II.2 La centralità della Customer Experience
II.2.3 Lo smartphone e i nuovi touchpoint
Le aziende, oggi, si relazionano con un consumatore super informato e quindi molto preparato, che utilizza tutti gli strumenti di cui dispone prima di procedere con l’acquisto; ottiene informazioni navigando
online, come le recensioni lasciate da altri consumatori dello stesso prodotto, guarda video online, per poi spostarsi nel punto vendita per “toccare con mano” il prodotto oggetto.
Queste occasioni di relazione, “punti di contatto”, hanno luogo sia prima, sia durante, che dopo l’acquisto in tutti i vari canali di vendita. L’unione di essi da luogo al viaggio intrapreso dal cliente per raggiungere
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il proprio obiettivo, che può essere indentificato nella ricerca di informazioni o nell’acquisto di un prodotto/servizio.
Tale comportamento rende alquanto complessa la gestione e il monitoraggio di tutti questi contatti, soprattutto per le imprese non native digitali. L’obiettivo di tutte le aziende è capire come l’utente/cliente si interfaccia con tutti questi touchpoint. Qui entra in gioco il concetto di
Customer Relationship Management (CRM). Non vi è una sua definizione unica, tale termine viene concepito diversamente da azienda ad azienda. Possono, comunque, essere individuati cinque step, per la sua implementazione (Stokes, 2014)250:
1. Spingere l’azienda ad attività di analisi; il CRM è visto come un processo dove gli stakeholders assumo decisioni in modo collettivo, che dovrebbero basarsi su dati già definiti e calcolati, prima che la decisione venga assunta
2. Individuare i bisogni del cliente, dove la parola d’ordine è ascolto del cliente
3. Definire obiettivi e misure di successo, come l’aumento del numero di clienti o della loro soddisfazione
250 Stokes R., 2014, eMarketing: The essential guide to marketing in a digital world, Quinta
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4. Definire come integrare il CRM, quali canali e touchpoint scegliere, etc.
5. Individuare gli strumenti adeguati
Alcuni studiosi la considerano come una pura tecnologia (Firth, 2006)251, altri come un processo di data mining252 (Triznova, 2015)253; in
entrambi i casi si ha un incremento della redditività dell’organizzazione aziendale e un migliore relazione con i propri clienti (Berson e al., 2000254; Johnston e Clark, 2008255). In aggiunta viene considerato come un processo volto a raggiungere il massimo livello di profitto (Kotler e Keller, 2007) o come una strategia rivolta al cliente e che punta all’integrazione di tutti i processi aziendali al fine di creare valore per il cliente stesso (Buttle, 2010256; Greenberg, 2010257; Payne, 2005258; Croteau e Li, 2003259; Pan e
251 Firth D., Lawrence C., 2006, An Institutional Perspective on Customer Relationship
Management, Journal of Information Technology Theory and Application, Volume 8, Fascicolo 1, pp. 21–31
252 Il data mining è un processo che, attraverso tecniche e metodi principalmente automatici, si
riferisce all’estrazione di informazioni necessarie proventi da grandi quantitativi di dati
253 Triznova M., Mat’ova H., Dvoracek J., Sadek S., 2015, Customer Relationship Management
based on Employees and Corporate Culture, Procedia Economics and Finance, Volume 26, pp. 953 – 959
254 Berson A., Smith S., Thearling K, 2000, Building data mining applications for CRM, Mcgraw-
Hill
255 Johnston R., Clark G., 2005, Service Operations Management: Improving Service Delivery,
Pearson
256 Buttle F., 2009, Customer Relationship Management: Concepts and Technologies, Butterworth-
Heinemann
257 Greenberg P., 2010, CRM at the Speed of Light, Quarta Edizione, McGraw-Hill Education 258 Payne A.F., 2005, Handbook of CRM: Achieving Excellence in Customer Management, A
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Lee, 2003260; Seybold, 2001261). In definitiva, il Customer Relationship
Management è definito sia come una tecnologia connessa di dati che comporta maggiori profitti, e sia come una strategia che mira a crea valore.
Nella letteratura è possibile individuare cinque scuole di CRM: la prima che fa riferimento al marketing B2B degli Stati Uniti, in cui tale rapporto si basava su tre dimensioni (connessioni, fonti ed interazione umana); vi è poi la scuola nordica dove si da molta rilevanza alla componente umana del rapporto (interazione, dialogo e valore). La scuola anglo-australiana, definisce le relazioni come le connessioni tra azienda e ambiente; la scuola asiatica, invece, da molto peso ai contatti personali di tipo positivo. La scuola nord-americana, infine, si basa sul principio che tutte le relazioni tra azienda e clienti si basino una rapporto di fiducia ed un tipo di comunicazione aperta. Indipendentemente dalle differenti visioni, è necessario che il Customer Relationship Management sia supportato da tre dimensioni aziendali (Berson e al., 2000; Peelen, 2005262; Torggler, 2009263):
259 Croteau A.M., Li P., 2009, Critical Success Factors of CRM Technological Initiatives,
Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l Administration, Volume 20, Fascicolo 1, pp. 21–34
260 Pan S.L., Lee J.N., 2003, Using e-CRM for a unified view of the customer, Communications of
the ACM, Volume 46, Fascicolo 4, pp. 95–99
261 Seybold P.B., 2001, Get inside the lives of your customers, Harvard Business Review, Volume
79, Fascicolo 5, pp. 80–89,
262 Peelen E., 2005, Customer Relationship Management, Pearson Education
263 Torggler M., 2009, The Functionality and Usage of CRM Systems, International Journal of
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- La dimensione operativa, è possibile migliorare, grazie al CRM, i processi dei vari clienti, prevedendo, ad esempio, l’automazione delle attività di marketing aziendali.
- La dimensione analitica. Grazie alla sua dimensione operativa, il
CRM aiuta a reperire ed utilizzare i dati, per la creazione di valore sia per i clienti che per l’azienda.
- La dimensione collaborativa, si fa riferimento al CRM che utilizza tutti i canali di comunicazione con il cliente
I tradizionali touchpoint, come la tv e il negozio fisico, sono stati superati dai nuovi strumenti digitali. Si è assistito anche ad episodi di interazione tra punti di contatto tradizionali e quelli digitali, è il caso di Shazam264, dove durante spot pubblicitari televisivi invitava gli spettatori ad utilizzare l’applicazione in modo da accedere a contenuti riservati.
Oggi l’azienda entra in contatto con il cliente mediante quattro differenti modalità:
- Presenza web, attraverso il proprio sito web, sito e-commerce e mediante landing page create ad hoc
- Mobile, con la diffusione e l’utilizzo degli smartphone oggi le aziende riescono ad interagire con i propri clienti mediante app,
264 Applicazione di origine inglese che è capace di riconoscere ed identificare il brano che si sta
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push notification, attività di proximity, mediante messaggi inviati su WhatsApp o tramite i tradizionali Short Message Service (SMS) - Direct Marketing Digitale, la possibilità di inviare e-Mail sia a
carattere informativo che promozionale
- Attività social, tutte le attività di ingaggio intraprese dall’azienda nelle varie piattaforme di Social Network.
È possibile notare che, alcuni punti di contatto sono gestiti direttamente dall’azienda, come le campagne ADS, landing page e
newsletter; altri, invece, non sono gestiti dall’azienda ma sono ad essa strettamente collegati, è il caso delle recensioni e del passaparola. Risulta quindi di fondamentale importanza avere una visione olistica, che gli consente di rispondere al meglio e anticipare le esigenza del consumatore.
Ovviamente la visione non deve trasformarsi in una visione esclusivamente digitale, al contrario tutto il mondo digitale deve integrarsi con la comunicazione offline e nei punti vendita fisici.
Oggi si parla sempre più di Seamless Customer Experience, che punta ad un’esperienza di tipo uniforme ed integrata tra i canali presenti ed utilizzati dall’azienda. Come già affermato, l’azienda segue il proprio cliente che interagisce con essa mediante l’utilizzo dei diversi punti di contatto; questo permette di offrire al cliente esaminato prodotti,
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promozioni o altri contenuti coerenti e in linea con le sue necessità. Ovviamente tutto questo deve partire da una necessità di business, che può riguardare ad esempio la volontà di aumentare il numero di nuovi clienti.
Diventa fondamentale che l’esperienza risulti coerente nei vari punti di contatto; per il cliente, inoltre, l’esperienza deve avere caratteristiche quali:
- Velocità, il prodotto deve essere disponibile entro 24 ore dall’acquisto
- Convenienza - Personalizzazione
- Mobile, con la possibilità di fare pagamenti direttamente dal suo
smartphone o leggere recensioni mediante QR-code o dalle etichette digitali.
Per applicare tale strategia le aziende devono personalizzare il più possibile, in quanto i clienti sono sempre più esigenti con un’attesa di un’esperienza di acquisto unica; inoltre si trovano sempre in contatto con i clienti anche su canali non direttamente gestiti (necessaria quindi la coerenza nelle attività di marketing, nelle vendite e nelle erogazioni di servizi, assicurando quanto promesso), devono avere l’obiettivo di superare le aspettative del cliente. I grandi retail hanno iniziato ad adattarsi
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alle nuove esigenze e tecnologie, prevendendo la personalizzazione delle offerte, aumentando il contesto di vendita e prevedendo relazioni one-to-
one anche nei social media. Tutto questo necessita di un cambiamento non solo attraverso nuove tecnologie, ma un cambiamento che parte dall’interno (abbattimento delle barriere tra le varie funzioni aziendali, processi integrati).
La considerazione delle aziende del mondo mobile all’interno del proprio business, è quindi, oggigiorno, un aspetto necessario per sopravvivere nel contesto di riferimento (Capgemini, 2014)265. In tale ambito, sono necessari, al fine di garantire la qualità desiderata, test non solo nella fase di avvio ma anche in corso d’opera.
Lo smartphone rappresenta l’elemento che ha determinato lo sviluppo dell’omnicanalità e che ha un ruolo fondamentale nei comportamenti degli utenti e nelle strategie di marketing delle aziende.
Fondamentale, come dimostrato dai dati precedenti, è la considerazione del mobile nella strategia omni-channel a seguito della considerevole crescita in termini di popolarità e utilizzo. Oltre a questo aspetto, i dispositivi mobile detengono un ruolo centrale nel processo di integrazione da mondo online e offline; non si parla solo di design reattivo
265 Capgemini, 2014, Testing and SMAC Technologies: Ensuring a Seamless and Secure Customer
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ma di una loro integrazione all’interno della strategia aziendale di omnicanalità, al fine di offrire ai clienti un’esperienza coerente a livello
mobile, desktop e in-store. Basti pensare alla relazione tra dispositivi
mobile e traffico in punto vendita, all’utilizzo da parte dei clienti dello
smartphone per controllare i prezzi o ottenere informazioni sui prodotti in assortimento, per ricercare un determinato negozio. Secondo lo studio di EE (2015)266, nel Regno Unito il 41% dei consumatori utilizza i propri dispositivi mobile quando sono all’interno di un negozio con l’obiettivo di effettuare un controllo sui prezzi.
La connettività attraverso dispositivi mobile ha consentito e generato un ampliamento sia della gamma dei prodotti che devi servizi, basti pensare alle applicazioni disponibili nei nostri smartphone, che hanno arricchito il sistema di tecnologie utilizzate sempre più non solo dalle persone, ma anche dall’organizzazioni, dalle aziende e dai governi. Tra le cinque migliori applicazioni, come mostrato dalla ricerca di comScore (2018) (figura 2.7), continua il predominio di Facebook e Google, ma compare per la prima volta alla quinta posizione, in America e nel Regno Unito, l’applicazione Snapchat
266 EE Press Office, 2015, ‘Showrooming’ impacts Christmas shopping as 41% of UK shoppers
use mobiles to find best deals while in-store, http://newsroom.ee.co.uk/showrooming-impacts- christmas-shopping-as-41-of-uk-shoppers-use-mobiles-to-find-best-deals-while-in-store/
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Figura 2.7: La classifica delle prime cinque app utilizzate
Fonte: comScore, 2018
Nei Millennials, si è assistito una penetrazione dello smartphone piuttosto piatta dal 2015 al 2016, in quanto maggiore già del 90%. Il segmento cha ha registrato maggiore crescita, tre punti percentuale, è quello del persone comprese nella fascia di età superiore a 55 anni.
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Figura 2.8: La penetrazione dello smartphone in base all’età
Fonte: comScore, 2017267
Dalla ricerca condotta da Pwc (2016)268 su un campione di acquirenti online in cinque continenti (25 stati), emerge, inoltre, che l’utilizzo dei dispositivi mobile è più alto in Cina rispetto al resto del mondo. Nel campione cinese, il 65% afferma di acquistare online tramite
smartphone, almeno una volta al mese (il 12% dichiara di non averlo mai fatto); nel resto del campione tali percentuali sono pari al 28% e al 46%. Tali differenze sono conseguenza della mancanza di personal computer in Cina e dalla presenza, in tale stato, di grandi aziende come Alibaba (azienda leader per quanto riguarda offerte personalizzate, grazie a
267 comScore, 2017, The 2017 U.S. Cross-Platform Future in Focus, comScore Whitepaper,
https://www.comscore.com/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2017/2017-US-Cross- Platform-Future-in-Focus
268 PwC – PricewaterhouseCoopers, 2016, They say they want a revolution, Total Retail 2016,
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piattaforme di analisi dei dati, in base al livello del reddito, in base alle abitudini di acquisto e in base alla localizzazione) .
La ricerca condotta da Pwc (2016), inoltre, ha effettuato un’analisi, dello stesso campione, sulle principali attività effettuate nel punto vendita utilizzando uno smartphone; da questo è emerso che tra le principali attività eseguite mediante dispositivi mobile rientrano, la comparazione di prezzo con aziende competitor, la ricerca di prodotti, controllo delle revisioni e cosi via.
Figura 2.9: Attività svolte mediante l’utilizzo di dispositivi mobile mentre si è in-store
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Questo utilizzo, quasi esclusivo, di device mobile per connettersi e navigare, porta ad un nuovo mercato, un mercato sempre più only mobile. Si è quindi nella fase del passaggio dal web desktop al web responsive; è necessario quindi agire in un’ottica first mobile, in altre parole contenuti pensati per mobile e poi riadattati per la versione desktop, e successivamente passare ad un’ottica only mobile. Queste nuova ottica è presente soprattutto in Cina, i consumatori cinesi infatti non possiedo
computer e utilizzano dispositivi mobile per compiere ogni tipo di attività e interazione online.
Quando si fa riferimento ai dispositivi mobile, emerge il problema dell’utilizzo dei motori di ricerca e della competizione tra le varie app, soprattutto risulta problematico il tracciamento nell’utilizzo di queste ultime. I cookies sono, infatti, collegati ai browser utilizzati; una soluzione può essere l’utilizzo di sistemi di fingerprinting269, ovvero sistemi basati su impronte digitali che tracciano il comportamento dell’utente durante l’utilizzo delle applicazioni.
Altro problema riguarda l’utilizzo cross-device, superato da Facebook e Google con sistemi di tracciamento, che permettono attività di
retargeting di pubblicità di un sito visualizzato da desktop, ma anche
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sistemi di tracciamento cross-platform, che permettono la visualizzazione di un annuncio su differenti tipologie di dispositivi.
Non è rimasto ovviamente inosservato che l’introduzione dello
smartphone ha trasformato il processo di acquisto della quasi totalità dei consumatori. Basti pensare alle applicazioni e alle offerte georeferenziate, ovvero quelle offerte che fanno riferimento ad informazioni di localizzazione grazie ad applicazioni che usano la posizione (Grewal e al., 2016)270, Google Map e iBeacons271; ma anche la possibilità di offrire promozioni in relazione alla previsioni meteo (Rosman, 2013)272.
L’accesso cosi immediato al modo online, ha in definitiva non solo trasformato le aspettative dei consumatori, creandone delle nuove; ma ha anche incrementato la connessione tra i consumatori stessi e l’azienda. Esso ha permesso la convergenza tra esperienza di acquisto online e
offline, i consumatori, ad esempio, possono cercare informazioni e leggere eventuale recensioni online del prodotto e acquistarlo nel negozio fisico. Ad esempio, con la sua app Nordstrom, consente ai propri clienti di cercare online i suoi prodotti, ottenere informazioni più dettagliate sul suo
270 Grewal D., Bart Y., Spann M., Zubcsek P.P., 2016, Mobile Advertising: A Framework and
Research Agenda, Journal of Interactive Marketing, Volume 34, pp. 3–14
271 Dispositivo wireless con batteria, introdotto da Apple nel 2013, che permette la trasmissione di
contenuti all’applicazione dello smartphone, in un raggio che può variare da pochi centimetri ad una decina di metri, attraverso la tecnologia Bluetooth Low Energy (BLE)
272 Rosman K., 2013, Weather Channel Now Also Forecasts What You’ll Buy, The Wall Street
Journal https://www.wsj.com/articles/weather-channel-now-also-forecasts-whats-youll-buy- 1376522336
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assortimento e ottenere informazioni circa la disponibilità del prodotto selezionato nel negozio più vicino (Gensler e al., 2017273; Rapp e al., 2015274).