Il caso Xerox PARC

Xerox, impresa leader nel settore delle fotocopiatrici, ha alle sue spalle una lunga vicenda legata all'innovazione, che trova il suo cuore in PARC (Palo Alto Research Center). Xerox, cosı̀ chiamata dopo la trasformazione dalla piccola impresa Haloid degli anni '50, negli anni '70 ha raggiunto un successo notevole nel campo delle copiatrici, diventando un colosso e inserendosi tra i 50 titoli maggiormente quotati di Wall Street (i c.d Nifty Fifty). Il successo spinge l'amministratore delegato Peter McColough a commissionare lo sviluppo di un nuovo laboratorio di ricerca, per permettere a Xerox di espandersi anche verso l'industria dei computer. Sorge cosı̀ nel 1970 PARC, che presto si rivela un grande successo. Escono infatti da tale laboratorio l'interfaccia grafica, la grafica

51 _{Tratto da E. Enkel, O. Grossman e H. Chesbrough (2009), Open R&D and open}

innovation: exploring the phenomenon, R&D Management, 39,4, pagina 312

52 _{Tratto da H. Chesbrough (2003), Open Innovation: the new imperative for creating}

bitmap ed il protocollo di rete ethernet, cosı̀ come altri numerosi software per la gestione dei documenti e tecnologie di browsing e di indicizzazione, per non parlare dei notevoli contribuiti per quanto riguarda la stampa laser.

Le tecnologie generate da PARC hanno tutte avuto un immenso beneficio per la società, ma in linea di massima non altrettanto valore per Xerox. Ciò appare strano, soprattutto considerando che l'amministrazione di Xerox era ottimale ed i laboratori di ricerca erano organizzati nel migliore dei modi, secondo gli standard dell'epoca.

Un'analisi più attenta del problema fa emergere come il motivo di questo scarso successo di PARC, dal punto di vista di Xerox, fosse in realtà legato al modo stesso in cui Xerox gestiva il suo processo di innovazione. Essa infatti seguiva accuratamente tutti i dettami di un modello Closed Innovation: ogni fase dell'attività di ricerca, sviluppo, distribuzione e finanziamento aveva luogo tra le quattro mura della compagnia.

Il fenomeno da cui emerge in particolare questa insufficienza nel modello di innovazione di Xerox è stato il successivo enorme successo di molti dei progetti che Xerox lasciava andare, poiché ritenuti di scarso valore: nel momento in cui gli ex dipendenti portavano con sé le loro creazioni, al fine di svilupparle in modo ulteriore presso altre imprese, o facendo sorgere start-up, tali progetti – in cui Xerox aveva investito invano – prendevano vita e iniziavano infatti a fruttare in modo notevole. In seguito al taglio di finanziamenti nei confronti di progetti che venivano visti come aventi scarsa utilità, Xerox aveva infatti la tendenza a lasciar andare i ricercatori che volevano invece proseguire nel loro sviluppo: questi si sarebbero portati via il loro progetto, a fronte solitamente di una percentuale di partecipazioni nella nuova impresa.

È stata quindi la stessa Xerox a consentire che le tecnologie poi rivelatesi cosı̀ promettenti lasciassero i suoi laboratori. Nella maggior parte dei casi tali tecnologie arrivano al successo grazie a start-up finanziate da venture capitalists, ed è proprio il diverso modello commerciale in cui queste vivono la loro “seconda vita” che consente loro di diventare innovazioni di successo. Non si può quindi recriminare a Xerox di essere stata poco attenta nell'esame di quali

tecnologie fossero utili o meno, in quanto la maggior parte delle “occasioni perse”, ove fossero rimaste in seno a PARC, non sarebbero mai fiorite come hanno potuto fare invece all'esterno di Xerox. Il modello di Closed Innovation è quindi il vero responsabile di questa vicenda sfortunata, in quanto non consente all'impresa di adottare l'elasticità sufficiente per prevedere quali saranno le tendenze del mercato, soprattutto in aree inesplorate, come avviene con l'avvento della nuova tecnologia. Xerox infatti, nonostante l'eccellenza nel campo delle fotocopiatrici, non è mai riuscita ad affrontare gli alti gradi di incertezza tecnica che invece le riservava il mercato del computer. È stata quindi l'introversione di Xerox che l'ha portata a non riuscire a riconoscere il potenziale delle nuove tecnologie al di fuori della sua comune “fetta” di mercato: una tecnologia “scartata” da Xerox effettivamente aveva scarso o nullo potenziale. Probabilmente se tale tecnologia fosse rimasta nei laboratori di ricerca l'esito sarebbe stato deludente: il suo futuro sviluppo all'interno di un modello maggiormente “Open” è quindi stato il vero ed unico artefice del suo successo. Il modo migliore quindi per sviluppare nuove tecnologie in mercati diversi dal proprio richiede il rispetto di alcune semplici indicazioni: prima di tutto, occorre esplorare svariate possibilità, mirando ad ottenere dei feedback il più presto possibile, e al minor costo; in seguito, bisogna mirare a testare il prodotto nel modo più fedele e attendibile rispetto al mercato, affinché l'eventuale successo del test sia il preludio di un vero successo sul mercato. Infine, invece di pianificare in modo dettagliato e attento, conviene porre in essere svariate sperimentazioni, a cui è bene reagire in modo rapido e proseguire.

Il direttore della ricerca di IBM, James McGroddy, quando intervistato da Chesbrough in merito a questa tematica, ha utilizzato la metafora del gioco degli scacchi e del poker per descrivere la differenza fondamentale che sta tra l'innovare su un mercato conosciuto e l'innovare su nuovi mercati: “When you're targeting your technology to your current business, it's like a chess game. You know the pieces, you know what they can and cannot do. You know what your competition is going to do, and you know what your customer needs from you in order to win the game. You can think out many moves in advance, and in fact,

you have to, if you're going to win. In a new market, you have to plan your technology entirely differently. You're not playing chess anymore; now you're playing poker. You don't know all the information in advance. Instead, you have to decide whether to spend additional money to stay in the game to see the next card”.

È quindi fondamentale, in un mondo che cambia cosı̀ rapidamente, che le imprese che intendono innovare lo facciano imparando a giocare a poker, non soltanto a scacchi. Non riusciranno mai a catturare il potenziale insito nelle proprie idee a meno che non modifichino il modo in cui le direzionano verso il mercato. Le nuove imprese nascenti e le start-up non devono essere viste come un pericolo, bensì come una fonte ulteriore da cui imparare e da cui farsi guidare verso nuove risorse, per crescere anche sui nuovi mercati.