L’impatto dell’Open Innovation sui modelli di business delle PMI

e inside-out che definiscono il ruolo delle diverse attività coinvolte (PMI, grandi imprese, istituzioni pubbliche, intermediari). Proprio nei processi di ouside-in le PMI devono esplorare le conoscenze esterne ed integrarle con quelle interne. La letteratura in merito101 _{sottolinea come le PMI tendano a preferire attività di}

networking rispetto ad attività più complesse quali acquisizioni e in-licensing. Le piccole dimensioni favoriscono, infatti, la collaborazione con altri soggetti, anche se, per questioni di fiducia, vi è un privilegio per gli istituti di ricerca pubblici e le università. L’Open Innovation si manifesta nella realizzazione di un network che offre alle PMI la possibilità di raggiungere e appropriarsi di flussi di informazioni esterne quali cambiamenti tecnologici, assistenza tecnica ed

101 _{V. Van de Vrande, J. De Jong e W. Vanhaverbeke (2009), Open Innovation in}

SMEs: Trends, motives and management challenges, Technovation n. 26 (6-7), pagina

esperienza in grado di rafforzare il proprio vantaggio competitivo e stimolare l’innovazione102_.

2.3.2.1 Modelli di business a Network e PMI

Prima di fornire una definizione di modelli di business a network è necessario presupporre che l’innovazione abbia origini distribuite risultando come una ricombinazione della conoscenza che è disponibile grazie alla relazione con gli stakeholder esterni103_{. Specialmente nei settori ad elevata intensità tecnologica}104

l’approccio a network basato sulle alleanze è uno strumento fondamentale per garantire l’avanzamento della conoscenza e la disponibilità di risorse complementari alle imprese che ne fanno parte. In questo modo, le transazioni tra diverse organizzazioni non sono volte solo a ridurre i costi di transazione ma piuttosto a massimizzare il valore della transazione attraverso lo sviluppo di opportunità di apprendimento e di strategia. La necessità di creare relazioni è anche legata all’incertezza che caratterizza alcuni settori che può portare le imprese a dover diversificare le proprie fonti di innovazione in ragione di una maggiore flessibilità. Quest’ottica appare coerente con i presupposti teorici della relational view dell’impresa105 _{secondo la quale le imprese che collaborano sono}

in grado di combinare le risorse in modo nuovo e unico, realizzando un vantaggio competitivo superiore a quello di imprese che adottano una strategia stand-alone. In questo scenario le imprese considerano le relazioni come investimenti che generano ritorni per tutti i nodi del network. La creazione di un network fondato sui presupposti suddetti trova una fonte di limitazione per le PMI legata alla scarsità di fonti di informazione o di risorse finanziarie atte ad acquistarle rispetto ad una grande impresa che, invece, spesso opera attraverso

102 _{Bougrain e Haudeville (2002), Innovation, collaboration and SMEs internal}

research capacities, Research Policy n. 31(5), pagina da 735 a 747

103 _{Bogers e West (2012), Leveraging external sources of innovation: A review of}

research on open innovation, Journal of Product Innovation Management n. 31(4),

pagina da 814 a 831


104 _{Come ad esempio la biotecnologia e l’elettronica} 105 _{Vanhaverbeke e Cloodt (2014)}

processi di intelligence dedicati al monitoraggio dell’ambiente tecnologico. Per fronteggiare tale problema alcuni autori106 _{propongono un modello a network}

basato su intermediari che si pongono il fine di massimizzare l’innovazione, aumentando le probabilità di successo delle PMI nello sviluppo di nuove tecnologie. L’uso di un intermediario è in grado di rendere più efficiente il mercato tecnologico, favorendo la collaborazione tra le diverse PMI e le altre fonti di innovazione e rafforzando un business model basato su una Connect & Develop Economy. I processi di inside-out sono, invece, meno adottati dalle PMI e possono essere realizzati tramite out-licensing o revealing. Attraverso i processi di out-licensing, le PMI si garantiscono un ritorno economico diretto, dovuto alla cessione di una tecnologia. Lo svantaggio di questo metodo è legato ad un disclosure paradox107_{per cui un licensor che vuole cedere una tecnologia,}

anziché un semplice prodotto, deve fornire diverse informazioni sensibili al licensee, che potrebbe agire opportunisticamente, specialmente se di dimensioni e potere di mercato molto più ampi. L’evidenza empirica mostra come gran parte di questi processi vengano gestiti con successo solo da una minoranza di piccole e medie imprese. La seconda tipologia di processo di inside-out è il revealing grazie alla quale l’impresa rivela la propria innovazione nell’ambiente esterno senza un immediato ritorno economico, ma avendo come obiettivo ottenere benefici indiretti. Talvolta le PMI optano per una attività di revealing selettivo da parte della propria innovazione al pubblico, al fine strategico d favorire un’eventuale collaborazione con altre imprese. L’evidente svantaggio di attivare tali processi è legato alla difficoltà di catturare i benefici ricercati e che un concorrente con un miglior posizionamento, o con migliori assets, riesca ad appropriarsi dell’innovazione.

Alla luce di tali considerazioni è possibile affermare che il paradigma dell’Open Innovation impone alle PMI un cambiamento del modello di business verso un

106 _{S. Lee et al. (2010), Open Innovation in SMEs: an intermediary network model,}

Reasearch Policy n. 39 (2), pagina 290 e 291

107 _{Per quanto riguarda il disclosure paradox si veda il paragrafo 1.4.3 in tema di}

modello aperto, basato sulla collaborazione e su una struttura a network. Alcuni studi108 _{hanno dimostrato che il network gioca un ruolo di primo piano nello}

spiegare le performance delle PMI. Infatti quando una PMI intraprende un processo di Open Innovation non ha a disposizione l’insieme di risorse necessarie per supportarne tutto il processo dalla fase iniziale fino a quella di commercializzazione del prodotto, dovendo ricorrere a partner esterni per ottenere tali risorse. Nei processi di innovazione in cui sono coinvolti più attori le PMI devono affrontare una serie di sfide quali la gestione, il controllo e il coordinamento delle relazioni. Data l’importanza del network nei processi di Open Innovation è necessaria la presenza di un intermediario che svolga tre attività109_:

1. Raccogliere informazioni su tecnologie, mercati, competitor e partner potenziali creando un database per l’impresa tale da supportare il processo di ricerca;

2. Costruire un network favorendo la gestione strategica della tecnologia; 3. Gestire il network supportando i processi di collaborazione tra gli attori. Attraverso la presenza di un intermediario, il tradizionale modello basato sulla dipendenza delle PMI dalle grandi imprese, può essere sostituito da un modello più aperto, dinamico e flessibile con una positiva influenza sulla performance innovativa. La grande impresa necessita delle proprie fonti di innovazione a monte del processo innovativo. In questa fase la grande impresa è concentrata sui processi di interiorizzazione delle tecnologie (outside-in). Le PMI, invece, agiscono con la prospettiva inversa, esse sono interessate a commercializzare la propria tecnologia, quindi con logica inside-out. Una volta prodotta una tecnologia una PMI ha, quindi, di fronte a sé una decisione del tipo sell or keep.

108 _{J. Baum, T. Calabrese e B. Silverman (2000), Don’t go alone: Alliance network}

composition and startups’performance in Canadian biotechnology, in Strategic

Management Journal n. 21 (3), Toronto-ON, pagina da 270 a 281

109 _{S. Lee et al. (2010), Open Innovation in SMEs: an intermediary network model,}

La prima opzione consiste nel cedere il prodotto sul mercato finale. Questo porta la PMI a dover sostenere varie funzioni complementari legate, ad esempio, alla produzione, al marketing e alla vendita senza disporre, nella generalità dei casi, delle risorse necessarie ad effettuare tali investimenti. La seconda opzione consiste nel cooperare con altre imprese evitando alla PMI di competere con un incumbent diventando piuttosto un suo fornitore in un’ottica di relazione. In questo caso si rafforza la visione di complementarietà tra imprese di diverse dimensioni. Questo effetto è dovuto alla diversità di caratteristiche tra i due soggetti. La grande impresa ha maggiori risorse e ha la possibilità di utilizzare gli asset non realizzati specificatamente per un nuovo prodotto, mentre la PMI può disporre di una maggiore flessibilità e propensione all’innovazione in un area specifica110_{. Al tempo stesso, la relazione tra le due organizzazioni può portare la}

PMI a dover ridurre il livello tecnologico del suo prodotto, dovendo rispettare le specifiche imposte dalla grande impresa111_{. Per facilitare l’incontro tra domanda}

e offerta sul market for ideas è possibile fare ricorso ad un intermediario specializzato. Queste figure intermedie che definiamo innomediaries sono quelle illustrate nel penultimo paragrafo del primo capitolo.