Perché fare rendicontazione sociale nel Terzo settore e in che maniera

Le organizzazioni non profit e, più in generale, le imprese del Ter- zo settore

si propongono di tutelare, difendere, promuovere valori e diritti di indi- vidui e comunità, di contribuire a produrre beni relazionali e sociali, di costruire occasioni di partecipazione e integrazione.1

La principale differenza fra queste organizzazioni e le imprese che hanno come obiettivo principale il profitto sta proprio nel fatto che nelle ultime l’etica e i valori contribuiscono a caratterizzare la filosofia aziendale, mentre nelle organizzazioni del Terzo Settore costituisco- no il principale oggetto di lavoro: paradossalmente, le attività eco- nomiche messe in atto nell’ambito del non profit servono solamente a sostenere gli obiettivi che l’impresa si è posta.

Per via di questa differenza, alle organizzazioni non profit (ONP) viene data maggior fiducia e rispetto da parte dell’opinione pubblica,

1 _{Pucci L., Vergani E. (a cura di), Il bilancio sociale nel terzo settore. Guida pratica alla re-}

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al punto da creare delle normative su misura.2 _{In questa maniera si}

crea, però, una visione idilliaca delle ONP, poiché che nella maggior parte dei casi vengono considerate buone per natura, per il solo fatto di essere senza scopo di lucro.

Per questi motivi è importante che anche il Terzo settore crei dei documenti di rendicontazione in cui espone agli stakeholder le deci- sioni assunte e le azioni effettivamente intraprese, dando anche con- to dell’uso delle risorse ambientali, economiche, culturali, professio- nali ed esponendo i risultati effettivamente raggiunti.3

L’Agenzia per il terzo settore, in un importante documento dal tito- lo “Linee guida e schemi per la redazione del bilancio sociale delle organizzazioni non profit”4_{, individua nel bilancio sociale il documen-}

to che completa il sistema informativo delle imprese non profit verso i portatori d’interesse, poiché il solo utilizzo del bilancio d’esercizio risulta essere incompleto vista la

diversità genetica del mondo non profit rispetto alle imprese che ope- rano con fini lucrativi.5

La comunicazione con gli stakeholder risulta, quindi, essere uno degli aspetti che più interessano le ONP soprattutto perché ogni ini- ziativa intrapresa in ambito socio-ambientale è generalmente volta a favorire i rapporti con i portatori d’interesse e senza un’efficace co- municazione verso l’esterno, gli interlocutori non hanno la possibilità

2 _Ivi

3 _Ivi

4 _{Agenzia per il terzo settore, Linee guida per la redazione del bilancio sociale delle organizzazio-}

ni non profit, 2011

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di venire a conoscenza delle azioni messe in atto dall’organizzazione e dei risultati avuti. Per questo motivo, negli ultimi anni, sono aumen- tati notevolmente i bilanci sociali redatti da imprese del Terzo setto- re, anche per la necessità di incrementare la visibilità dell’organizzazione in un periodo di selvaggia concorrenza. Altri fat- tori che hanno portato all’aumento di rendicontazione sociale sono sicuramente il bisogno di assecondare la pressione proveniente dai diversi gruppi di stakeholder e la necessità di recuperare la fiducia verso alcuni gruppi di portatori d’interesse che l’avevano persa.6

Pur non essendo l’unico strumento di accountability per la diffu- sione di informazioni sociali, il bilancio sociale si distingue da tutti gli altri per alcuni motivi. La periodicità risulta essere un elemento fon- damentale, che manca invece al Codice etico: in questa maniera è possibile fare dei confronti sul breve e sul lungo periodo, mantenen- do sempre vivo il rapporto con gli stakeholder. Un altro fattore che rende il bilancio sociale preferibile ad altri documenti sta nel fatto che quest’ultimo sfrutta i canali e i tempi con cui viene diffuso anche il bi- lancio d’esercizio, arrivando, in questa maniera, ad un più ampio spettro di persone.

Inizialmente, nelle imprese non profit, il bilancio sociale veniva vi- sto come un documento ad uso puramente interno, al pari di uno strumento di gestione, pianificazione e programmazione. Recente- mente, invece, a questa visione si è affiancata quella relativa alla va- lorizzazione delle relazioni con gli stakeholder, trasformando il bilan- cio sociale in un efficace dispositivo di governance. 7

6 _{Gianoli F. G., Il Bilancio Sociale nelle Organizzazioni Non Profit, Milano, EDUCatt, 2013} 7 _{Pucci L., Vergani E. (a cura di), Il bilancio sociale nel terzo settore. Guida pratica alla re-}

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Un’altra questione importante che riguarda il bilancio sociale nelle organizzazioni non profit è quella relativa alla raccolta dei dati: dove raccogliere i dati che servono per la stesura del documento? La ri- sposta a questa domanda non è sicuramente univoca, poiché i gia- cimenti da cui attingere variano in base al tipo di rendicontazione ef- fettuata e al modello preso come riferimento.8 _{Va sottolineato che}

esistono diverse fonti cui fare riferimento, che possono essere di tipo interno o esterno: le prime comprendono documenti come lo statuto, deliberazione del CdA, la mission, il bilancio d’esercizio e la carta dei servizi; le seconde, cioè quelle esterne, invece comprendono atti normativi nazionali o territoriali, protocolli d’intesa, codici deontologi- ci, bilanci di altre organizzazioni operanti nel settore e rapporti di ri- cerca. Privilegiando dati che sono alla portata di più categorie di sta- keholder, è possibile aumentare il coinvolgimento degli stessi nel processo di rendicontazione.

La decisione di includere o meno delle fonti all’interno del docu- mento, determina la configurazione che assumerà il bilancio, poiché

la scelta delle fonti contribuisce a definire l’architettura del sistema in- formativo sociale di cui l’organizzazione può decidere di dotarsi.9

Gray, in un testo del 1997, fa riferimento ai bilanci sociali silenti, cioè a quello organizzazioni che dispongono di tutte le informazioni,

8 _Ivi

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ma sono disperse e se venissero raccolte fornirebbero ampie notizie sulle azioni intraprese.10

Un problema che si è riscontrato all’interno delle ONP è il mante- nimento della rendicontazione sociale nel tempo. L’ostacolo principa- le a questo mantenimento è legato all’onerosità di predisporre un si- stema di raccolta e archiviazione dei dati. Con la contabilità sociale, un sistema informativo che permette di raccogliere e rendere dispo- nibili le informazioni, è possibile disporre di una struttura stabile e periodicamente aggiornata che collega i dati economici a quelli so- cio-ambientali.11

4.1.1 Il coinvolgimento degli stakeholder nella costruzione del bilan- cio

Coinvolgere gli stakeholder nel processo di rendicontazione è im- portante per tutte le aziende, affinché ne esca un documento am- piamente condiviso. Questo coinvolgimento risulta, però, essere un aspetto fondamentale della rendicontazione all’interno di imprese non profit.

Esistono almeno tre modi per far entrare i portatori d’interesse all’interno della progettazione del bilancio sociale:

 usare la mappa degli stakeholder come indice del rendiconto sociale;

10 _{Gray R., The practice of Silent Accounting, in Zadek S., Pruzan P., Evans R. (a cura di), «Buil-}

ding Corporate Accountability, Emerging Practices in Social and Ehtical Accounting, Auditing and Reporting», London, Earthscan Pubblications Ltd, 1997, pp. 201-217

11 _{Pucci L., Vergani E. (a cura di), Il bilancio sociale nel terzo settore. Guida pratica alla re-}

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 alcuni gruppi di portatori possono essere identificati come de- stinatari;

 alcuni gruppi possono partecipare attivamente alla redazione del bilancio.12

Questi tre metodi di coinvolgimento non devono necessariamente essere compresenti, ma neppure si escludono fra loro.

La prima modalità sta nell’assumere la mappa degli stakeholder come base per costruire la struttura del bilancio: a ogni categoria viene fatto corrispondere un’area d’indagine, fornendo informazioni sugli obiettivi e sulla tipologia di relazione. Il vantaggio di adottare questa modalità è che, da un lato, non si ha un bilancio che tende a mettere in evidenza solo le performance dell’impresa, mentre, dall’altro, non si ha un documento incentrato solo su informazioni re- lative alle relazioni dell’organizzazione con gli stakeholder.

Il secondo modo in cui si possono coinvolgere i portatori d’interesse nella stesura del documento di rendicontazione è quello di identificarli come destinatari del documento stesso. Seguendo quest’ottica, in base alla rilevanza e all’influenza che hanno i diversi interlocutori, variano le finalità comunicative del bilancio stesso. Per questo motivo è opportuno che

la determinazione dei riceventi sia oggetto di riflessione e chiaramen- te specificata come obiettivo.13

La terza ed ultima modalità si propone di coinvolgere attivamente gli stakeholder nel processo di creazione del bilancio sociale. È chia-

12 _Ivi 13 _{Ivi, p. 146}

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ro che si devono individuare alcuni rappresentanti delle varie catego- rie, cui chiedere di partecipare alla varie fasi di costruzione del do- cumento. Il coinvolgimento degli stakeholder non è un aspetto facile del bilancio e spesso viene risolto con una lettera di accompagna- mento al documento prodotto.

Per prima cosa è importante chiarire quali stakeholder coinvolgere e in che maniera, tenendo conto che nel bilancio «anno zero»14 _non

è possibile coinvolgere tutti. Per superare questa difficoltà è impor- tante riconoscere che i portatori d’interesse possono essere coinvolti in diverse maniere e con diverse intensità. Per questo motivo sono stati individuati tre diversi gradi di partecipazione: informazione, con- sultazione e collaborazione. Con l’informazione, da non confondere con le semplice presentazione finale del documento, si crea traspa- renza e disponibilità al dialogo. La consultazione, invece, prevede un ascolto dei ritorni degli interlocutori coinvolti, sempre tenendo pre- sente il principio della trasparenza. Infine, la collaborazione

prevede la partecipazione di alcuni rappresentanti dei portatori d’interesse al processo di costruzione del bilancio sociale.15

I gradi di partecipazione non sono statici e possono variare nel corso del percorso, anche in relazione alle diverse fasi di lavoro: è possibile, ad esempio, informare gli stakeholder nella fase di proget- tazione, creare una collaborazione durante la costruzione e la diffu- sione, chiedere una consultazione per la fase di monitoraggio e veri- fica.

14 _{Ivi, p. 148}

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