Capitolo 3. Le implicazioni delle caratteristiche del modello danese nello HRM
3.5 Impatto della flessibilità nell’innovazione dello HRM
Man mano che le innovazioni tecnologiche entrano all’interno delle aziende e ne trasformano gli assetti organizzativi, nasce anche l’esigenza di rivedere e modernizzare alcune pratiche e strumenti adottati fino ad un certo momento.
L’elemento della flessibilità, introdotto nel contesto aziendale e più nello specifico in ambito risorse umane, costituisce un importante elemento di innovazione che richiede una rivisitazione di alcune pratiche: si tratta infatti di adottare comportamenti e iniziative che siano frutto di una mentalità aperta, avvezza a pensare fuori dagli schemi e a mettere in discussione il pensiero dominante.
61 La flessibilità, insieme alla sicurezza, sono i pilastri del contesto danese, e nel proseguo dell’elaborato si avrà modo di conoscere come questi elementi si intersecano con la struttura organizzativa e le politiche di gestione del personale.
Analizzando i vari contributi letterari, è possibile individuare alcune pratiche adottate dallo HRM che, se disegnate e sviluppate all’interno di un contesto adeguato e rivisitate in base ai cambiamenti esterni, favoriscono la capacità di adattamento e promuovono comportamenti volti alla flessibilità da parte dei dipendenti. In particolare, si segnalano le seguenti:
• Selezione e assunzione del personale: in questa fase devono essere enfatizzate e ricercate la capacità di apprendimento e competenze cognitive, potenti strumentazioni che favoriscono una più veloce capacità di adattamento ai contesti mutevoli, a coloro i quali le possiedono. Simili associazioni possono essere riscontrate anche tramite attività di job rotation o la pianificazione dei percorsi di carriera; queste pratiche infatti consentono ai lavoratori di interfacciarsi con molteplici aspetti organizzativi e di coglierne le rispettive connessioni (Allwood e Lee, 2004), attivando in questo modo un processo di apprendimento e aggiornamento di nuove competenze e capacità.
• Sviluppo e formazione: programmi di formazione approfonditi e dettagliati consentono la costruzione di un più ampio sistema di conoscenze e competenze critiche che permettono una maggiore flessibilità organizzativa.
• Performance management: anche l’innovazione nei sistemi di valutazione del personale può incidere positivamente nel raggiungimento di una struttura organizzativa flessibile; a tal fine, è necessario che i sistemi di performance management siano orientati allo sviluppo della persona, con un focus particolare non solo ai risultati conseguiti attualmente, devono piuttosto consentire la valutazione, la premiazione e il riconoscimento dell’acquisizione di nuove conoscenze, l’adattabilità o altre competenze richieste dagli scenari economici emergenti; attività queste che, se costantemente esercitate, possono contribuire alla creazione di un’organizzazione flessibile.
• Retribuzione, incentivi e premi: come anticipato prima, può essere molto proficuo rivedere i sistemi di premiazione; in particolare, questi possono fungere da driver per la flessibilità organizzativa attraverso un ampliamento della base delle competenze e del repertorio di comportamenti dei dipendenti, tramite la promozione dei lavori in team, così come
62 incoraggiando l’assunzione di discretionary behavior37 da parte dei collaboratori.
Considerando i contributi letterari in merito, il pagamento skill-based38 favorirebbe l’apprendimento di una molteplicità di competenze da parte dei dipendenti (Delaney e Huselid 1996; Murray e Gerhart, 1998; Gupta, Shaw e Delery, 2001; Guthrie, 2001); mentre gli incentivi group-organisation-based39, aiuterebbero il trasferimento di conoscenza, l’aumento dell’impegno e del coinvolgimento della popolazione aziendale, nonché fenomeni di multi- tasking (Delaney e Huselid, 1996; Arthur e Jeff, 1999). Schemi premianti basati su molteplici parametri, quali la capacità di risposta alle esigenze emergenti, abilità di problem-solving, e la cooperazione, sono considerati come responsabili della creazione di un ambiente organizzativo promotore della flessibilità nei comportamenti e nelle capacità della popolazione aziendale.
• Comunicazione e coinvolgimento dei dipendenti: un sistema aperto di comunicazione e partecipazione permette alla popolazione aziendale non solo di entrare in contatto con l’ambiente competitivo in cui è immersa l’organizzazione, ma anche favorisce un maggiore inserimento dei collaboratori nei processi organizzativi critici per il perseguimento del vantaggio competitivo; operare in questo tipo di ambiente, favorirebbe inoltre un cambiamento interno delle iniziative aziendali, contribuendo ad incrementare l’adattabilità nelle competenze e nei comportamenti dei lavoratori (Chan, 2004). Inoltre, la creazione di questo tipo di infrastruttura partecipativa, assume un ruolo centrale nel mantenimento della capacità di risposta dell’azienda ai mutamenti imprevedibili dell’ambiente esterno (Youndt, 1996).
• Promozione della responsabilizzazione dei collaboratori: un ambiente di lavoro partecipativo promuove a sua volta un elevato livello di responsabilizzazione da parte dei dipendenti; essi sono preparati a rispondere alle diverse necessità espresse dai clienti, oltre ad essere in grado di intercettare e anticipare le mosse dei competitors, e a comunicare queste informazioni
37 Con questo concetto si intendono tutti quegli atteggiamenti e comportamenti assunti dai lavoratori all’interno di
un’organizzazione che promuovono l’efficienza e l’efficacia dei funzionamenti all’interno dell’azienda stessa. In particolare, sono tutti quei comportamenti che non vengono riconosciuti in maniera diretta ed esplicita dai sistemi premianti. (Organ, Podsakoff & MacKenzie 2006; Van Dyne, Cummings & McLean Parks, 1995).
38 Lo Skill-based pay è un sistema di compensazione che premia i lavoratori attraverso un contributo aggiuntivo in
cambio di un formale certificato che attesta la padronanza di certe abilità, competenze e conoscenze da parte di un certo individuo; si tratta quindi di un sistema di pagamento personalizzato, in quanto basato sulle caratteristiche dimostrate da una specifica persona, e non sulla posizione lavorativa che essa copre.
39 Questo sistema di pagamento viene utilizzato specialmente quando i teamwork assumono un ruolo critico nel
perseguimento del vantaggio competitivo aziendale, questo perché le metodologie di lavoro sono cambiate nel tempo, soprattutto grazie allo sviluppo tecnologico, favorendo una maggiore interconnessione tra le varie aree aziendali. Nel momento in cui si riscontra una notevole interdipendenza tra i vari compiti, risulta più affidabile e accurato l’utilizzo di un sistema di misurazione della performance group/team-based pay.
63 sensibili ai vertici, che risultano critiche nel perseguimento del vantaggio competitivo. A tal fine, tutte quelle pratiche attuate dal Dipartimento HR volte a favorire l’incremento della partecipazione dei dipendenti, quali l’assunzione di nuovi compiti che prevedono una mobilità verticale, o la partecipazione a progetti in team autogestiti, fungono da driver alla responsabilizzazione dei lavoratori, che di conseguenza si trasforma in una maggiore flessibilità, motivazione e spirito di iniziativa nella risposta ai cambiamenti dell’ambiente esterno.
Ciò che emerge da questa analisi è una chiara evidenza di quanto le pratiche attuate dalla direzione del personale, possano incidere sulla definizione e la convergenza dei comportamenti individuali e di gruppo verso una maggiore flessibilità organizzativa, soprattutto quando queste politiche sono abbinate ad obiettivi di sopravvivenza di lungo termine e di crescita all’interno della propria arena competitiva. Quanto appena annunciato, è coerente con quanto viene ampiamente riconosciuto in letteratura in riferimento al ruolo assunto dai sistemi e processi aziendali nel raggiungimento del desiderato equilibrio tra fit40 e flessibilità.
Secondo Wright e Snell (1998), il simultaneo raggiungimento del fit e della flessibilità organizzativa è possibile grazie all’adozione di un sistema di HRM vario, poliedrico, che, nella gestione dei processi, sappia amalgamare questi due elementi; ed è proprio questa una delle caratteristiche principali e distintive di questo sistema: impegnarsi in pratiche di gestione delle risorse umane in ottica di flessibilità, significa investire nella capacità organizzativa di raggiungere flessibilmente il fit aziendale, contemporaneamente rispondendo ai bisogni strategici in continua evoluzione, senza dover necessariamente scegliere il perseguimento dell’uno o l’altro obiettivo.
Considerando il contributo letterario da parte di Gibson e Birkinshaw (2004), un sistema di questo tipo pone un focus particolare nella creazione dell’ambidestrismo organizzativo, concetto che identifica la capacità di un’impresa di perseguire simultaneamente la stabilità e l’innovazione; di conseguenza, un modello di HRM flessibile può essere identificato come un sistema HR ambidestro, che promuove un fit dinamico tra le risorse umane all’interno di un’azienda con i mutevoli bisogni dell’ambiente competitivo.
In questo contesto, e tenendo in considerazione la teoria della Resource-based view, l’adozione di pratiche di gestione delle risorse umane flessibili, può essere vista come uno strumento per la creazione di nuove risorse specifiche, a partire da quelle già presenti all’interno dell’azienda e da
40 Con il concetto di fit si intende il livello di coerenza tra le attività e i processi interni ad un’azienda, con le richieste
provenienti dall’ambiente esterno (Chandler, 1962). Questo parametro indaga quindi la complicità tra l’ambiente interno di un’impresa, con quello esterno, evidenziandone i limiti e i margini di miglioramento.
64 processi casuali e complessi, che agiscono come fonte di vantaggio competitivo sostenibile in una dinamica arena competitiva.
3.6 Conclusioni
In questo capitolo è stata proposta un’analisi a livello letterario di come le aziende, con un’attenzione particolare alla funzione della Gestione delle Risorse Umane, possono far fronte ad un modello di mercato del lavoro come quello danese, flessibile e al tempo stesso dinamico, caratterizzato da una regolazione decentrata, da un ingente supporto pubblico in caso di disoccupazione e da un’alta mobilità sociale. Ciò che emerge da questo particolare scenario è un equilibrio integrato tra flessibilità e sicurezza, difficilmente riscontrabile in altri Paesi al di fuori della Danimarca. Ci si è chiesti quindi come le aziende possono far fronte a questo modello, quali sono le implicazioni e come il Dipartimento HR può rispondere.
Secondo lo Strategic Human Resource Management, le politiche di gestione del personale assumono un ruolo strategico nel perseguimento del vantaggio competitivo di un’impresa; tenendo in considerazione questo filone di studi, è necessario, nel contesto danese, saper riportare all’interno delle aziende un certo equilibrio tra flessibilità e sicurezza che si riscontra nell’ambiente esterno, questo perché sono elementi caratterizzanti la società in generale, e che quindi devono trovare un riscontro almeno parziale anche all’interno delle aziende.
Questo tipo di esigenza deriva da molteplici fattori, quali demografici, economici, socio-politici, e la direzione del personale ha il dovere di rivedere le proprie politiche e strumentazioni in modo da seguire questa direzione. A tal fine, si è proposta un’analisi in materia di Flexible Human Resource Management, in quanto le peculiarità distintive di questo filone risultano adeguate alle caratteristiche della cultura lavorativa danese.
Nel prossimo capitolo, si avrà modo di identificare quali sono le principali iniziative attivate dai vari Dipartimenti HR in Danimarca per far fronte a questo tipo di esigenza: si avrà quindi la possibilità di comprendere come le aziende danesi si muovono in ambito welfare e benessere individuale e collettivo, per rispondere alle esigenze in materia di flessibilità e sicurezza, e come l’alto livello di mobilità sociale e la struttura organizzativa tipica prevalentemente orizzontale, impattano positivamente su queste tematiche.
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Capitolo 4. Indagine sulle principali iniziative attivate in tema di
welfare all’interno delle realtà aziendali danesi.
Nel corso di questo capitolo verrà affrontato e approfondito il welfare aziendale nella prospettiva danese. A tal proposito, c’è da fare una prima considerazione su come viene affrontata questa tematica nel contesto della nostra analisi: è difficile infatti riscontrare una diffusione e un utilizzo di questo concetto, in quanto maggiormente collegato alle esperienze di sostegno e supporto da parte dello Stato. Ciò non significa, tuttavia, che i datori di lavoro non prevedano l’erogazione di taluni benefit in favore dei propri dipendenti: negli ambienti di lavoro danesi si riscontra piuttosto una notevole attenzione al benessere individuale e collettivo, che viene perseguito attraverso iniziative che valorizzano la persona in quanto tale, e la sua salute mentale e fisica.
Nel capitolo 2, si è discusso sul rilevante ruolo che assume la contrattazione collettiva nella regolazione del lavoro in Danimarca e, in particolare, come la sua efficacia non sia espressa solo in termini di tassi di copertura ma, soprattutto, dalla sua capacità di adattarsi ai cambiamenti e di trovare il giusto equilibrio tra esigenze di flessibilità e innovazione; essa interviene anche nella disciplina degli strumenti di welfare, o comunque di quelle iniziative attivate per migliorare il benessere dei lavoratori, anche se c’è da dire che non viene posto alcun ostacolo di carattere giuridico all’assegnazione di alcuni benefit in via unilaterale da parte del datore di lavoro: questi infatti potrà stabilire misure in forma integrata al contratto collettivo, oppure, se non applica alcun contratto collettivo, anche in via sostitutiva.
Nel prosieguo di questo capitolo, si avrà modo di cogliere soprattutto la costante attenzione che viene posta al tema del work-life balance nell’ampia maggioranza degli ambienti di lavoro danesi, oltre al focus sul benessere della popolazione aziendale che si concretizza in un sistema consistente di formazione e di inclusione sociale. Vedremo come gli elementi caratterizzanti la cultura lavorativa danese e tutto quel sistema di regole non scritte all’interno degli ambienti di lavoro, sinteticamente anticipati nel capitolo 2, si intrecciano con questo tipo di iniziative, e quali sono i principali effetti che si possono cogliere dal punto di vista della forza lavoro e dell’impresa.
Al fine di una migliore comprensione di queste tematiche, è stata sottoposta un’intervista41 via Skype a Nikolaj Lubanski, Direttore del Dipartimento Talent Attraction all’interno di Copenhagen Capacity42, l’organizzazione ufficiale per la promozione degli investimenti e lo sviluppo economico
41 Per l’indagine dei tratti caratteristici l’ambiente di lavoro tipo in Danimarca e le comuni pratiche attivate in ambito
welfare, si è preferito ricorrere al metodo qualitativo dell’intervista, in quanto considerato maggiormente appropriato all’ottenimento e analisi di questo tipo di informazioni.
66 nella regione metropolitana che si espande dalla Danimarca Est fino al Sud della Svezia, che si propone di supportare attraverso servizi di consulenza ad hoc, le imprese estere, gli investitori e talenti che intendono sfruttare le opportunità di business nella zona identificata; Copenhagen Capacity lavora in stretto contatto con Invest in Denmark, un’organizzazione sotto il controllo del Ministero degli Affari Esteri di Danimarca.