Sviluppo e gestione delle risorse umane

Lo sviluppo e la gestione delle risorse umane non deve essere circoscritto alle attività ce concernono il reclutamento del personale, ma comprende sia il sottoprocesso di formazione e addestramento, diretto ad aumentare le competenze e le conoscenze dell’organico sia la valutazione e gestione delle mansioni (Figura 2.12291)

Di seguito si descriveranno le principali caratteristiche dei subprocessi elencati. Fig. 2.12 – I principali sottoprocessi dello sviluppo e gestione delle risorse umane

Il processo di acquisizione del fattore lavoro comprende le attività che vanno dal reperimento sul mercato delle risorse umane da parte dell’azienda, al loro inserimento e impiego nel processo di trasformazione economica fino alla definitiva uscita del lavoratore in azienda292.

L’analisi della conoscenza del mercato del lavoro è funzionale alla scelta delle persone da attirare in azienda per alimentare il capitale umano dell’organizzazione. Questo processo però non è semplice né privo di rischi, sia a causa della poca trasparenza del mercato del lavoro e del costo per il reperimento delle informazioni, sia perché una volta individuato il gruppo di persone con le caratteristiche adeguate, non è detto che il loro inserimento in azienda avvenga con successo293.

Le capacità professionali delle risorse umane, le procedure e le politiche messe in atto e gli strumenti utilizzati possono, tuttavia, ovviare ai problemi descritti e addirittura contribuire in modo decisivo al vantaggio competitivo.

Passando alla descrizione delle attività che compongono il processo, possiamo senza dubbio affermare che, quanto più l’acquisizione del personale riesce a essere pianificata dal management e collegata alla dinamica aziendale, tanto più accurata è la fase di analisi dei profili professionali relativi a ruoli vacanti. Scopo di tale analisi è il reperimento di informazioni relative tanto alle caratteristiche e al contenuto delle posizioni da ricoprire, quanto ai requisiti psico-fisici e professionali dei candidati. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

291 _{Figura tratta da Miolo Vitali P, Corso di economia aziendale, Giappichelli, 2000, pp. 258} 292 _{Descrizione tratta da Marchi L., Introduzione all’economia aziendale, Giappichelli, 2012, pp. 264}

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Il momento centrale del processo è costituito dalle fasi del reclutamento e della selezione. Il reclutamento ha come obiettivo di reperire, nel più breve tempo possibile una rosa di candidati potenzialmente idonei a ricoprire determinati ruoli.

La selezione è il processo di scelta, tra i candidati individuati dal reclutamento, delle persone he meglio rispondono alle caratteristiche richieste dalla strategia aziendale. Infine, l’ultima fase del processo di reclutamento e selezione è l’inserimento del lavoratore nel suo ruolo organizzativo294.

Oltre all’acquisizione del personale, un altro processo che può alimentare il vantaggio competitivo aziendale è rappresentato dallo sviluppo del capitale umano. Spesso lo sviluppo delle competenze dei lavoratori è affrontato in termini semplicistici come un passaggio necessario a portare le persone al livello di produttività desiderato. Tuttavia, intendere il processo di formazione in questo senso sarebbe riduttivo non solo perché attraverso le proprie conoscenze e competenze è il lavoratore stesso che modella il proprio ruolo, ma anche perché la formazione dovrebbe fornire ai collaboratori le capacità per cogliere le opportunità di sviluppo e risolvere le situazioni d’incertezza. Il sottoprocesso di formazione del personale, inizia con l’analisi del fabbisogno di formazione, che, unita alla scelta dell’orizzonte temporale su cui intervenire, fornisce la base dell’attività di progettazione, diretta a individuare sia i segmenti interessati all’attività di formazione, sia i contenuti, sulla base degli obiettivi didattici precedentemente stabiliti.

La somministrazione del programma di formazione costituisce uno dei momenti più critici dell’intero processo. In questa fase si svolgono le attività didattiche e si controllano gli esiti che tali attività producono grazie a interventi di verifica in progress che consentono, al tempo stesso, la correzione eventuale di metodi e obiettivi didattici che nel corso dello svolgimento sono risultati inadeguati.

Parallelamente al processo formativo si sviluppa l’attività di valutazione della formazione che si sostanzia nella ricerca e nell’individuazione dei cambiamenti intervenuti nelle persone oggetto dell’iniziativa295.

Il processo di sviluppo e gestione delle risorse umane termina con la valutazione delle mansioni occupate in azienda, che analizza ciascuna posizione con l’obiettivo di

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294 _{Per maggiori informazioni si veda Costa G., Gianecchini M., Risorse umane: persone, relazioni e valori, McGraw-Hill, 2009, pp.}

165 ss.

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attribuirvi un valore, che spesso nella pratica è un punteggio da correlare successivamente a un livello retributivo296.

Per la determinazione del valore di ciascuna posizione si utilizzano fattori del tipo: livello di responsabilità economica, capacità d’innovatività richiesta, competenze specialistiche e così via.

Si tratta di un procedimento molto complesso, volto ad assicurare l’equità interna del sistema retributivo.

Al giorno d’oggi, rispetto a quanto avveniva in passato, tuttavia, la valutazione non è circoscritta al livello di prestazioni dell’individuo, ma si fa ricorso anche all’analisi delle capacità, delle potenzialità e delle competenze dei lavoratori. Si capisce, infatti, che il valore del capitale umano a disposizione di un’azienda non dipende soltanto dalla capacità di portare compimento determinate operazioni, ma anche delle competenze e delle conoscenze a disposizione dei singoli soggetti297.

È chiaro che alla valutazione delle prestazioni devono essere associati meccanismi di incentivazione, in grado di motivare il comportamento dei soggetti verso gli obiettivi aziendali o, comunque, verso le migliori condizioni di svolgimento dell’attività.

Per completare l’esamina dobbiamo ricordare un’ulteriore evoluzione del sottoprocesso descritto, poiché, non è strumentale solo alla definizione delle soglie retributive e dei meccanismi di incentivazione, ma è impiegato anche nella definizione di specifici percorsi di carriera personalizzati a fronte delle potenzialità e competenze individuate in sede di analisi.

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296 _{Definizione fornita da Airoldi G., Corso di economia aziendale, Il Mulino, 2005, pp. 491} 297 _{Concetto tratto da Marchi L., Introduzione all’economia aziendale, Giappichelli, 2012, pp. 272}

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