6. IL PROGETTO EQUAL RESTORE UNA RI SPOSTA ALLE NUOVE ESIGENZE DEL WELFA-
6.2 Verso un nuovo modello di rendicontazione sociale
Un ulteriore grande obiettivo del progetto Equal Restore è quello di favorire una cultura della rendicontazione comune fra enti pubblici e organizzazioni del privato sociale, basata sulla sussidiarietà e sulla responsabilità condivisa, come afferma la riforma trentina del welfare del 2007. In quest’ottica, vista la sostanziale mancanza di un model- lo partecipato all’interno dell’ente pubblico e di una moltitudine di li- nee guida presenti nell’ambito del privato sociale, si sono pensate delle linee guida finalizzate alla nascita di un bilancio sociale condi- viso con gli stakeholder, a sostegno della pianificazione interna all’impresa sociale, attraverso lo strumento della valutazione.
Il primo passo per la creazione di questo modello è stato quello di dare una definizione di bilancio sociale, che si è esplicitata nella se- guente affermazione:
il bilancio sociale [è] un processo di governo e gestione dell’organizzazione e delle relazioni con gli stakeholder, che si basa su un sistema informativo e confluisce annualmente in un documen- to8.
Questa definizione è derivata da un modello concettuale che si basa su criteri precisi, fra cui l’interdisciplinarietà del documento, il coinvolgimento che ci deve essere alla base sotto una serie di mol- teplici aspetti, l’idea di miglioramento continuo e la trasparenza.
Il passo successivo è stato quello di delineare le fasi del processo di rendicontazione e esplicitarne le indicazioni metodologiche. Sono
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state individuate otto fasi, attraverso le quali si giungerà alla creazio- ne delle quattro sezioni che compongono il bilancio sociale. Le fasi sono le seguenti:
assunzione politica di responsabilità; costruzione del gruppo di lavoro mappatura degli stakeholder; progettazione operativa; dichiarazione d’identità;
miglioramento del sistema informativo; analisi dei dati e valutazione;
divulgazione.
Le prime due fasi, l’assunzione di responsabilità e le costruzione del gruppo di lavoro, sono entrambe finalizzate alla creazione della prima sezione del bilancio, quella dedicata alla premessa metodolo- gica. L’obiettivo principale dell’assunzione di responsabilità è quello di dare al bilancio la valenza di strumento di governo delle relazioni con i portatori d’interesse. In questo modo si punta a comunicare, sia dentro che fuori l’impresa, la scelta strategica fatta in riferimento al documento e a condividere il valore che può avere il bilancio sociale all’interno della vita dell’organizzazione. Nella fase dedicata alla creazione del gruppo di lavoro, invece, si punta a comporre un grup- po di esperti capace di progettare e sviluppare l’intero processo, nonché in grado di attuare gli orientamenti emersi nella fase prece- dente. I criteri per scegliere i componenti dei gruppo vengono definiti tenendo conto del ruolo che ciascuno ricopre all’interno dell’impresa e delle competenze possedute in merito al servizio di riferimento.
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La seconda sezione del bilancio corrisponde con la terza fase del processo di stesura del documento ed è la mappatura degli stake- holder. Gli obiettivi di questa fase sono quelli di individuare i soggetti che ruotano attorno all’impresa e costruire un quadro completo degli stakeholder, in maniera da creare la consapevolezza della posizione e del ruolo di ciascuno nella rete del servizio. La scelta di dedicare una sezione autonoma alla mappatura dei portatori d’interesse è det- tata dal fatto di voler porre l’accento sull’importanza che hanno gli stakeholder nella vita dell’impresa e di come un loro coinvolgimento sia un aspetto fondamentale di queste nuove linee guida.
La fase della progettazione operativa punta a valutare lo stato del sistema informativo esistente e a definire quali contenuti inserire nel bilancio sociale. In questa fase si stende, quindi, un documento di progettazione con specificate tutte le azioni per sviluppare il proces- so di rendicontazione e si crea l’indice del bilancio vero e proprio. In questa fase è importante fare un’analisi precisa e accurata del mate- riale esistente, in modo da poter definire realisticamente i tempi delle singole fasi di lavoro.
La quinta fase, nonché terza sezione del bilancio, si occupa di de- finire l’identità dell’organizzazione. Definire l’identità dell’impresa so- ciale è fondamentale per esplicitarne la storia, i valori, i principi, la vision, le attività, i servizi e la struttura organizzativa, in modo da creare un punto di riferimento ai propri interlocutori e valutare la coe- renza e l’efficacia delle azioni dell’impresa. In questa fase viene di- chiarata la mission dell’organizzazione attraverso la redazione di un apposito documento, anche denominato case statement9. Il proces-
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so di definizione dell’identità dell’organizzazione passa attraverso al- cune azioni precise: l’analisi dei documenti interni all’impresa; la rac- colta di informazioni dagli stakeholder; la stesura di una bozza e una successiva presentazione e discussione con gli stakeholder; la modi- fica della bozza e la presentazione finale ai portatori d’interesse. Questa fase è molto utile per definire la propria identità o per aggior- narla, in modo da dare al pubblico sempre l’immagine più coerente possibile dell’impresa sociale.
Successivamente si passa al miglioramento del sistema informati- vo per rendere sempre più efficace l’attività di programmazione e di verifica del servizio. Il sistema informativo nell’ambito dei servizi so- ciali è uno strumento che tutti gli stakeholder contribuiscono a creare e ad aggiornare e per questo motivo è fondamentale che ogni im- presa sociale progetti il proprio. Per rendere agibile ed efficace il si- stema informativo di un’impresa sarebbe necessario raccogliere le informazioni in maniera omogenea, coerentemente a quanto pro- mosso dalla Provincia Autonoma di Trento con delle iniziative come la cartella sociale o il glossario degli interventi (tutti progetti, però, che non hanno mai avuto una conclusione concreta).
La settima fase, cioè quella che si occupa di analizzare i dati rac- colti e di valutare le attività, i risultati e le risorse impiegate, va a co- struire la quarta e ultima sezione del bilancio sociale, quella in cui si ha anche la riclassificazione del conto economico. Questa fase risul- ta essere di importanza fondamentale, soprattutto in relazione ai rapporti che l’impresa intrattiene con gli stakeholder perché è in que- sto momento che l’organizzazione dà il conto di come ha utilizzato le
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risorse di cui ha potuto disporre e dei risultati che ha poi ottenuto. Per questi motivi viene presentata una
relazione rendicontativa sulle attività svolte, i risultati raggiunti e le ri- sorse impiegate10,
che verrà poi inserita all’interno del bilancio sociale, nell’apposita sezione. Una delle maggiori problematiche che emerge in questa fa- se è la raccolta puntuale dei dati, poiché spesso non esistono dei database interni costantemente aggiornati, e di conseguenza i dati non sono continui, ma di natura episodica. In questa maniera anche il calcolo del costo effettivo dei servizi diviene un dato approssimati- vo, per le stesse motivazioni di cui sopra.
L’ultima fase, infine, quella della divulgazione è la conclusione di un intero processo: fare rendicontazione è anche fare comunicazio- ne, soprattutto se il processo stesso ha puntato al coinvolgimento degli stakeholder e a dare loro voce. In quest’ottica il processo di comunicazione che sta alla base del bilancio sociale è bidirezionale: da una parte l’impresa da delle informazioni, ma dall’altro ne racco- glie ai fini di migliorare se stessa. Gli obiettivi di quest’ultima fase sono perciò riconducibili alla comunicazione, al costruire e migliorare il dialogo e la relazioni con i portatori d’interesse e a raccogliere il feedback che da loro arriva sull’organizzazione, il tutto attraverso la diffusione del documento di rendicontazione dell’impresa sociale. A tal fine risulta fondamentale preparare, in accordo con
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l’amministrazione un piano di distribuzione, per decidere su quali ca- nali concentrarsi e in che maniera.
Le linee guida fin qui esposte sono state pensate affinché prenda piede un’idea di bilancio sociale capace di evidenziare gli impegni assunti, i risultati raggiunti e gli effetti prodotti sulla società circostan- te. Un altro aspetto importante di questa nuova visione del bilancio sociale è quello di introdurre elementi di valutazione in maniera gra- duale con lo scopo di favorire il confronto fra gli attori del welfare trentino.
Alla luce di quanto emerso fino a questo momento, con la riforma del welfare del 2007 e la creazione delle sopraccitate linee guida si lavora nell’ottica di creare un bilancio sociale di comunità11, in cui
ogni ente gestore redige il proprio documento di rendicontazione, ma che a sua volta contribuisce a creare il bilancio sociale di comunità
attraverso il quale l’ente locale e con lui gli attori che partecipano al sistema di welfare, rendicontino le responsabilità di sviluppo della comunità12.
In questa prospettiva è, quindi, possibile parlare di bilancio sociale del singolo ente gestore, bilancio sociale di comunità e, infine, bilan- cio sociale del sistema provincia.
Come abbiamo potuto vedere sopra, un fattore comune a tutte le fasi e caratterizzante di questo nuovo modello è il coinvolgimento degli stakeholder nel processo di rendicontazione, elemento che è sempre risultato essere piuttosto difficile da mettere in pratica. Con il
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progetto Equal Restore si è voluto mettere in evidenza l’importanza degli attori che ruotano attorno alle organizzazioni, ma risulta difficile cambiare radicalmente la visione delle cooperative a favore di un maggiore coinvolgimento dei portatori d’interesse o di una visione meno burocratica del documento.
Nel capitolo successivo ho voluto analizzare l’attuale stato dell’arte nelle pratiche di rendicontazione sociale in Trentino, ai fini di valutare, a distanza di ormai sette anni dalla nascita del progetto Equal Restore, se qualcosa è cambiato in questo ambito rispetto al quadro che ne ha dato la dott.ssa De Vogli all’interno dei Quaderni di Restore.
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