La politica per gestire il rischio di credito

Realizzare una policy aziendale diffusa per la gestione del credito significa acquisire una maggiore consapevolezza di alcuni fattori di rischio che possono compromettere il raggiungimento degli obiettivi di business e porre l’accento sullo sviluppo di adeguati controlli, tecniche di gestione e comportamenti organizzativi volti a mitigarne l’esposizione165.

Come abbiamo ampiamente analizzato nei paragrafi precedenti, la concessione di credito commerciale nei confronti della propria clientela, si riflette su almeno quattro aspetti di gestione, quali: il fabbisogno finanziario correlato ai maggiori investimenti in capitale circolante, la struttura organizzativa delegata a valutare e controllare il merito di credito della clientela, l’attivazione di procedure di riscossione, di gestione dei pagamenti e di eventuali insoluti; infine, la configurazione di rischio che, al rischio di business e operativo, aggiunge il rischio creditizio.

Il processo di generazione dei crediti commerciali necessita, quindi, d’indirizzi di politica del credito, capaci di orientare l'azione di vendita verso obiettivi di efficacia ed efficienza del ciclo degli incassi, per bilanciare le esigenze di mercato con i fabbisogni finanziari correlati alle dilazioni di pagamento.

Le variabili che concorrono all’andamento dei crediti commerciali rivestono un ruolo fondamentale nella gestione del capitale circolante e dell’equilibrio economico e finanziario dell’azienda, diventando un elemento cruciale ai fini della creazione del valore.

Tanto più si dilatano i crediti commerciali, per incremento delle vendite ma anche per allungamento dei termini di pagamento contrattuali o per ritardi nei pagamenti, tanto più l’impresa dovrà ricorrere a fonti di finanziamento per finanziare il credito commerciale. Ciò può avvenire ribaltando, compatibilmente con il proprio potere di acquisto, i ritardi degli incassi sui fornitori, ovvero ricorrendo ai finanziamenti bancari che comportano, però, l’assunzione di oneri finanziari, riducendo quindi la marginalità della vendita. E’ d’immediata comprensione come le politiche di gestione del credito, volte a ridurre i termini contrattuali di pagamento e comunque a omogeneizzarli con quelli dei fornitori, nonché a contenere al mimino i ritardi negli incassi, possano incidere positivamente sulla generazione di valore per l’impresa.

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Per acquisire una maggiore consapevolezza e anticipare la valutazione dei fattori di rischio associati ai crediti commerciali, è importante dotarsi di un’adeguata organizzazione, di una policy aziendale in grado di garantire adeguati controlli e di tecniche di gestione volte a neutralizzarli o minimizzarli, nonché a mitigare l'esposizione finanziaria.

Il monitoraggio dei crediti commerciali e la valutazione del rischio di credito dovrebbero essere attività preliminari alla vendita e non successive, ma richiedono una buona valutazione della clientela ex-ante e una scelta oculata delle condizioni e modalità di pagamento166.

Un processo adeguato di gestione del credito dovrebbe consentire di determinare ex- ante il rischio cliente, di delimitarlo attraverso la definizione di un livello massimo di esposizione possibile, di definire modalità e dei termini di pagamento coerenti, garanzie e clausole contrattuali che permettano l’espansione delle vendite, senza compromettere l’equilibrio economico e finanziario dell’azienda.

Molta attenzione dovrebbe essere dedicata alle attività di analisi dei crediti e di previsione dei flussi di cassa, al fine di una corretta gestione dell’impatto finanziario derivante da eventuali ritardi di pagamento.

Tutte le aziende, indipendentemente dalle dimensioni, dovrebbero essere consapevoli che la corretta gestione del credito commerciale è strategicamente fondamentale e che gestire significa anticipare e risolvere in tempo utile le problematiche endogene ed esogene che possono portare all’insolvenza del credito. Spesso il mancato pagamento alla scadenza prevista, oltre che a possibili difficoltà finanziarie temporanee o fisiologiche, è imputabile a cause risolvibili, se note, come per esempio la mancata ricezione e registrazione della fattura, i ritardi nelle consegne oppure a imperfezioni dei dati contabili.

Il mancato pagamento risulta, infatti, il primo e più efficace modo per manifestare la propria insoddisfazione sul bene/servizio o per esprimere la disattesa delle proprie aspettative167. Molte volte, se queste problematiche fossero rilevate prima della scadenza, potrebbero essere facilmente risolte.

A fronte delle considerazioni precedentemente esposte, è chiaro che l’obiettivo generale della fase di controllo del credito, è quello di garantire l’incasso delle vendite nei !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

166 _{Considerazione esposta da Ferrero G., La clientela nell’analisi delle vendite, Giuffrè, 1958, pp. 89}

167 _{“The fact that a debt is overdue may indicate that a customer has a problem paying. It may of course also indicate that he does}

not want to pay, or that there is some administrative problem holding up payment” cit. Mason R., The cost of credit, Credit Controller’s Desktop Guide, Thorogood, 2006, pp. 9

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termini contrattuali, monitorando le crisi di liquidità dei clienti, che si traducono in primis in allungamento dei tempi di incasso, ma che nei casi più gravi possono sfociare anche in insolvenze.

Tendenzialmente, le informazioni principali da tenere sotto controllo sono i tempi effettivi di pagamento, i giorni medi di ritardo e l’andamento delle insolvenze.

Una delle tecniche largamente diffuse nella prassi aziendale per l’analisi del credito commerciale è l’analisi per scadenze dei crediti commerciali, la cosiddetta ageing

analysis, che porta alla classificazione dei crediti in categorie differenti, costituite in

base alle scadenze, generalmente suddivise per periodo mensile168.

Nell'analisi dei crediti commerciali, oltre alla dimensione cliente, sarebbe opportuno fossero analizzate anche ulteriori dimensioni di analisi, quali ad esempio il canale di vendita, l’area geografica, l’agente o/e il settore merceologico.

Lo sviluppo di un processo di gestione del credito è tanto più complesso quanto più articolata è la realtà aziendale in termini di numero di business, mercati serviti, tipologia e fasce di clientela, grado di forza contrattuale, numero di clienti, caratteristiche della rete di vendita, ecc.

La policy aziendale deve essere modulata e organizzata in funzione della maggiore o minore criticità della situazione finanziaria, della cultura manageriale, dell’esistenza o meno di strumenti informatici a supporto del sistema di gestione del credito e della conflittualità tra le funzioni coinvolte nella gestione del credito.

Riteniamo che, a fronte della sua complessità, quest’ultimo aspetto organizzativo meriti un maggiore approfondimento.

Le funzioni coinvolte nella gestione del credito commerciale sono quella commerciale, amministrativa e finanziaria.

L’area commerciale è titolare indiscussa del compito di vendere i prodotti e i servizi della società, eventualmente concedendo del credito, ma deve essere al corrente di manovrare uno strumento costoso che, a sua volta, è parte di una politica finanziaria dell’azienda, di cui è titolare un’altra funzione169.

Il personale amministrativo ha l’obiettivo di assicurare la corretta tenuta delle partite contabili nel rispetto delle norme legali e fiscali. Deve altresì disporre di tutte le

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168 _{Definizione tratta da Silvestri F., Daverio R. G., Il credit manager strategico, Ipsoa, 2010, pp. 232}

169 _{Come sostiene De Vita E., in La gestione del credito commerciale, Etas, 1983, pp. 183: “L’atteggiamento delle funzioni}

commerciali di solito è ispirato al fatto che il venditore identifica nel cliente un suo compagno di strada, una persona che gli è indispensabile perché il suo lavoro si concluda”

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informazioni utili alla tutela del credito aziendale, volte allo svolgimento di talune attività di gestione del credito.

Infine, la funzione finanziaria è co-titolare della politica di concessione del credito nonché dello svolgimento delle azioni di recupero crediti stessi verso la clientela insolvente.

Il processo di generazione dei crediti commerciali e le attività volte alla gestione di questo importante fenomeno aziendale non possono essere considerati come variabili dipendenti dell’azione di vendita e neppure essere totalmente condizionati dalle esigenze dell’area finanziaria, occorrono piuttosto, indirizzi di politica del credito capaci di orientare l’azione di vendita e di customer care verso obiettivi di efficacia e di efficienza del ciclo degli incassi; utilizzando la funzione finanziaria come fattore di bilanciamento fra esigenze di mercato e fabbisogni di finanziamento.

Fra queste tre funzioni va ricercato il massimo di equilibrio e coordinamento, che presuppone che ciascuna comprenda i ruoli che competono a se stessa e alle altre due, li accetti e, per quanto possibile, partecipi a renderli operativi. Questa avveduta ripartizione di ruoli è tanto più importante se si considera che le funzioni in questione non solo interagiscono fra di loro trattando una stessa materia, ma tutte e tre, singolarmente considerate, possono trovarsi ad agire nello stesso momento su di uno stesso cliente.

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