Dalle riflessioni precedentemente esposte si può evincere che il passaggio dalla teoria psicoanalitica al modello strategico non è affatto naturale, anzi potrebbe risultare persino azzardato. In questo senso, c’è da dire che la sensazione di azzardo potrebbe essere avvertita sia dagli psicanalisti che dagli stessi strategici. Prendere avvio da alcuni fondamenti psicanalitici per adattarli ed utilizzarli in chiave strategica-integrata è una prospettiva assolutamente nuova e originale utilizzata, ormai da 10 anni probabilmente, soltanto del nostro gruppo di lavoro (Scupsis- UNISA). Circa dieci anni fa, infatti il Complesso Scolastico Seraphicum di Roma insieme ad un gruppo di clinici ed accademici, tra cui anche chi scrive, ha fondato la Scupsis - Scuola di Psicoterapia Strategico-Integrata Seraphicum. La scuola dalla sua costituzione ad oggi ha sviluppato il modello strategico-integrato e chi scrive si è occupata molto dell’approccio applicato al gruppo di dinamica.
La dinamica di gruppo, da noi utilizzata, in prospettiva strategica-integrata rappresenta ancora un’area da definire ulteriormente, nonostante lavori pubblicati nel corso di questi anni (Gallizioli, Celia, 2005; Celia, Cozzolino, 2007; Celia, Cozzolino 2008; Celia et al 2010).
La sostenibilità di questo nuovo modo di intendere la dinamica trova conforto in importanti segnali di apertura provenienti anche dallo stesso paradigma psicoanalitico, come si evince dalle parole dello psicoanalista francese, Jean Claude Rouchy, “…ogni giorno di più scopriamo che le differenti forme
di malattia da noi trattate, non possono essere guarite con una sola e stessa tecnica… Ci vedremo costretti ad adattare la nostra tecnica alle nuove condizioni…” (Rouchy, 2000, p. 35).
Nel nostro lavoro di ridefinizione della dinamica, in chiave strategico-integrata, ci si è avvalsi dei molti studi presenti nell’approccio psicoanalitico, che inquadrano il gruppo all’interno di un sostanziale cambiamento interpretativo e metodologico, e non come semplice modifica del più classico setting psicoanalitico individuale.
Nell’ampio panorama degli studi psicoanalitici, le prospettive di Anzieu e Kernerberg avviano un filone di analisi ed un modo di lavorare sui gruppi, completamente nuovi.
Kernerberg (1985, 1999) ed Anzieu (1976, 1985) abbandonano la lettura lineare delle dinamiche di gruppo e propongono il gruppo come organismo che si autoregola, che costruisce e co-costruisce, continuamente, il proprio mondo. E’ proprio partendo da questa chiave interpretativa che l’analogia tra il modello psicoanalitico e quello strategico, risulta possibile.
D’altra parte, sembra necessario definire meglio il modello strategico e quali siano le matrici culturali di questo approccio.
I primi contributi dell’approccio strategico-interazionista possono essere fatti risalire ai lavori dei pensatori sistemici, in particolare, del Mental Research Istitute di Palo Alto.
Primo fra tutti vi è Gregory Bateson (1977, 1979), insigne studioso di epistemologia, che descrive l’approccio strategico- interazionista come l’insieme dei percorsi, delle sfide e dei meccanismi operativi scelti dall’organismo per percepire, muoversi ed agire nel proprio mondo, focalizzando la propria riflessione sul carattere della conoscenza e le implicazioni filosofiche ad essa connesse.
Altri autori come Watzlawick, Von Foerster e Von Glaserfeld, sviluppano il modello di terapia breve di tipo interazionista lavorando, in particolare, sulle modalità, le azioni e i meccanismi interattivi che determinano i comportamenti disfunzionali, e sugli interventi che il clinico può mettere in atto per interrompere questi circuiti problematici (Watzlawick, Beavin, Jackson 1967).
Un ‘altra componente teorico-metodologica di rilevante importanza per la costituzione del modello strategico- interazionista è stata quella del costruttivismo radicale.
Partendo dall’esperienza, così come viene vissuta dal soggetto, questo modello mira a descrivere i processi attraverso cui gli individui costruiscono le proprie realtà personali, sociali ed ideologiche.
Il punto focale di questo approccio è lo studio della comunicazione interpersonale, motivo per cui l’attenzione viene spostata sui codici, stabiliti precedentemente dagli interlocutori, ovvero sul loro modo di porsi nei confronti del mondo.
Questa modalità di intendere i processi comunicativi è uno degli aspetti che più caratterizza l’approccio interazionista.
ricevuto attraverso una negoziazione di esso, con la propria barriera percettiva e la propria personale esperienza relazionale.
In quest’ottica, la conoscenza del mondo è una esperienza interazionale e la “realtà”, non è altro che una costruzione soggettiva della realtà.
In questo senso, le interazioni comunicative possono indurre molteplici problemi alle persone che, allo stesso modo, possono essere risolte dall’intervento terapeutico.
Pertanto, l’obiettivo terapeutico diventa la costruzione di significati “altri” alla realtà problematica costruita dal paziente nel corso delle sue interazioni comunicative (e/o relazioni).
Naturalmente, molte sono le difficoltà che si incontrano, anche perché l’intervento non deve essere rivolto al problema in sé, ma al significato soggettivo che il paziente, con il suo proprio mondo relazionale, gli attribuisce, e al linguaggio che sceglie di utilizzare nel qui ed ora del contesto terapeutico.
Lo scopo dell’intervento terapeutico non è cambiare la realtà, ma la percezione soggettiva del paziente, aiutandolo a sviluppare altre letture di quella realtà cristallizzata, che ormai viene vissuta come problematica.
Nella prospettiva strategico-integrata, diventa essenziale superare l’idea di realtà-verità per sviluppare una competenza specifica di gestire, affrontare e risolvere il proprio problema.
La realtà più che “vera”, deve essere funzionale ad un buon adattamento del paziente, deve cioè indurlo a rintracciare linee guida, utili a muoversi nel mondo, come viene percepito e/o vissuto.
Per innescare il processo di cambiamento, il terapeuta strategico parte dall’assunzione della visione del mondo del paziente, raccoglie i suoi tentativi di risolvere il problema, messi in atto, fino a quel momento, evitando così di proporre tentativi già fallaci ed utilizza tecniche di comunicazione persuasiva ed induzioni comportamentali che mettano il paziente a diretto confronto con il problema.
Per ciò che riguarda il lavoro di gruppo, il modello strategico-integrato postula che il cambiamento può avvenire soltanto attraverso l’utilizzo di una metodologia che miri alla ristrutturazione delle rappresentazioni, delle narrazioni e delle manovre strategiche costruite dal gruppo, nel corso della sua storia.
Secondo Anzieu, il gruppo parte da un apparato psichico individuale per costruire, poi, un apparato psichico gruppale.
L’analisi delle dinamiche gruppali non può prescindere da interventi che tengano conto delle complesse interrelazioni tra i molteplici livelli del sistema, le reciproche interazioni e la costruzione di significati che, continuamente, definiscono i rapporti e l’equilibrio dinamico del gruppo.
Lavorare, utilizzando un punto di osservazione non autoreferenziale, che adotta l’integrazione di più prospettive, si trasforma in un vero e proprio cambiamento concettuale, metodologico e di setting, che evita ogni forma di irrigidimento.
Nella prospettiva strategica-integrata, il consulente, il conduttore o lo psicoterapeuta che si trova ad intervenire in dinamiche gruppali disfunzionali, non può fare a meno di un
che André Missenard (1975) definisce processo di deformazione, mirato a decristallizzare le abitudini ed a modificare il modo di leggere la realtà costruita dal gruppo nelle sue interazioni.
In funzione dell’obiettivo di cambiamento che desidera raggiungere, il soggetto strategico studia i molteplici elementi che hanno contribuito alla definizione di quella specifica conformazione di gruppo.
Come per il modello strategico, anche per Anzieu e Kernberg, il conduttore deve porsi di fronte alla realtà proposta dal gruppo in chiave osservativa e soprattutto esplicativa.
Per Kerneberg (1999), in particolare, l’analisi di gruppo deve passare prima attraverso l’esame dei compiti veri e di quelli apparenti dell’organizzazione, poi attraverso lo studio delle modalità di controllo della struttura gestionale, della natura della delega dell’autorità ed infine attraverso l’indagine della leadership.
2.2 La dinamica di gruppo reinterpretata in chiave