Struttura orizzontale

Un recente approccio all’organizzazione è costituito dalla struttura orizzontale, che raggruppa le attività sui processi chiave piuttosto che intorno a compiti, funzioni o aree geografiche240 . Successivamente si formano dei gruppi di lavoro (team) che non sono divisi in organi direttivi e esecutivi, ma si autodirigono e consentono la migliore riuscita di una struttura organizzativa.

All’interno di ogni gruppo vi è un responsabile di processo che ha il compito di coordinare gli altri membri del team e decide le azioni da intraprendere, col fine della perfetta riuscita dell’intero singolo processo.

Il fattore guida dell’organizzazione orizzontale è il cliente: l’obiettivo di fine processo è quello di creare valore per il cliente (Figura 2.6241_).

La variabile su cui si basa la struttura, come descritto in precedenza è il processo, che possiamo definire come un’astrazione che consente di progettare e apprezzare le interconnessioni esistenti all’interno di un insieme di attività, tipicamente appartenenti a professionalità diverse, legate fra loro da flussi significativi d’informazione, la cui combinazione permette di ottenere un output rilevante per un cliente esterno o per l’azienda nel suo insieme242.

Dalla definizione data di processo è opportuno sottolineare alcuni elementi: innanzitutto il processo non è una mera sequenza preordinata di attività, ma, al contrario, è una struttura flessibile entro cui agire, collegando le attività in modo coerente con le finalità perseguite.

In secondo luogo, è il luogo in cui si condividono conoscenze diverse, appartenenti a risorse cui si riconoscono professionalità diverse.

Infine, la finalità di un processo è quella di ottenere un output rilevante per un cliente che cede in cambio un controvalore, cioè paga un prezzo.

Le organizzazioni, tendenzialmente, si muovono verso questo genere di struttura attraverso una metodologia di rengineering, ossia tramite la riprogettazione di un’organizzazione verticale lungo il suo flusso di lavoro e i suoi processi orizzontali243. Quando un’azienda viene riprogettata in una struttura orizzontale, tutti i dipendenti che lavorano in un determinato processo (come la gestione degli indennizzi o l’evasione !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

240 _{Definizione tratta da Boldizzoni D., Organizzazione aziendale, Apogeo, 2010, pp. 104} 241 _{Figura tratta da Boldizzoni D., Organizzazione aziendale, Apogeo, 2010, pp. 105}

242 _{Definizione tratta da Favotto F., Economia aziendale: modelli misure casi, Mc Graw-hill, 2001, pp. 121}

! 117 ! ! !! Process owner Process owner Analisi di

mercato Acquisti Distribuzione

Flusso dei materiali Analisi di

mercato Ricerca Pianificazione e controllo Testing

Team

1 Team 2 Team 3

degli ordini) sono raggruppati in modo da poter facilmente comunicare tra loro e coordinare i propri sforzi. Questa visione, quindi, elimina virtualmente sia la gerarchia verticale, sia i vecchi confini tra unità organizzative, aumentando di gran lunga l’elasticità della struttura e la rapidità di adattarsi ai cambiamenti244.

Fig 2.6 – La struttura orizzontale

Il rengineering cambia il modo in cui i manager pensano alle modalità di svolgimento del lavoro, poiché, anziché focalizzarsi su compiti limitati strutturati in unità funzionali separate, enfatizzano i processi chiave che percorrono orizzontalmente l’organizzazione e sviluppano team di collaboratori che lavorano insieme per servire i clienti245.

Mentre la lettura per unità organizzative funzionali, infatti, tende a richiamare l’attenzione del management sulle attività e sulle risorse da esse assorbite, la visione per processi collega le risorse impiegate al valore generato per il cliente, rinforzando, in tal modo, il legame fra la missione aziendale, attività svolte e valore per il cliente. Si consideri per esempio l’attività d’incasso dei crediti maturati nei confronti dei clienti. Se si osserva tale attività nella prospettiva funzionale si può concludere che si crea valore per l’azienda incassando i crediti scaduti nel più breve tempo possibile. In tale prospettiva, infatti, ciò che si apprezza è solo il fatto che un minor livello di crediti determina un minor impegno di capitale e, dunque, un minor fabbisogno finanziario. La !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

244 _{Analisi proposta da Pivato S., Nicola M., Ordanini A., Perrini F., Economia e gestione delle imprese, Egea, 2004, pp. 206!} 245 _{Considerazione espressa da Boldizzoni D., Organizzazione aziendale, Apogeo, 2010, pp. 103}

Processo di acquisto e logistici Team di top

manager

Cliente Processo di sviluppo di nuovi prodotti

Team

1 Team 2 Team 3

! 118 ! ! !!

prospettiva di osservazione è ristretta: un credito va incassato quanto prima, perché questo è un compito dello specialista del recupero crediti e perché tanto è più basso il livello dello scaduto, tanto migliore sarà il giudizio espresso nei confronti dell’unità di recupero crediti. Se la medesima problematica venisse osservata nella prospettiva del processo di evasione dell’ordine che ha generato ciascun credito, si sarebbe indotti innanzitutto a interrogarsi sul perché il cliente tardi a pagare il dovuto. Si potrebbe concludere che il tardato pagamento sia dovuto a una insoddisfazione evasione dell’ordine (errori o ritardi di consegna), o alla errata emissione della fattura, o a rimostranze del cliente cui erano state promesse dal venditore condizioni di pagamento diverse da quelle poi praticate in azienda. E, comunque, si sarebbe portati a coinvolgere gli altri partecipanti al processo di evasione dell’ordine nella comprensione della fenomenologia in esame. La lettura per processi induce dunque alla ricerca delle cause dei mal funzionamenti che quotidianamente osserviamo nelle aziende, promuovendo, nei fatti, una filosofia concreta di ricerca del miglioramento continuo246.

Tale approccio alla struttura è in gran parte una risposta ai profondi cambiamenti che sono avvenuti nell’ambiente di lavoro ed economico negli ultimi vent’anni. I clienti si aspettano un servizio più veloce e migliore, i dipendenti vogliono opportunità per mettere a frutto le proprie potenzialità, apprendere nuove competenze e assumere maggiori responsabilità. Le organizzazioni impantanate in un modo di pensare verticale si trovano in grande difficoltà nell’affrontare queste sfide. Numerose organizzazioni hanno quindi sperimentato meccanismo orizzontali come team interfunzionali per ottenere coordinamento tra le unità o task force e per portare a termine progetti temporanei, allontanandosi sempre più da strutture gerarchiche, basate sulle funzioni, per spostarsi verso strutture basate su processi orizzontali247.

Oltre a un maggior coordinamento e al focus sulle necessità dei clienti, dal momento che, non vi sono confini tra unità funzionali, i dipendenti hanno una visione più ampia degli obiettivi organizzativi invece di essere concentrati sugli obiettivi di una singola unità organizzativa. La struttura orizzontale, infatti, pone un’enfasi particolare sul lavoro di gruppo e sulla cooperazione, in modo tale che i membri del team condividano un impegno per raggiungere obiettivi comuni.

Un punto di debolezza della struttura orizzontale consiste nel fatto che essa può ostacolare, anziché aiutare, la performance dell’organizzazione se i manager non !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

246 _{Per maggiori approfondimenti si veda Favotto F., Economia aziendale: modelli misure casi, Mc Graw-hill, 2001, pp. 121} 247 _{Analisi proposta da Boldizzoni D., Organizzazione aziendale, Apogeo, 2010, pp. 104}

! 119 ! ! !!

determinano con cura quali processi chiave che rivestono un ruolo critico nel trasmettere valore al cliente. Inoltre, passare a una struttura orizzontale è complicato e richiede molto tempo perché implica cambiamenti significativi nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa. I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità per concentrarsi sui ruoli di guida e facilitatori del team e i dipendenti devono essere formati per lavorare in maniera efficace in un ambiente di gruppo. Infine, a causa della natura interfunzionale del lavoro, la struttura orizzontale può limitare lo svolgimento di una conoscenza approfondita e di capacità se non vengono prese misure al fine di offrire ai dipendenti opportunità per il mantenimento e la costruzione di competenze tecniche248_.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

! 120 ! ! !!