Il Modern Marketing Model (3M)

Le nuove tecnologie e i nuovi canali hanno portato, come già definito in precedenza, ad un cambiamento del contesto in cui i marketers aziendali operano e ad un cambiamento della parte teorica del marketing.

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Negli anni si è assistito sempre più alla ricerca, da parte delle organizzazioni aziendali, di modelli che consentono di unificare, per quanto possibile, mondo digitale e mondo fisico, con l’obiettivo di evitare di incorrere nella presenza di silos organizzativi, ruoli lavorativi duplicati e assenza di chiarezza, tipiche situazioni che portano ad elevati livelli di inefficienza. Questo ha portato ad una trasformazione radicale del reparto marketing aziendale.

Per unire marketing digitale e marketing tradizionale in un’unica visione ed ottenere, quindi, vantaggi sinergici, oggi, si fa riferimento al modello di marketing moderno. Tale modello è il risultato del processo evolutivo che parte negli anni sessanta dal modello di marketing delle 4P, o in altre parole le leve del marketing mix, a cui poi si sono aggiunte, con l’evoluzione della tecnologia, altre 3P408, con il raggiungimento di un modello, definito da Booms e Bitner nel 1981409, delle 7P, che mette in risalto la componente umana sia lato cliente che lato aziendale.

408 _{Si aggiungono altre tre dimensioni, rappresentate da:}

- People, interesse al target e alla sua analisi al fine di verificarne la sua redditività, i suoi comportamenti, utile per applicare la giusta comunicazione e le giuste azioni di marketing - Process, gestione migliore delle funzionalità che fanno riferimento alla fornitura del

prodotto/servizio con l’obiettivo di incrementarne la qualità e ridurre i relativi costi - Phisical evidence, percezione del prodotto o del servizio, ovvero la valutazione da parte

del cliente rispetto a quanto ottenuto. È la fase in cui il cliente sviluppa la sua immagine mentale dell’azienda, positiva o negativa

409 _{Booms B.H., Bitner M.J., 1981, Marketing Strategies and Organization Structures for Service}

Firms. In Donnelly J.H., George W.R., Marketing of Services, Conference Proceedings: American Marketing Association, pp. 47-52.

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Successivamente nel 1993 Lauterboun, vista la forte centralità del cliente, ha sviluppato il modello delle 4C del consumatore410.

Figura 2.13: Lo sviluppo del modello di marketing

Fonte: Propria rielaborazione di Econsultancy (2017)411

410 _{Mentre il modello delle 4P pone al centro il prodotto, questo nuovo modello da centralità al}

cliente, facendo riferimento alle dimensioni:

- Costumer need, le esigenze del consumatore, individuando, mediante analisi, quei servizi accessori che il consumatore si aspetta o di cui necessità durante l’acquisto o quelli che ancora non sono offerti dalla concorrenza al fine di ottenere un vantaggio. Questa dimensione è tipica sia del processo di sviluppo di un nuovo prodotto che del processo di diversificazione verso la concorrenza

- Cost to consumer, individuare quanto il consumatore è disposto a pagare e risultare soddisfatto dal punto di vista finanziario

- Customer Convenience, riguarda l’individuazione delle soluzioni convenienti per il consumatore in termini di modalità di distribuzione

- Communication, attività che hanno come obiettivo non la semplice comunicazione, ma la costruzione di una relazione di lungo periodo con il cliente

411 _{Econsultancy, 2017, The Modern Marketing Model (M3), https://m3.econsultancy.com/wp-}

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Figura 2.14.: Il Modern Marketing Model (M3)

Fonte: Econsultancy, 2017

Tale Modern Marketing Model, proposto da Econsultancy, si focalizza su una sinergia tra i principi del marketing tradizionale e le nuove modalità del marketing digitale; si compone quindi di:

- Strategia di marketing (Marketing Strategy), modalità in cui il marketing contribuisce al raggiungimento degli obiettivi

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dell’organizzazione aziendale, sia in termini di funzionalità che di risorse.

- Orientamento al mercato e orientamento al cliente (Market/Customer Orientation), si basa sulla ricerca del prodotto, del consumatore e della concorrenza, con l’obiettivo di ottenere importanza all’interno del mercato

- Customer Insight, prevede l’individuazione delle caratteristiche, dei bisogni e delle necessità dei clienti

- Marchio e valore (Brand & Value), scelta del tipo di differenziazione, del valore del marchio e del prezzo da applicare sul mercato

- Segmentazione e targeting (Segmentation & Targeting), vengono determinate le dimensioni demografiche, psicografiche, contestuali e di targeting geografico

- Posizionamento (Positioning), definizione del messaggio che ogni tipo di cliente riceve in base a quanto determinato in precedenza, ovvero un messaggio personalizzato in modo dinamico e in tempo reale grazie alla logica AI

- Esperienza del cliente (Customer Experience), analizzare il suo viaggio attraverso i vari touchpoint

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- Distribuzione (Distribution), definizione delle modalità in cui il cliente incontra il brand, ruolo del marketing sta nella fornitura di contenuti online

- Comunicazione di marketing integrata (Integrated Marketing

Communication), vengono definite le attività del marketing tradizionale e digitale, al fine di offrire al cliente la massima esperienza

- Dati e misure (Data & Measurement), individuazione delle varie metriche e della scelta delle fonti di dati da cui attingere

L’obiettivo di tale modello è quindi quello di implementare e far confluire in un'unica strategia di marketing, le funzionalità tipiche del marketing tradizionale e quelle più strategiche del marketing digitale (Customer Insight, Customer Experience, Data & Measurement), in un contesto caratterizzato da uno sviluppo continuo delle tematiche digitali che hanno come principale conseguenza il distacco tra questi due ecosistemi.

Rappresenta, in altre parole, un approccio dinamico verso la realizzazione di un collegamento tra i differenti elementi di tipo tradizionale e di tipo digitale, che devono essere considerati dai marketers

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durante la definizione dalla strategia di marketing e coordinati in relazione alla tipologia di organizzazione aziendale nel quale si opera.

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CAPITOLO III

LA DIGITAL TRANSFORMATION NELLA

DISTRIBUZIONE E NEL RETAIL

If you want to be inventive, you have to be willing to fail

Jeff Bezos

Le prime forme di cambiamento sono state innescate dall’utilizzo di

Internet; quest’ultimo ha cambiato, in maniera rapida ma soprattutto impercettibile, le nostre vite.

Internet può essere definito come un’infrastruttura che consente alle rete di tutto il mondo di connettersi e comunicare; ma va ben oltre una semplice tecnologia (Internet Society, 2017), basti pensare al numero di persone connesse nel mondo (più di 4 miliardi di persone, We Are Social, 2018). Tutto ciò, lo rende elemento centrale del nuovo contesto sociale ed economico di molte realtà internazionali; rappresenta infatti una delle poche tecnologie che hanno, in un lasso temporale eccessivamente breve, portato ad rilevanti trasformazioni sia in ambito sociale che economico. Il suo impatto sull’economia e sulla società, è dimostrato dalla crescita esponenziale di circa il 900% del numero di utenti connessi dal 2000, circa 400 milioni, ad oggi superiori a 4 miliardi. Tale crescita

412 _{Jeffrey Preston Bezos è un imprenditore statunitense, fondatore, presidente e amministratore}

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ha diffuso l’impatto di Internet anche nei sistemi politici, negli affari e nella comunità a livello mondiale.

La connessione tra personal computer, nuovi dispositivi, innovazioni sempre più frequenti, ma soprattutto l’accesso più rapido ed economico ad

Intenet, hanno consentito di sfruttare la connessione in qualsiasi luogo l’utente si trovi e hanno creato possibilità e funzionalità mai immaginate.

Le nuove tecnologie digitali hanno trasformato la vita quotidiana dell’essere umano, hanno trasformato il loro modo di accedere alle informazioni e alle loro conoscenze. Gli individui si confrontano con informazioni sempre più elaborate, hanno la necessità di aggiornare, al fine di stare al passo con i cambiamenti sempre più frequenti, le loro competenze personali, ma anche relative alla propria attività lavorativa.

Internet ha esteso il concetto di contenuto, includendo video, audio, immagini, giochi, software, ma anche sistemi operativi, tweet, recensioni, domande/risposte, mappe; essi hanno il compito di mirare all’attenzione dell’utente/cliente offrendo loro qualcosa di interessante. Le stesse recensioni mettono in risalto un altro aspetto importante emerso in questo nuovo contesto; il venire meno del confine tra creatore del contenuto ed utente. Basti pensare che, molte aziende affidano il loro modello di business su contenuti generati dagli utenti, primo fra tutti Facebook, ma anche Twitter o Youtube. Internet, inoltre, ha

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reso sempre più sottili i confini tra prodotti e servizi, tipico esempio è rappresentato dai giochi online.

Internet ha reso semplice la corrispondenza tra domanda e offerta in un ottica di tempo reale, non solo a livello locale ma anche globale. Questo ha portato alla diffusione, negli ultimi vent’anni, di piattaforme online che offrono prodotti, servizi ed informazioni non solo digitalmente ma anche fisicamente. In base a quanto emerso in “Internet Trends 2017”, confrontando le prime quindici aziende “basate” su Internet con quelle del 2017, le aziende in vetta alla classifica erano provider di servizi Internet, di software e hardware, oggi invece si tratta di piattaforme online. Tali piattaforme hanno come obiettivo di combinare domanda e offerta di informazioni (motori di ricerca e social network), fornire mercati e-

commerce di beni e servizi o soluzioni di pagamento elettronico. Tali piattaforme, rispetto alle aziende che producono prodotti fisici, hanno pochi beni tangibili e bassi costi marginali; la loro valutazione non dipende solo dai volumi di vendita o margini di profitto, ma anche dalla valutazione delle loro rete di utenti, rappresentata da persone e aziende, e dai dati da essi stessi generati.

La vera sfida nel nuovo contesto non è entrare nell’economia digitale con un innovativo modello di business o una nuova tecnologia, la vera sfida oggi è sopravvivere. Forse ci sono state ad oggi e ci saranno più iniziative fallite che di successo, ma la minaccia di un futuro innovatore che trasformerà i modelli di business odierni, spinge le aziende ad innescare processi di trasformazione

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digitale. Oltre alla pressione competitiva, altri elementi che hanno dato avvio al processo di Digital Transformation sono rappresentati dalla trasformazione dei comportamenti e delle preferenze dei consumatori e dallo lo sviluppo di nuovi segmenti di mercato.

Tale processo è da intendere come un’innovazione costante in tutti i processi di cui si compone l’organizzazione aziendale, attraverso l’implementazione di nuove tecniche innovative, la realizzazione di nuovi prodotti e di nuovi servizi, lo sviluppo di nuovi canali di vendita in cui entrare o la ricerca di nuovi clienti da conoscere ed interpretare.

La diffusione della tecnologia digitale sta nel sempre più crescente suo utilizzo da parte non solo delle persone fisiche, ma anche di aziende, di organizzazioni, di comunità e di governi, con l’obiettivo sia di prendere e assumere decisioni, che di produrre beni e di offrire servizi nella modalità più efficiente e rapida. Le informazioni vengono distribuite in tempi brevi, grazie all’aumento della velocità di elaborazione, e con un maggior volume di dati trasferibili.

In termini di iniziative primeggiano, innanzitutto, attività di integrazione dei vari touchpoint (social, mobile, e-commerce, web) attraverso servizi ed investimenti che consentono di offrire un’esperienza integrata e omnicanale ai clienti priva di attriti; vi sono poi, tra le altre iniziative, lo sviluppo di piattaforme elettroniche. In entrambe le tipologie di attività è richiesto come elemento

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indispensabile l’investimento in tecnologie digitali e successivamente lo sviluppo di analisi sui touchpoint digitali e sulla Digital Journey dei clienti.

Non è difficile osservare i rilevanti cambiamenti che si sono susseguiti nella struttura del mercato nell’ultimo decennio; il passaggio da Blockbuster a Netflix o il passaggio dalla Grande Distribuzione Organizzata ad Amazon Fresh ne sono chiari esempi. Anche se la crisi internazionale del 2008, ha intensificato la concorrenza tra le aziende; la trasformazione digitale, dall’altra parte, ha modificato interi settori. Si parla di integrazioni, ingresso di nuovi player, accelerazione dei processi di trasformazione aziendale, di nuovi prodotti e di nuove modalità di interazione con i clienti (Morchio, 2014)413. Oggi aspetto di rilevante importanza è la relazione digitale con il cliente; il digitale, grazie alla sua associazione con il termine “rete”, ha condotto ad una nuova dimensione delle interazioni tra persone, comportando la presenza di due aspetti fondamentali “vicinanza” e “simmetria”.

III.1 Le sei fasi della trasformazione digitale

È opportuno sottolineare che la trasformazione digitale deve essere considerata come un viaggio, e non come un punto di arrivo o destinazione; non

413 _{Morchio M., 2014, Il nuovo paradigma della strategia, in Looking forward. La trasformazione}

digitale. Aggiungere tecnologia al business per ottenere l’Effetto Moltiplicatore, Accenture Strategy

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esiste una soluzione unica per la sua implementazione, in quanto è un processo che va a coinvolgere l’intera cultura organizzativa

Solis e Szymanski (2016), nel loro studio, hanno individuato sei fasi che possono essere considerate delle basi per il cambiamento:

1. “Business as usual” 2. “Present and active” 3. “Formalized”

4. “Strategic” 5. “Converged”

6. “Innovative e Adaptive”