Linee guida per il bilancio sociale nel Terzo settore

4.2.1 L’Agenzia per il Terzo settore

L’Agenzia per il Terzo settore, anche ex Agenzia per le Onlus, era un’agenzia istituita con Decreto del Presidente del Consiglio dei Mi- nistri del 26 gennaio 2000 con specifiche funzioni di vigilanza, pro- mozione e controllo sugli enti non profit. L’Agenzia è stata attiva dal 7 marzo 2002 al 2 marzo 2012, quando venne soppressa con modi- ficazioni della legge n. 44 del 26 aprile 2012. Le sue funzioni sono state trasferite a Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali. Nono- stante ciò, le linee guida per la redazione del bilancio sociale appro- vate nel 2011 sono tuttora valide.16

Nel documento dal titolo “Linee guida e schemi per la redazione del bilancio sociale delle organizzazioni non profit”, l’Agenzia afferma che il principale documento che le organizzazioni non profit hanno a disposizione per fornire informazioni economico-finanziarie è il bilan- cio d’esercizio. Vista, però, le finalità sociali di queste organizzazioni,

può essere opportuno integrare l’informativa con apposito documento denominato Bilancio Sociale che diventa indispensabile soprattutto per le realtà più grandi e complesse.17

16_{Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali, Agenzia Terzo Settore,}

http://www.lavoro.gov.it/AreaSociale/AgenziaTerzoSettore/Pages/default.aspx, 2014 [ultima con- sultazione 08-11-2014]

17 _{Agenzia per il terzo settore, Linee guida per la redazione del bilancio sociale delle organizza-}

81

Le linee guida stese dall’agenzia per la redazione del bilancio so- ciale, intendono fornire indicazioni riguardo principi e criteri di reda- zione, visto che in Italia mancano le disposizioni normative che ren- dono questo documento di rendicontazione sociale obbligatorio. Per questo motivo il bilancio sociale resta un documento volontario, che viene redatto nel momento in cui un’organizzazione intende dare conto delle proprie scelte e azioni.

L’Agenzia per il terzo settore ha deciso di prendere come principa- le riferimento alle sue linee guida gli standard della GRI, poiché quest’ultimi sono riconosciuti a livello internazionale, hanno un chia- ro schema per la rendicontazione e si adattano alla diverse caratteri- stiche dimensionali delle organizzazioni.

Il modello proposto dall’Agenzia tiene conto della specificità di questo settore e può essere applicato a tutte le ONP, qualsiasi sia la forma giuridica, l’attività svolta o la complessità organizzativa inter- na. In questa maniera ciascun ente può adottare le linee guida ed elaborare un bilancio sociale coerente con le proprie finalità e con le esigenze dei relativi stakeholder.18

La prima parte della traccia descrive le finalità e le caratteristiche del bilancio sociale nelle organizzazioni non profit, dividendosi in due parti: la prima definisce il bilancio sociale e la seconda specifica i destinatari dello stesso. L’Agenzia definisce il bilancio sociale come quel documento che permette all’organizzazione di rendere conto ai propri stakeholder il grado di perseguimento della missione e che

18 _Ivi

82

permette a terzi di acquisire elementi utili a valutare le strategie, gli impegni e i risultati generati dall’organizzazione stessa.19

Affinché il bilancio sia efficace negli scopi che si prefigge, è ne- cessario che siano rispettate alcune condizioni essenziali:

 l’ente deve considerare tutti i propri stakeholder;

 gli organi di governo dell’organizzazione devono essere coin- volti nella redazione del documento;

 la rilevazione dei dati e delle informazioni, sia qualitative che quantitative, utili alla stesura del bilancio deve essere costante. Nella parte dedicata ai destinatari del bilancio, l’Agenzia sottolinea nuovamente che il documento

è rivolto a tutti gli stakeholder interessati a reperire informazioni e/o alla valutazione dell’Organizzazione Non Profit.20

La seconda parte del modello è dedicata all’esplicitazione dei con- tenuti che deve avere il bilancio sociale. I principi esposti sono molto simili a quelli dettati da GRI nelle proprie linee guida e sono riassu- mibili in chiarezza, coerenza, completezza, inclusione, rilevanza, pe- riodicità, trasparenza e veridicità.

Le linee guida dell’Agenzia per il Terzo settore sono strutturate in schede che tengono conto della pluralità dei casi che potrebbero presentarsi: è l’ente che redige il bilancio che deve scegliere quelle che fanno più al caso proprio. In questa maniera la singola organiz- zazione tralascia le schede non rilevanti, creando un bilancio su mi- sura. Esistono due tipologie di schede: comuni e specifiche. Le

19 _Ivi 20 _{Ivi, p. 12}

83

schede comuni riguardano tutte le organizzazioni e sono applicabili, generalmente, a tutti gli enti. In questa prima tipologia rientrano le schede inerenti alle informazioni generali, alle caratteristiche istitu- zionali e organizzative, alla dimensione economica e ambientale. Le schede specifiche, invece, devono essere selezionate in base alle caratteristiche dell’impresa e devono essere scelte in funzione delle proprie caratteristiche istituzionali e organizzative e degli ambiti d’intervento.

In ciascuna scheda, sia comune che specifica, le informazioni so- no state distinte in due categorie: essenziali, che rappresentano il contenuto minimo che l’organizzazione è tenuta a fornire; e volonta- rie.

In pratica, per redigere un bilancio conforme alle linee guida dell’Agenzia è necessario considerare tutte le schede comuni e sce- gliere quelle specifiche in relazione alle proprie caratteristiche; forni- re tutte le informazioni essenziali presenti in ciascuna scheda; sce- gliere quali informazioni volontarie fornire per rendere il bilancio più efficace.

Come per gli standard dettati dalla GRI, anche in quelli dell’Agenzia per il Terzo settore c’è la possibilità di dichiarare il livello di applicazione delle linee guida (vedi tab.2) 21

Come si nota dalla tabella, oltre all’auto-dichiarazione effettuata dall’organizzazione, è possibile sottoporre il bilancio al giudizio di un esterno che ne valuta la conformità alle linee guida, attestandone la coerenza.

21 _{Ivi, p. 17}

84

Livello applicazione delle Linee Guida C C+ B B+ A A+ Inf o rmaz ion i delle line e g u ida inse rit e

Informazioni “Essenziali” contenute nelle schede comuni e specifiche, ap-

plicabili alla propria organizzazione 

A tte s taz ion e d a p art e d i un s og ge tt o e s tern o  A tte s taz ion e d a p art e d i un s og ge tt o e s tern o  A tte s taz ion e d a p art e d i un s og ge tt o e s tern o

Informazioni “Volontarie” contenute nelle schede comuni e specifiche, ap-

plicabili alla propria organizzazione

meno della metà più della metà Tabella 2

Nella terza parte delle line guida dettate dall’Agenzia per il Terzo settore troviamo la descrizione dettagliata delle fasi del processo di realizzazione del bilancio sociale, che sostanzialmente si articola in cinque momenti. Innanzitutto è fondamentale definire gli ambiti che saranno oggetto di rendicontazione. In seguito si passa all’organizzazione del lavoro, costituendo gruppi e definendo il piano di lavoro. La terza fase è caratterizzata dalla raccolta delle informa- zioni e dalla stesura del documento vero e proprio. Successivamente si passa all’approvazione del bilancio da parte del CdA e alla sua dif- fusione. Infine, si fa una valutazione delle informazioni acquisite du- rante tutto il processo e si definiscono gli obiettivi di miglioramento da perseguire nella successiva edizione del bilancio sociale.

85

4.2.2 La proposta di “Fuori orario”: una guida pratica

Nel giugno del 2001 sulla rivista “Fuori orario” viene pubblicato un articolo che si propone di creare delle linee guida per la rendiconta- zione sociale nelle cooperative sociali.22

L’articolo si occupa, innanzitutto, di delineare i principi e le caratte- ristiche che deve avere un bilancio sociale affinché possa essere considerato un documento di qualità. Anche in questo caso i principi si rifanno a quelli delle più conosciute linee guida nazionali e inter- nazionali, affermando l’importanza del principi d’identità (definire in modo preciso i confini dell’impresa che rendiconta), della esplicita- zione dell’ambito di rendicontazione (definire l’attività di cui si vuole dare conto), della definizione del periodo cui si riferisce il bilancio, del principi d’inerenza (le informazioni prese in considerazione de- vono essere attribuibili direttamente all’ente), del principio di comple- tezza e di quello di rilevanza. Per quanto riguarda le caratteristiche, gli autori individuano le stesse che sono poi state individuate dall’Agenzia per il Terzo settore (vedi § 4.2.1).

Prima di illustrare le varie fasi del bilancio, l’articolo mette in mo- stra due aspetti preliminari fondamentali per un documento di rendi- contazione: la progettazione e la partecipazione. Nell’ambito della progettazione è importante definire gli obiettivi poiché devono essere dotati delle risorse necessarie al loro raggiungimento. La partecipa- zione, invece, è strettamente legata al mondo degli stakeholder, cen- trali per la riuscita del processo:

22 _{AA. VV., Proposta di linee guida per la rendicontazione sociale nelle cooperative sociali, in-}

86

tanto più ampia [è] la presenza di interlocutori interni e esterni, tanto più grande [sarà] il potere di decidere che cosa e come rendicontare, tanto più democratico e partecipato potrà dirsi il processo.23

In seguito vengono individuati gli step necessari per costruire un bilancio. Il primo riguarda la politica del bilancio sociale, cioè l’insieme dei fini cui tende l’organizzazione e i mezzi impiegati per raggiungerli. Il documento contenente la politica è lo strumento che permette di avere ben chiari gli obiettivi sui quali lavorare e gli aspetti da monitorare. È sconsigliato esternalizzare questo step, poiché solo chi vive nell’organizzazione può definirne la politica in maniera accu- rata. Il passo successivo riguarda la mappatura degli stakeholder, che rappresenta la base per costruire lo schema di rendicontazione. Non esiste una regola generale per rintracciare tutti i portatori d’interesse di un’organizzazione e il modo migliore è sicuramente quello di stendere un elenco, che va poi sostituito con una mappa, più esemplificativa delle relazioni che intercorrono fra stakeholder e ente. Anche in questo caso gli autori sottolineano l’importanza di coinvolgere le varie categorie di soggetti nella formulazione delle questioni più rilevanti, ma resta sempre il dubbio di come coinvolger- li.24 _{A questo quesito non esiste una risposta standard, poiché tutto}

varia in relazione alle finalità e agli obiettivi che il bilancio si è posto. Un terzo step riguarda l’identità e i valori dell’organizzazione. Il primo documento che va a lavorare su questo è la mission, cioè il manifesto in cui viene dichiarata l’identità dell’impresa. Poiché una mission funzioni, deve esserci coerenza fra il processo, i contenuti e

23 _{Pucci L., Vergani E. (a cura di), Il bilancio sociale nel terzo settore. Guida pratica alla re-}

dazione, Milano, Egea, 2002, p. 20

87

la forma che la esprime. Altri documenti importanti per definire l’identità dell’ente sono la carta etica e la tavola degli obiettivi. Va sottolineato, che a differenza della mission che è presente pratica- mente in tutti i tipi di organizzazione, questi due documenti sono molto meno conosciuti. Ad ogni qual modo la carta etica somiglia ad una carta costituzionale perché sta alla base di ogni comportamento, mentre la tabella degli obiettivi serve a palesare impegni concreti.

L’ultimo passaggio, infine, riguarda la creazione degli indicatori e il calcolo del valore aggiunto. Attraverso gli indicatori è possibile misu- rare l’utilità sociale dell’organizzazione e costituiscono il centro del bilancio sociale. Con il termine indicatore, intendiamo il rapporto che esiste fra due variabili e può essere di tipo quantitativo quando ci si trova effettivamente di fronte alle due variabili, e di tipo qualitativo quando si deve verificare le presenza o meno di una condizione. Il valore aggiunto, invece, è una riclassificazione del conto economico dell’organizzazione e permette di evidenziare la ricchezza prodotta e di valutarne la distribuzione.

In questo modello, i dati di natura economica rivestono un ruolo meno importante rispetto a quello che hanno in altri standard, la- sciando ampio spazio alla definizione degli obiettivi dell’organizzazione, possibilmente condivisi con gli stakeholder. Proprio la mappatura degli stakeholder risulta essere il punto di forza del modello, poiché investendo sull’analisi delle relazioni si giungerà alla creazione di un documento maggiormente condiviso.

89

P

LA

RENDICONTAZIONESOCIALE

NELL’ESPERIENZADELLA

PROVINCIAAUTONOMA

91

5. LA RIFORMA TRENTINA DEL WELFARE NEL-