazione Annuale, anni vari, (www.bancaditalia.it).
Sulla base dei dati di Banca d’Italia sopra riportati, si può desumere che le aggregazioni bancarie abbiano, in un certo qual modo, contribuito a migliorare l’efficienza operativa sia dell’intero sistema bancario italiano sia quella dei nostri principali gruppi bancari esistenti, dal momento che in entrambi i casi si è assistito ad un andamento tendenzialmente positivo del Cost-Income ratio, ovvero ad una sua riduzione. Ciò non significa, però, che risulti legittimo imputare stringenti nessi di causa ed effetto fra i processi di aggregazione e il più efficiente funzionamento del sistema bancario italiano; sembra, invece, più corretto ritenere che vi sono anche altri fattori che hanno partecipato
200
Il Cost-Income ratio dei principali gruppi bancari riportato nella Tabella 15, è calcolato sull’intervallo di tempo compreso tra il 2002 e il 2005, dal momento che il 2002 rappresenta l’ultimo anno per il quale si dispone di dati comparabili con quelli più recenti. Banca d’Italia ha, infatti, iniziato ad utilizzare, all’interno delle sue Relazioni Annuali, l’espressione “principali gruppi bancari”, per indicare i primi sei gruppi bancari per totale dell’attivo, solamente a partire dal 2002. Negli anni precedenti Banca d’Italia utilizzava, invece, il termine “grandi banche” per riferirsi alle prime dieci sempre per totale dell’attivo.
a migliorare l’efficienza della nostra industria bancaria; ne sono un esempio le accresciute dimensioni che hanno consentito anche alle nostre banche di realizzare maggiori ricavi specie nell’offerta di servizi finanziari non tradizionali e le nuove tecnologie dell’informazione che hanno permesso alle imprese bancarie italiane di
avviare una più efficiente organizzazione del lavoro e dei canali distributivi. Banca d’Italia, però, non è stata l’unica che ha cercato di analizzare l’impatto generato
dalla ristrutturazione del sistema bancario italiano sull’efficienza della nostra industria bancaria. Interessanti risultano essere anche i contributi apportati dall’Associazione per lo Sviluppo degli Studi di Banca e Borsa (ASSBB)201 e dall’European Banking Report - Associazione Bancaria Italiana (EBR-ABI), entrambi rivolti ad interpretare l’evoluzione dell’efficienza operativa nel sistema bancario italiano e a confrontarla, successivamente, con quella dei principali gruppi bancari presenti in altri Paesi europei, come, per esempio, in Francia, in Germania, in Spagna e nel Regno Unito.
In particolare, l’ASSBB202, dopo aver individuato il campione oggetto di studio, costituito dai primi cinque gruppi bancari presenti in Italia tra il 2000 e il 2004, sulla base dell’ammontare del totale attivo di bilancio al 31 dicembre 2004 (Intesa: $ 374.010 mln; Unicredito: $ 362.102 mln; San Paolo-IMI: $ 287.601 mln; Capitalia: $ 180.852 mln; Monte dei Paschi di Siena: $ 176.202 mln), sostiene che nel quinquennio oggetto di analisi sia stata perseguita una diversa strategia di ricerca di maggior efficienza operativa da parte dei cinque big players rispetto ai cosiddetti “altri gruppi”, tra i quali vengono fatti rientrare i gruppi bancari di medio/piccola dimensione203. Infatti, tale indagine ritiene che, mentre i primi si sono caratterizzati per aver adottato un approccio rivolto a migliorare il Cost-Income ratio attraverso la riduzione dei costi operativi, i secondi hanno, invece, decisamente puntato sullo sviluppo dei ricavi, rappresentati dal margine di intermediazione (vedi Figura 3).
201
L’Associazione per lo Sviluppo degli Studi di Banca e Borsa, costituita nel 1983, è un’associazione senza finalità di lucro tra banche e intermediari finanziari che opera in collaborazione con le facoltà economiche dell’Università Cattolica con il fine di promuovere la formazione e l’aggiornamento professionale dei quadri e del management delle banche aderenti.
202
Si veda M. Morelli, F. Viola, “Il quadro economico di riferimento e la redditività delle banche”, in Quaderni ASSBB, 228, marzo 2006, p. 15 e ss.
203
Figura 3 – Dinamica di costi e ricavi in Italia (2000-2004) Costi operativi (2000=100) 90 95 100 105 110 115 120 2000 2001 2002 2003 2004 Altri gruppi Big players Margine di intermediazione (2000=100) 90 95 100 105 110 115 120 2000 2001 2002 2003 2004 Big players Altri gruppi
Fonte: F. Viola, Gestione dei costi e politiche di investimento delle banche, in M. Morelli, F. Viola (a cura di), Il quadro economico di riferimento e la redditività
delle banche – Intervento tenuto nell’ambito del seminario su: “Nuovi scenari per il
sistema bancario tra cambiamenti macroeconomici e innovazioni normative”, S. Marco – Perugia, 24 marzo 2006, (www.assbb.it).
In sostanza, i risultati ottenuti dallo studio di ASSBB non sembrano aver premiato, almeno nella media dei campioni, nessuna delle due strategie adottate. Nonostante il miglioramento rilevato negli ultimi due esercizi analizzati, nel 2004 il Cost-Income ratio dei gruppi di medio/piccole dimensioni è aumentato, rispetto al 2000, di 0,8 punti percentuali giungendo al 67,9 per cento, a fronte di una crescita di 3 punti percentuali di quello riferito ai big players204, pari invece al 64 per cento. Questi ultimi, ovvero i
204
All’inizio del decennio i gruppi di maggiori dimensioni sono stati penalizzati:
- dal lato dei ricavi, dal negativo impatto sul margine da servizi della brusca correzione dei mercati borsistici;
grandi gruppi bancari, hanno mantenuto, tuttavia, rispetto a quelli di più modeste dimensioni, un vantaggio competitivo di circa 4 punti percentuali, quasi dimezzato rispetto al 2000 (Figura 4).
Figura 4 – Cost-Income ratio in Italia (2000-2004)
Cost-Income ratio 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74% 2000 2001 2002 2003 2004 Big players Altri gruppi
Fonte: F. Viola, Gestione dei costi e politiche di investimento delle banche, in M. Morelli, F. Viola (a cura di), Il quadro economico di riferimento e la redditività delle
banche – Intervento tenuto nell’ambito del seminario su: “Nuovi scenari per il sistema
bancario tra cambiamenti macroeconomici e innovazioni normative”, S. Marco – Perugia, 24 marzo 2006, (www.assbb.it).
La diversa strategia di ricerca di maggior efficienza è dipesa, secondo l’Associazione per lo Sviluppo degli Studi di Banca e Borsa, anche dalle differenti possibilità operative che i due campioni di confronto hanno avuto a disposizione nel periodo oggetto di analisi. Mentre i big players hanno potuto beneficiare di economie di scala e di consistenti interventi di razionalizzazione del business, derivanti dal processo di aggregazione iniziato agli inizi degli anni Novanta, i gruppi di medio/piccole dimensioni hanno avuto, invece, un’unica opzione: contrastare l’inevitabile crescita dei costi operativi con un maggior sviluppo dei ricavi. La scomposizione dei costi operativi, riportata nella Figura 5, evidenzia, infatti, che per tutte le voci componenti (spese per il personale, altre spese amministrative ed ammortamenti) i gruppi medio/piccoli si sono caratterizzati, nel quinquennio analizzato, da dinamiche superiori rispetto ai big players.
- dal lato dei costi, dai cosiddetti “oneri di ristrutturazione”, derivanti dalle importanti operazioni di M&A verificatesi alla fine degli anni Novanta, che hanno consentito ai big players di beneficiare negli esercizi successivi di significativi recuperi di efficienza/produttività.
Figura 5 – Dinamica dei costi operativi in Italia (2000-
2004)
Costo del personale (2000=100)
95 100 105 110 115 120 2000 2001 2002 2003 2004 Big players Altri gruppi
Altre spese amministrative (2000=100)
95 100 105 110 115 120 2000 2001 2002 2003 2004 Big players Altri gruppi Ammortamenti (2000=100) 90 100 110 120 130 140 2000 2001 2002 2003 2004 Big players Altri gruppi
Fonte: F. Viola, Gestione dei costi e politiche di investimento delle banche, in M. Morelli, F. Viola (a cura di), Il quadro economico di riferimento e la redditività delle
banche – Intervento tenuto nell’ambito del seminario su: “Nuovi scenari per il sistema
bancario tra cambiamenti macroeconomici e innovazioni normative”, S. Marco – Perugia, 24 marzo 2006, (www.assbb.it).
L’inevitabile crescita dei costi operativi dei gruppi di medio/piccole dimensioni risulta chiara, secondo l’indagine condotta da ASSBB, se si pensa che nel periodo oggetto di analisi (2000 – 2004) l’industria bancaria domestica, in generale, ha dovuto effettuare importanti investimenti per approntare gli adeguamenti informatici ed informativi relativi sia alla nuova regolamentazione, come per esempio Basilea 2 e IAS, sia
all’introduzione dell’euro. Questa tipologia di investimenti, contrariamente a quelli effettuati per razionalizzare i processi produttivi, viene ritenuta, infatti, una delle principali cause del “paradosso della produttività”, dimostrato da anni per le banche USA e recentemente anche per i sistemi bancari europei205, secondo il quale l’impatto del potenziamento della dotazione tecnologica per una banca è negativo nel breve periodo in termine di efficienza sia di profitto che di costo. Tuttavia, solo nel medio/lungo termine si possono raggiungere effettivi risparmi di costo e ciò proprio nel settore che più di ogni altro investe in tecnologia. Tale situazione appena descritta non si riscontra, però, come emerge dalla Figura 5, nel caso delle piccole/medie banche, ma tende a manifestarsi, invece, con riferimento alle big players, dal momento che sembra, più probabile che masse critiche maggiori dovrebbero riuscire ad assorbire in misura meno traumatica gli investimenti effettuati, oltre che realizzare effettivamente le economie di scala, uno dei principali fattori che vengono addotti per motivare operazioni di M&A.
Entrambe le affermazioni sono dimostrate dai grafici della Figura 6, ripresi dallo studio di ASSBB, che non fanno altro che riportare, sotto forma di numeri indice (t=100), la dinamica media di ricavi e costi nell’anno in cui è stata effettuata un’operazione di M&A (t) e nei bienni immediatamente precedenti (bilanci aggregati) e successivi. In particolare, tale analisi, che si basa sulle principali operazioni di M&A concluse in Italia tra il 1994 e il 2004 (big players: 12 operazioni; altri gruppi: 15 operazioni), evidenzia, infatti, che le operazioni effettuate dai cinque maggiori gruppi bancari domestici sono, in media, decisamente cost-oriented, dal momento che nel biennio post-operazione i costi del personale risultano sostanzialmente stabili, mentre le altre spese amministrative arrestano il forte trend di crescita. D’altro canto, i ricavi si comportano nello stesso modo.
La situazione risulta, invece, esattamente opposta per le operazioni effettuate dai gruppi di dimensioni più modeste, ovvero sia i costi che i ricavi mantengono il trend di crescita, con un’ulteriore accelerazione per le altre spese amministrative.
205
Si veda E. Beccalli, Investimenti in tecnologia e performance nelle banche in Europa, Bancaria Editrice, Roma, 2005.
Figura 6 – L’impatto su costi e ricavi delle principali
operazioni di M&A concluse in Italia tra il 1994 e il 2004
Spese per il personale
85 90 95 100 105 110 115 120 t-2 t-1 t t+1 t+2 Big players Altri gruppi
Altre spese amministrative
85 90 95 100 105 110 115 t-2 t-1 t t+1 t+2 Big players Altri gruppi
Fonte: F. Viola, Gestione dei costi e politiche di investimento delle banche, in M. Morelli, F. Viola (a cura di), Il quadro economico di riferimento e la redditività delle banche – Intervento tenuto nell’ambito del seminario su: “Nuovi scenari per il sistema bancario tra cambiamenti macroeconomici e innovazioni normative”, S. Marco – Perugia, 24 marzo 2006, (www.assbb.it).
Margine di interesse e commissioni nette
85 90 95 100 105 110 115 t-2 t-1 t t+1 t+2 Big players Altri gruppi
In sintesi, lo studio condotto da ASSBB evidenzia che, nel corso del quinquennio 2000- 2004, i grandi gruppi bancari italiani hanno ricercato più elevati livelli di efficienza operativa attraverso strategie prevalentemente cost-oriented. I gruppi bancari domestici di medio/piccole dimensioni, per contro, si sono focalizzati principalmente sullo sviluppo dei ricavi, cercando nel contempo di ottimizzare l’impiego degli input diversi dai costi del personale e dagli ammortamenti.
Il primo di questi due fattori appare, infatti, difficilmente “manovrabile”, tenuto conto della difficoltà di introdurre anche parzialmente manovre di variabilizzazione delle retribuzioni. Ne è prova, per esempio, il fatto che nel 2004 solo il 20 per cento delle 116 banche analizzate dall’ABI nel “Rapporto generale sui costi del sistema bancario”206 hanno indicato la presenza di piani formalizzati di incentivi a medio e lungo termine tra le modalità di flessibilizzazione dei costi del personale.
Da questo punto di vista sembrano, quindi, risultare decisamente avvantaggiati i grandi gruppi bancari che, in alcuni casi, sono riusciti ad intervenire con efficacia anche sulle spese per il personale, attraverso soprattutto la riduzione del numero di addetti. Per quanto concerne, invece, i gruppi di medio/piccole dimensioni, le difficoltà incontrate nel processo di riduzione dell’utilizzo del fattore lavoro e la contenuta capacità di ottenimento di economie di scala dalle operazioni di M&A, hanno fatto sì che l’attenzione del management si sia focalizzata in misura prevalente sullo sviluppo dei ricavi e sulle politiche di contenimento delle spese generali.
L’indagine di ASSBB non si limita, però, ad analizzare l’efficienza operativa del sistema bancario italiano, ma si spinge oltre. Essa arriva, infatti, a confrontare sia la dinamica dei costi operativi, comprensivi di spese per il personale, di altre spese amministrative e di ammortamenti, che quella dei ricavi, rappresentati dal margine di intermediazione, dei primi cinque gruppi bancari italiani con quelle relative alla Gran Bretagna, alla Francia, alla Spagna e alla Germania. A tale scopo, l’Associazione per lo Sviluppo degli Studi di Banca e Borsa ha deciso di analizzare i bilanci dei primi cinque gruppi bancari di Italia, Francia207, Germania208, Regno Unito e Spagna nel periodo
206
Si veda ABI, Costing Benchmark, edizione 2005, p. 72.
207
È stato escluso il Crédit Mutuel (totale attivo: $ 527.611 mln) per mancanza di informazioni necessarie alla ricostruzione storica del gruppo bancario.
208
Sono stati esclusi DZ Bank (totale attivo $ 485.200 mln), Landesbank Baden-Wurttemberg ($ 462.247 mln) e Bayerische Landesbnk ($ 442.433 mln) per mancanza di informazioni necessarie alla ricostruzione storica dei gruppi bancari.
compreso tra il 2000 e il 2004, selezionando i big players nazionali sempre sulla base dell’ammontare del totale attivo di bilancio al 31 dicembre 2004 (Tabella 16).
Tabella 16 - Gruppi bancari analizzati
Nazione Gruppo bancario Totale attivo 2004 ($ mln)
Intesa 374.010 Unicredito 362.102
San Paolo IMI 287.601
Capitalia 180.852
Italia
Monte dei Paschi di Siena (MPS) 176.202
Crédit Agricole 1.243.047 BNP-Paribas 1.233.912 Société Général 818.699 Caisse d'Espargne 740.821 Francia Banque Populaire 341.057 Deutsche Bank 1.144.195 Dresdner Bank 713.688 HypoVereinsbank 636.622 CommerzBank 578.697 German ia WestLB 344.955 HSBC 1.276.778
Royal Bank of Scotland 1.119.480
Barclays 992.103 HBOS 759.594 Regno Unito
Lloyds TSB 540.446
Santander Central Hispano 783.707
BBVA 423.689
CAIXA - Barcellona 154.068
CAJA - Madrid 117.588
Spagna
Banco Popular Espanol 85.456
Fonte: F. Viola, Gestione dei costi e politiche di investimento delle banche, in M. Morelli, F. Viola (a cura di), Il quadro economico di riferimento e la redditività redditività delle banche – Intervento tenuto nell’ambito del seminario su: “Nuovi scenari per il sistema bancario tra cambiamenti macroeconomici e innovazioni normative”, S. Marco – Perugia, 24 marzo 2006, (www.assbb.it).
È stata, quindi, ricostruita per i quattro precedenti esercizi la composizione dei gruppi selezionati rilevata al 31 dicembre 2004, al fine di sterilizzare l’analisi degli impatti delle numerose operazioni di M&A che si sono verificate in tale periodo e che hanno visto come protagonisti i big players.
L’indagine condotta da ASSBB, sulla base del sopra citato confronto, giunge ad affermare che i due aggregati, oggetto di studio, ovvero i costi operativi e i ricavi, hanno avuto dinamiche molto differenziate all’interno dei cinque Paesi analizzati, anche a causa dei diversi contesti economici e delle diverse strutture dei sistemi bancari nazionali. In particolare, la Figura 7 evidenzia che:
- la Gran Bretagna ha privilegiato lo sviluppo dei ricavi, che sono aumentati ad un tasso medio annuo composto dell’11,8 per cento, grazie ad un contesto di migliore crescita economica, all’elevato grado di internazionalizzazione dei principali gruppi bancari ed agli alti livelli di efficienza già raggiunti dal sistema creditizio, derivanti da livelli di concorrenza particolarmente elevati. I costi sono cresciuti di pari passo, ovvero del 12,1 per cento circa;
- anche il settore bancario francese ha evidenziato una crescita dei ricavi in linea con quella dei costi operativi, cresciuti rispettivamente del 4,8 per cento i primi e di 4,1 per cento i secondi, comunque su livelli nettamente inferiori rispetto a quanto rilevato per i gruppi inglesi;
- la Spagna si è caratterizzata per una lieve diminuzione dei costi operativi, pari all’1,2 per cento, a fronte di una dinamica dei ricavi altalenante, ma