II.2 La centralità della Customer Experience
II.2.8 Verso un approccio omnichannel
L’avvento del canale online (Christensen e Raynor, 2003)377 e della digitalizzazione (Leeflang e al., 2014)378 hanno determinato un drastico cambiamento nel commercio, lo stesso Internet è cambiato rispetto al passato, a causa dell’aumentare delle sue funzionalità, e sono cambiate, anche, le aspettative delle persone. Tutto questo ha comportato l’aggiunta
372 Turban E., Lee J., King D., Chung M.H., 2000, Electronic Commerce: A Managerial
Perspective, Prentice-Hall, Upper Saddle River Hall
373 Srinivasan S.S., Anderson R., Ponnavolu K., 2002, Customer loyalty in e-commerce: an
exploration of its antecedents and consequences, Journal of Retailing, Volume 78, Fascicolo 1, pp. 41–50
374 Park C.H., Kim Y.G., 2003, Identifying key factors affecting consumer purchase behavior in an
online shopping context, International Journal of Retail & Distribution Management, Volume 31, Fascicolo 1, pp. 16–29
375 Perea y Monsuwé T., Dellaert B.G., De Ruyter K., 2004, What drives consumers to shop
online? A literature review, International Journal of Service Industry Management, Volume 15, Fascicolo 1, pp. 102–121
376 Rao S., Griffis E.S., Goldsbyc T.J., 2011, Failure to deliver? Linking online order fulfillment
glitches with future purchase behaviour, Journal of Operations Management, Volume 29, Fasicolo 7, pp. 692–703
377 Christensen C.M., Raynor M.E., 2003, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining
Successful Growth, Harvard Business School Press
378 Leeflang P.S.H., Verhoef P.C., Dahlström P., Freundt T., 2014, Challenges and solutions for
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di altri canali rispetto a quelli già presenti e già utilizzati (Geyskens e al., 2002; Deleersnyder e al., 2002). Oggi i clienti utilizzano più piattaforme; prevedere in quale parte del loro viaggio si trovano e offrire informazioni coerenti e programmate, rappresenta la cosiddetta esperienza omnichannel che ciascun’azienda dovrà porsi come obiettivo.
Su una popolazione mondiale di circa 7,6 miliardi di persone, il 53% utilizza Internet (il 49% lo fa da dispositivi mobile), mentre il 68% utilizza uno smartphone (We are social, 2018). A livello italiano, che si compone di una popolazione di circa 59 milioni di persone, il 73% è un utente online e l’83% mobile, il 57% è utente attivo nei social media e il 51% li utilizza mediante dispositivi mobile. Lo studio di We are Social, inoltre, ha verificato che il tempo speso dall’utente online (circa 6 ore, due di esse sui social) è il doppio di quello davanti al tradizionale canale di comunicazione, come la televisione (We are Social, 2018).
L’omnicanalità è stata preceduta dalla multicanalità, intesa come il modello con cui le organizzazione fanno uso di una combinazione di diversi canali tra loro integrati, con l’obiettivo di vendere i propri prodotti/servizi ai loro clienti (Lewis e al., 2014)379. Il consumatore multicanale era quello che utilizza i vari canali per svolgere le varie fasi
379 Lewis J., Whysall P., Foster C., 2014, Drivers and technology-related obstacles in moving to
multichannel retailing, International Journal of Electronic Commerce, Volume 18, Fasciolo 4, pp. 43-67
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del processo di acquisto, come ad esempio la ricerca di informazioni su un dato prodotto online e la successiva acquisizione presso il punto vendita fisico (webrooming) (Verhoef e al., 2007)380, o, al contrario, osservazione e ricerca delle informazioni del prodotto in un negozio fisico e acquisto del prodotto stesso online (showrooming381).
Le informazioni sui prezzi e prodotti/servizi, grazie alla vendita al dettaglio multicanale, sono caratterizzate da una maggiore trasparenza che, permette una migliore comparazione e controllo tra prodotti di imprese concorrenti. Punto centrale per le organizzazione, è quello di capire l’esperienza di acquisto sia online che offline con l’obiettivo di incrementare la fedeltà del cliente (Pham e Ahammad, 2017)382.
Ciò che contraddistingue il consumatore omnicanale da quello multicanale, è l’utilizzo simultaneo e integrato dei diversi canali nell’esperienza di acquisto del cliente, un esempio è la possibilità in un
380 Verhoef P.C., Neslin S.A., Vroomen B., 2007, Multichannel customer management:
Understanding the research-shopper phenomenon, International Journal of Research in Marketing, Volume 24, Fascicolo 2, pp. 129–148
381 Lo showrooming si basa su consumatori che analizzano un prodotto desiderato in un negozio
fisico per poi acquistarlo online, di solito un rivenditore concorrente (Teixeira e Gupta, 2015). Fenomeno presente in molti settori della vendita al dettaglio, come ad esempio moda, elettrodomestici, casa e giardino. La sua presenza è il risultato dell’estensione dell’assortimento online dei prodotti e dell’ingresso di nuovi fornitori sul mercato, e dell’incremento dei canali di
shopping e dell’utilizzo sempre più diffuso dei dispositivi mobili per la ricerca delle informazioni e per l’acquisto (si parla in questo caso di mobile showrooming) (Chiou e al., 2017; Wang e al., 2015; Tech Insider, 2013
382 Pham T.S.H., Ahammad M.F., 2017, Antecedents and consequences of online customer
satisfaction: A holistic process perspective, Technological Forecasting and Social Change, Volume 124, pp. 332–342
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negozio di abbigliamento di provare un capo e acquistarlo online direttamente in negozio, prevedendo anche la consegna a casa. Vi è quindi la convergenza tra consumatore online e consumatore tradizionale in un’unica persona, la quale utilizza i due canali in modo non differenziato (Vianello, 2015)383. Un altro aspetto di differenziazione, è il rilevante ruolo sia del canale mobile (rappresentato da smartphone, tablet e app) sia dei social media.
Coerenza ed integrazione sono gli aspetti fondamentali dell’esperienza omnicanale, in quanto una loro mancanza può mettere a rischio la credibilità dell’azienda. Tutte le informazioni devono essere coerenti, il messaggio, i prezzi, la descrizione e altri dettagli, indipendentemente dal tipo di interazione tra brand e cliente.
Un esempio di un ottima esperienza omnicanale è quella di Nespresso dove la persona riesce a vivere l’esperienza e ordinare online i prodotti, mediante applicazione, telefonicamente o direttamente dai punti vendita, con la possibilità di scegliere anche data e ora di consegna. Nei diversi canali non vi sono differenze ne di immagine ne di servizi (Davis, 2014)384.
383 Vianello A., 2015, Multicanalità e omnicanalità: come integrare i canali di vendita, This
Marketers Life, http://www.thismarketerslife.it/marketing/retail/multichannel-e-omnichannel/
384 Davis B., 2014, Nespresso: experiential marketing at its best, Econsultancy,
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Le persone sono alla ricerca di esperienze personalizzate, soprattutto a livello mobile; quindi obiettivo fondamentale per le aziende è la completa integrazione dei diversi canali a disposizione, sia tradizionali che canali digitali; per far si che l’utente, abbia la sensazione di parlare in modo coerente con la stessa azienda.
Per gestire le campagne su diversi canali (cross-channel), le maggiori funzionalità, secondo Adobe (2017)385, utilizzate sono:
- La segmentazione dei clienti in base ai dati, in modo accurato ed efficace
- Strumenti di reporting per monitorare le prestazioni aziendali - Esecuzione di campagne automatizzate a determinati eventi dei
clienti e che portano le attività del marketing ad essere più coerenti. In base a questo logica, oltre all’applicazione di test A/B multivariato, ogni campagna viene monitorata, analizzata e confrontata insieme alle altre, tramite dashboard.
Il consumatore, oggi, assume il comportamento da “ricercatore”, in altre parole ricerca il prodotto su un canale, compiendo, poi, l’acquisto o sullo stesso canale o in uno differente (Verhoef e al., 2007). I rivenditori, per questo motivo, sono spinti ad integrare i propri canali al fine di
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migliorare il valore offerto ai propri clienti (Gao e Su, 2016)386. Il risultato, auspicato, è un’ambiente omnicanale, dove essi sono utilizzati, al momento della ricerca dei prodotti e al successivo momento dell’acquisto, in modo trasparente e in modalità intercambiabile dai clienti. Verhoef ha definito tale processo come quelle attività che mirano ad una gestione sinergica dei vari canali e di tutti i touchpoint a disposizione dell’azienda per offrire un’esperienza ottimizzata ai propri clienti (Verhoef e al., 2015)387.
L’omnicanalità, in definitiva, consente di avere una visione più ampia sia sui canali che sulle probabilità di influenzare il comportamento dei clienti, mediante anche una comprensione del loro spostamento da un canale all’altro nel processo di acquisto (Verhoef e al., 2015). Quindi come affermato da Brynjolfsson e al. (2013)388, a differenza del passato, dove il punto vendita fisico era l’unico mezzo utilizzato dai consumatori per ottenere informazioni e osservare il prodotto/servizio; oggi, una maggior fiducia dei clienti, frutto di un aumento dell’assortimento dei prodotti, una loro disponibilità a prezzi inferiori e la presenza di recensioni, ha portato
386 Gao F., Su X., 2016, Omnichannel retail operations with Buy-Online-and-Pick-up-in-Store,
Forthcoming, Management Science, Volume 63, Fasciolo 8, pp. 2478-2492
387 Verhoef P.C., Kannan P., Inman J.J., 2015, From multi-channel retailing to omni-channel
retailing: introduction to the special issue on multi-channel retailing, Journal of Retailing, Volume 91, Fascicolo 2, pp. 174–181
388 Brynjolfsson E., Hu Y.J., Rahman M.S., 2013, Competing in the age of omnichannel retailing,
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ad un’esperienza omogenea del cliente senza distinzione tra fisico e digitale.