Lo Strategic Human Resource Management e la flessibilità del Dipartimento HR

La Danimarca è popolata da aziende ad elevata vocazione innovativa più che manifatturiera, caratteristica che giustifica la necessità di flessibilità: è difficile trovare il datore di lavoro o il manager che controlla a che ora si arriva e si esce dall’ufficio, o in quale luogo si porta a termine il progetto di cui si è responsabili; questo perché si ha la cultura di ritenere fondamentale l’adempimento della prestazione in modo ottimale ed entro i termini previsti, più che alla modalità con cui si è arrivati alla meta. Questi elementi, lontani dalla nostra cultura imprenditoriale, richiedono un adeguamento anche delle linee guida assunte dai vari dipartimenti all’interno delle aziende stesse.

A tal fine, è interessante analizzare come la flessibilità all’interno delle imprese è raggiungibile solo se i vertici aziendali si muovono nella stessa lunghezza d’onda, compresa la direzione delle risorse umane.

Un’azienda che segue una strategia fatta di innovazione e creatività necessita di una forza lavoro che adotti essa stessa comportamenti imprenditoriali innovativi, in grado di rispondere tempestivamente ai cambiamenti e alle sfide dell’ambiente circostante. Per questo motivo, diventa sempre più importante cercare di individuare quale tipo di strumenti e interventi permettono all’interno di un

53 posto di lavoro, di perseguire comportamenti innovativi e in linea con la strategia aziendale, tenendo presente che un ruolo fondamentale a riguardo lo ricopre la direzione del personale, le cui politiche si intersecano in maniera sempre più massiccia con la strategia aziendale.

Se si prende infatti in considerazione il filone di studi dello Strategic Human Resource Management si ha modo di evidenziare come certe pratiche di gestione delle risorse umane possano impattare sul successo o fallimento dell’impresa. Sono infatti gli anni ’80 a rappresentare un punto di svolta, quando per la prima volta il tema dello human resource management inizia ad acquisire peso nell’agenda dei manager e comincia a diffondersi l’idea che le politiche assunte dalla direzione del personale possano avere un ruolo strategico, cioè possano contribuire effettivamente al successo dell’azienda. A tal fine, si possono individuare due diversi framework che hanno influenzato gli studi in ambito di gestione delle risorse umane nella direzione strategica:33

• Il Michigan model sposa l’idea di Chandler (1962) relativa al concetto di structure follows strategy, secondo cui il sistema di gestione delle risorse umane di un’azienda deve essere impostato al fine di perseguire in modo prioritario ed esclusivo l’obiettivo dell’efficienza dell’organizzazione. I sostenitori di questa teoria considerano le risorse umane, e le relative modalità di gestione, come fonte vitale per il vantaggio competitivo dell’impresa, e quindi il management si deve impegnare affinché il sistema di gestione delle risorse umane sia allineato il più possibile con la strategia e la mission aziendali, al fine di massimizzarne i risultati economico finanziari, di interesse principalmente per gli shareholders dell’organizzazione. • Harvard model, al contrario del primo, questo modello adotta la visione secondo cui le scelte

relative alla gestione delle risorse umane rientrano nella prospettiva di general management, e viene posta l’attenzione su come queste decisioni possano impattare, nel lungo periodo, sul benessere individuale dei lavoratori, della società e sull’efficienza organizzativa. Questo modello considera l’impresa come un sistema aperto che interagisce con fattori contingenti interni ed esterni all’organizzazione e con gli interessi di una pluralità di stakeholder.

A prescindere dal modello adottato, entrambi i contributi hanno apportato una sostanziale modifica nella considerazione della direzione delle risorse umane, prima vista come solo un centro di costo, poi come fonte di vantaggio competitivo, facendo sì che molte imprese si attivassero in questa direzione, e quindi dedicando una maggiore attenzione alla progettazione, gestione e valutazione delle loro pratiche di gestione del personale.

54 Gli studi in ambito di Strategic Human Resource Management hanno elaborato diversi modelli sulla relazione tra sistema di gestione delle risorse umane e prestazioni aziendali, che si differenziano principalmente per due elementi: le variabili che sono considerate e le loro relazioni, cioè quanti e quali step devono essere previsti nello studio della relazione tra sistema di gestione delle risorse umane aziendale e prestazioni dell’azienda.

A tal proposito, sono quattro i modelli che si sono maggiormente concentrati su questi studi e che sono stati ampiamente utilizzati nella ricerca empirica; in particolare:

• Il modello elaborato da Becker, Huselid, Pickus e Spratt (1997), sostiene che il legame tra iniziativa strategica e valore di mercato di un’organizzazione è influenzato dalla costruzione di un sistema di gestione delle risorse umane in grado di favorire lo sviluppo delle competenze dei dipendenti, che sia capace di motivarli e offrire un posto di lavoro adeguato alle loro capacità e potenzialità. Seguendo questa linea, si assume quindi che il sistema HR svolga un ruolo essenziale all’interno dell’azienda, in quanto consente di costruire e mantenere nel tempo la motivazione dei lavoratori, e quindi aumentare la produttività delle risorse umane, favorendo al tempo stesso una maggiore propensione al rischio e vocazione all’innovazione. La combinazione di questi elementi influisce positivamente sull’operato aziendale, andando ad incrementare le performance operative dell’organizzazione, le quali, a loro volta, favoriscono la crescita e la profittabilità e quindi il valore di mercato dell’azienda.

• Il modello proposto da Guest (1997), evidenzia anch’esso una correlazione tra sistema di gestione delle risorse umane e risultati finanziari: secondo egli infatti, una qualsiasi strategia adottata dalla direzione delle risorse umane impatta sia sui risultati della forza lavoro in termini di impegno, qualità del contributo, flessibilità, sia sui comportamenti adottati dagli individui presi singolarmente, incidendo su elementi quali motivazione, cooperazione, coinvolgimento, e integrazione organizzativa; questo tipo di impatto sui risultati ottenuti dalla forza lavoro e sui comportamenti individuali, si riverbera a sua volta, in modo positivo o negativo a seconda delle iniziative adottate, sui risultati operativi dell’organizzazione e quindi su quelli finanziari.

• Il terzo modello proposto da Appelbaum, Bailey, Berg e Kalleberg (2000), si fonda sul concetto di base dell’“high performance work system”, secondo cui esiste un sistema di politiche di gestione delle risorse umane che sovrasta e si differenzia dagli altri, e che consente di perseguire le migliori performance dal punto di vista organizzativo. Un tale set di politiche si fonda su iniziative che prediligono il lavoro in team, favorendo quindi un elevato coinvolgimento dei dipendenti alla vita aziendale, oltre che ad interventi che incentivano lo

55 sviluppo individuale e la motivazione, attraverso ad esempio l’individuazione di percorsi di carriera, formazione continua e sistemi di compensation.

• L’ultimo modello proposto da Way e Johnson (2015), presuppone uno stretto collegamento tra il sistema della gestione delle risorse umane e le strategie derivanti dagli obiettivi e dalla cultura dell’organizzazione. Tendendo in considerazione questi elementi, non si deve trascurare l’elevato impatto che le politiche adottate dalla gestione delle risorse umane, possano avere a livello di clima aziendale, e a sua volta sugli HR outcomes – quali ad esempio il comportamento dei dipendenti – oltre agli effetti in termini di reputazione aziendale, e quindi sulla capacità futura di attrarre i talenti.

È stato proposto questo focus sulla letteratura e sui diversi contributi in materia, al fine di evidenziare l’importanza che la strategia adottata dalla direzione del personale, sia in linea e vada di pari passo con quelle che sono le necessità aziendali, e quindi che ne rispecchi i valori e la mission.

Ritornando all’analisi del contesto danese, si è avuto modo di riscontrare la necessità della ricerca di un equilibrio tra sicurezza e flessibilità, che si riscontra sia negli interventi pubblici ma anche, come avremo modo di vedere in seguito, negli interventi privati.

Seguendo gli studi in ambito di Strategic Human Resource Management, si evince la correlazione tra le pratiche di gestione del personale e la performance aziendale, dell’impatto che queste hanno prima sulla motivazione e sul comportamento di singoli o gruppi di individui, e successivamente sul risultato d’impresa.

Dato che la cultura lavorativa danese si fonda su pilastri quali fiducia, flessibilità e sicurezza, viene ora proposta un’analisi sul Flexible Human Resource Management, importante elemento che si trova all’interno dello SHRM, al fine di evidenziarne le caratteristiche, le peculiarità e gli effetti sulla popolazione aziendale in termini di comportamento e performance.