A fronte delle peculiarità esposte nel capitolo precedente, il quadro delle caratteri-stiche delle imprese locali rivela alcune sfide di fondo. Si tratta di una serie di ele-menti già emersi o che potranno caratterizzare le dinamiche delle nostre imprese di competere grazie al design. Ci concentriamo qui sulle sfide di natura endogena alle imprese, e che si sommano a quelle precedentemente accennate, sia legate allo sce-nario internazionale (crescita delle capacità di produrre design da parte di altri con-testi internazionali, presenza di vantaggi competitivi legati ad altri fattori produttivi quali il costo del lavoro o le materie prime), sia contesto economico e politico itail -liano (carenze infrastrutturali, perdita progressiva del substrato artigianale, assenze di incentivi all’innovazione efficaci, limitazione dei mercati finanziari, rigidità del mercato del lavoro, eccessiva regolamentazione, ecc.).
Il contesto organizzativo. Le capacità di innovazione design-driven di molte delle nostre imprese sono connesse spesso a una o poche figure all’interno dell’im-presa, tipicamente l’imprenditore. Si tratta di una configurazione delle capacità di innovazione molto efficace, come prima illustrato, ma con una duplice criti-cità: da un lato la difficoltà a crescere, scalando il modello organizzativo a una dimensione più ampia. Sembra che la flessibilità, la propensione al rischio, la visione tipica dell’innovazione design-driven si sia associata nelle nostre imprese alla concentrazione di potere decisionale in poche mani. Le imprese sembrano non aver ancora individuato i meccanismi per riuscire a mantenere tali capacità in contesti organizzativi più ampi e complessi, necessari per riuscire a raggiun-gere i mercati globali. Dall’altro lato vi è in ogni caso la criticità connessa al passaggio generazionale nelle redini delle imprese. Molte delle imprese eccel-lenti del design locale sono state fondate tra gli anni sessanta e gli anni ottanta e l’imprenditore-fondatore è vicino al momento del ritiro. A parte pochi casi fortunati, la probabilità che la successione famigliare garantisca la stessa capa-cità di visione, gestione delle relazioni con il contesto del design e attitudine al rischio, è significativamente limitata. La prima sfida è quindi come sviluppare innovazione design-driven in un contesto organizzativo meno dipendente dal-la proprietà. La soluzione di importare modelli manageriali pedissequamente dall’estero è la meno indicata. Sappiamo come le teorie manageriali classiche siano estremamente deboli nel promuovere l’innovazione e, a maggior ragione, l’innovazione design-driven. Occorre quindi sviluppare modelli propri, avviare nuove sperimentazioni, partendo dalle esperienze di quelle poche imprese locali e internazionali che già hanno affrontato e risolto questa sfida.
Le difficoltà tecnologiche. Al dominio indiscutibile nel campo del design, si affianca-no difficoltà crescenti sul piaaffianca-no tecaffianca-nologico, spesso associate alle criticità del sistema-paese (che risulta ultimo in Europa se misurato su numerosi indicatori di ricerca e innovazione tecnologica). I territori locali sono spesso ai margini dell’evoluzione delle tecnologie, soprattutto quelle connesse trasversali all’ICM (information, munication and media), che oggi sono alla base della costruzione di vantaggi com-petitivi in molti settori. Il caso Olivetti, per il Piemonte, è solo quello più eclatante. È una criticità sostanziale, con effetti dirompenti su più fronti. Come vedremo nel seguito (e come testimoniato dai casi di design italiano), il design se non supportato da adeguati sviluppi tecnologici, perde di incisività e di capacità di penetrazione nei settori più avanzati e dinamici. Non solo: si rischia di perdere capacità di attrarre talenti internazionali, più interessati a esplorare la progettualità e il design nei con-testi dove le tecnologie, le imprese e le infrastrutture sono alla frontiera. Puntare solo sul design significherebbe confinare le capacità innovative delle imprese italiane nella parte bassa della matrice di FIG 7, perdendo in competitività di lungo termine. Queste due criticità, una associata ai sistemi manageriali, l’altra associata alle tecno-logie, comportano una forte perdita di potenzialità del design locale: nel raggiungere i mercati globali, nel mantenere la leadership dell’innovazione, nel poter penetrare i settori più dinamici connessi alle nuove tecnologie, nel continuare ad attrarre talenti da tutto il mondo.
I casi internazionali
Alle sfide dei sistemi socio-economici corrispondono molteplici risposte. Il tagli o manageriale di questo studio ci porta a concentrarci sulle esperienze di successo di imprese che hanno affrontato e gestito criticità simili a quelle sopra poste: fare inno-vazione design-driven in contesti a organizzazione complessa, con forte utilizzo del-la tecnologia. L’indagine dei casi internazionali si è quindi focalizzata suldel-la parte in alto a destra della matrice dell’innovazione. Uno spazio in cui design e tecnologia si integrano, e che chiamiamo delle technology epiphanies o epifanie tecnologiche. Per epifania tecnologica si intende un’innovazione radicale sia nei significati che nelle tecnologie. È un’innovazione che rivela il significato a più alto potenziale che spesso rimane nascosto nelle prime applicazioni di una tecnologia. L’innovatore è quello che per primo rende manifesto tal significato radicalmente innovativo che la tecnologia porta con se, realizzando, appunto, un’epifania, cioè la manifestazione di un significato di ordine superiore.
Abbiamo analizzato approfonditamente tre casi di technology epiphanies. La Nin-tendo Wii, l’Apple iPod, e lo Swatch. A essi abbiamo aggiunto un caso internazio-nale di technology epiphany mancata, per ottenere un quadro più ampio delle sfide e delle difficoltà che anche le imprese straniere incontrano in questa strategia.
Nintendo Wii
La Nintendo Wii è la game console lanciata da Nintendo nel novembre 2006. Si tratta di un’innovazione design-driven in quanto rivede radicalmente il significato di game console. Tradizionalmente (e tuttora le rivali Sony Playstation 3 e Micro-soft Xbox 360) sono concepite come prodotti che permettono agli adolescenti esperti (soprattutto nell’uso dell’interfaccia-joystick) di entrare in un mondo virtuale. La precisione della grafica e la velocità di elaborazione erano pertanto considerate come prestazioni prioritarie (e di fatto Sony e Microsoft hanno affrontato ingenti investi-menti tecnologici per sviluppare processori dalle potenze più elevate in circolazione, commissionati a IBM). La Wii invece è concepita come prodotto di intrattenimento per persone di qualsiasi età che vogliono giocare in compagnia, rimanendo in un mondo reale. Grazie a un controller di gioco particolare le persone possono gioca-re a tennis effettuando proprio il movimento della racchetta, o a golf facendo uno swing, o sparare a un bersaglio mirando proprio con il controller stesso. Un cam-biamento radicale di significato che ha portato il prodotto lontano dall’immagine dell’adolescente perso nella sua taverna in un mondo virtuale verso un uso semplice e socializzante e che è stato reso possibile da una innovazione tecnologica radicale: all’interno del controller della Wii vi è un componente MEMS (microelectromecha-nical system), peraltro prodotto dalla italo-francese STMicroelectronics, sensibile ai movimenti sui tre assi. Mentre i concorrenti Sony e Microsoft investivano in sostitu-zioni tecnologiche (cioè sostituivano ai precedenti processori nuovi componenti più potenti) lasciando invariato il significato di una game console (nella matrice dell’in-novazione si muovevano verso l’alto), Nintendo invece utilizzava una tecnologia FIG.7 L’INTRECCIO TRA TECNOLOGIA E DESIGN: LE EPIFANIE TECNOLOGICHE
MARKET PULL User Centered SIGNIFICATI Linguaggi FUNZIONI Tecnologia Generazione di nuovi significati Adattamento all’evoluzione dei modelli socio-culturali Miglioramento incrementale Miglioramento radicale TECHNOLOGY EPIPHANY DESIGN DRIVEN TECHNOLOGY PUSH
Apple iPod
Un caso molto decantato nei media, ma mai compreso fino in fondo nelle ragioni del successo, spesso semplicemente imputato alla migliore interfaccia o all’estetica, è quello dell’Apple iPod. In realtà l’iPod è un esempio eccellente di epifania tec-nologica. Con l’emergere dello standard MP3, alla fine degli anni novanta alcuni produttori hanno lanciato sul mercato lettori musicali. Anche in questo caso, come nel precedente, i primi produttori hanno operato nell’ottica della sostituzione tec-nologica: alle tradizionali cassette e CD hanno sostituito i file MP3, lasciando inva-riato il significato di fondo del prodotto – un riproduttore portatile di musica inteso come nuova generazione del Walkman (gli stessi nomi tradiscono chiaramente que-sta strategia: i primo lettore MP3 si chiamava MPMan). L’iPod, lanciato nel 2001 l (quindi quando molti altri lettori erano già sul mercato) ha radicalmente innovato questo significato. L’iPod ridefinisce completamente l’esperienza di ascolto della musica. Non è semplicemente un riproduttore portatile di musica, ma un ausilio FIG. 8 IL CASO NINTENDO WII
Game console come immersione passiva in un mondo virtuale per adolescenti esperti
Game console come intrattenimento fisico e socializzante per tutti Playstation 3 Microsoft Xbox 360 Nintendo Wii Generazione precedente Accelerometri MEMS Grafica Velocità SIGNIFICATI Linguaggi FUNZIONI Tecnologia Generazione di nuovi significati Adattamento all’evoluzione dei modelli socio-culturali Miglioramento incrementale Miglioramento radicale
completamente diversa (non più potente) per farne emergere un nuovo significato: permettere un nuovo modo di giocare. I risultati in termini di economics sono stati notevoli. Sei mesi dopo il lancio la Wii già vendeva il doppio rispetto alla Xbox e quattro volte tanto rispetto alla Playstation 3, risultando la game console venduta al più elevato tasso nella storia. Il valore di mercato della Nintendo è cresciuto di conseguenza del 165%.
Swatch
Come anticipato, lo Swatch rappresenta un’innovazione radicale di senso (l’orologio come accessorio di abbigliamento). Quello che spesso non si coglie, è che lo Swatch ha anche un forte contenuto di innovazione tecnologica. Si tratta di un esempio eccellente di tecnology epiphany. E un caso illuminante per le strategie territoriali locali. All’inizio degli anni ottanta l’industria orologiera svizzera, che fino a metà degli anni settanta era leader indiscussa controllando il 40% del mercato mondiale, era al limite dell’estinzione. L’avvento dei movimenti al quarzo (inventati in Sviz-zera ma rigettati dai produttori locali in quanto incoerenti e minacciosi per le loro alla produzione personalizzata di musica: dalla scoperta e all’ascolto sperimentale (attraverso il sito-negozio iTunes), all’acquisto (al prezzo accessibile di 0,99 Euro, il che simbolicamente comunica l’attenzione di chi compra un iPod a proteggere e nutrire il contesto artistico musicale, in un contesto in cui la musica era scaricata e scambiata illegalmente), all’organizzazione della musica in playlist, all’ascolto (non solamente per strada, ma anche a casa. Per molte persone ormai l’iPod è il ripro-duttore musicale a prescindere dalla sua mobilità). Come noto il successo di questa epifania tecnologica è sbalorditivo. E non è legato semplicemente allo stile dell’iPod: le vendite dell’iPod sono rimaste piatte dal 2001 fino al 2003, anno in cui è stato lan-ciato il negozio iTunes, quando sono esplose crescendo di 8 volte (portando il valore delle azioni di Apple dai 10 dollari del 2001 fino ai 200 dollari dell’ottobre 2007). FIG. 9 IL CASO APPLE IPOD
Riproduttore portatile di musica Esperienza di produzione personalizzata di musica MPMan, Rio PMP300 PJB100 Apple iPod Walkman, MiniDisk Lettori CD
Codifica Digitale Audio (MP3) Business Model Interfaccia I Tunes ITunes Store SIGNIFICATI Linguaggi FUNZIONI Tecnologia Generazione di nuovi significati Adattamento all’evoluzione dei modelli socio-culturali Miglioramento incrementale Miglioramento radicale