Capitolo 2 Le aziende industriali
2.2 Aspetti organizzativi nelle aziende industriali
2.2.1 Struttura funzionale
La struttura funzionale (forma a U) è caratterizzata da una sostanziale differenziazione di competenze tra l’organo di governo e gli organi direttivi di funzione che sono posti alle sue dipendenze gerarchiche. A questi ultimi sono affidate precise aree di responsabilità, coincidenti con la funzione di competenza, e relativa autonomia per il perseguimento degli obiettivi che sono stati loro assegnati in sede di programmazione, le decisioni strategiche, invece, si accentrano al vertice, nella Direzione Generale, anche se queste vengono prese con la partecipazione dei vari organi direttivi della singola funzione.219.
Il raggruppamento funzionale mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che concentrano conoscenze e capacità analoghe. In quest’ottica, ad esempio, tutte le persone che si occupano di marketing lavorano insieme sotto o stesso supervisore, così come tutte quelle che lavorano nella produzione, nelle risorse umane e nella progettazione.
In questo modello la funzione costituisce il perno di aggregazione di tecnologie omogenee, mentre la gerarchia rappresenta la linea di trasmissione del comando (all’interno dei nuclei funzionali) e una strategia di integrazione fra i diversi nuclei funzionali220.
Un’immagine tipica dell’assetto organizzativo sopra delineato è presentata nella Figura 2.3221 in cui si propone una struttura organizzativa tipica di un’impresa industriale organizzata per funzioni.
Alle dipendenze del direttore generale si riconoscono i nuclei funzionali posti a presidio delle attività commerciali, di produzione, di amministrazione e finanza, di gestione del personale e degli approvvigionamenti. Volendo scendere ulteriormente nel dettaglio possiamo suddividere le diverse funzioni in più livelli, per esempio, la funzione di produzione si articola su quattro livelli: direttore di funzione, direttore di stabilimento, capo reparto e operaio.
Questo tipo di struttura privilegia lo svolgimento delle attività in condizioni di efficienza, in quanto consente di sfruttare i vantaggi connessi al conseguimento delle economie di scala. Le economie di scala sono dovute al fatto che i costi dovuti a !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
219 Descrizione tratta da Antoli F., Economia e organizzazione aziendale, 2 ed., McGraw-hill, 2012, pp. 13 220 Considerazione tratta da Favotto F., Economia aziendale: modelli misure casi, Mc Graw-hill, 2001, pp. 118 221 Figura tratta da Antoli F., Economia e organizzazione aziendale, 2 ed., McGraw-hill, 2012, pp. 13
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fabbricati, impianti, macchinari, gestione amministrativa, gestione finanziaria ecc. vengono ripartiti su una grande quantità di prodotti; di conseguenza il costo del singolo prodotto diminuisce man mano che aumentano le quantità prodotte.
Inoltre, la costituzione di un unico stabilimento, invece di aree separate per ogni linea di prodotto, riduce le duplicazioni e gli sprechi. Un ulteriore vantaggio è dato dalla specializzazione interna nel lavoro nelle funzioni che favorisce lo sviluppo delle capacità da parte dei dipendenti, accrescendo i rendimenti operativi.222.
La specializzazione funzionale, per converso, crea un’elevata rigidità strutturale e delle conoscenze che rendono il sistema organizzativo inefficiente al verificarsi di stimoli ambientali tendenti a modificare le caratteristiche quanto-qualitative dei suoi prodotti e/o servizi223.
Un altro punto di debolezza della struttura funzionale è la lentezza di risposta a cambiamenti ambientali che richiedono un coordinamento tra le unità organizzative. In questi casi, infatti, è molto probabile che la gerarchia sia sovraccaricata tanto da causare un accumulo delle decisioni da prendere e che i top manager non reagiscano in maniera sufficientemente rapida. Altri svantaggi sono rappresentati dalla lentezza dell’innovazione, provocata dallo scarso coordinamento e dalla limitata visione che i dipendenti hanno degli obiettivi generali224.
Fig. 2.3 – La struttura di tipo funzionale
La rigidità del modello funzionale può essere attenuata realizzando una ripartizione verticale delle attività al secondo livello organizzativo nell’ambito delle funzioni fondamentali, con criteri diversi da quello funzionale (prodotto, canali di mercato, categorie di clienti ecc.). A essere interessate da questa modifica di criterio sono le funzioni che maggiormente soffrono, in termini si costi organizzativi, della diversità di contesti strategici aziendali (per esempio molteplicità di prodotti, eterogeneità di canali !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
222 Vantaggi illustrati da Fontana F., Caroli M., Economia e gestione delle imprese, 4 ed., McGraw-hill, 2013, pp. 195 223 Problemi tratti da Fontana F., Caroli M., Economia e gestione delle imprese, 4 ed., McGraw-hill, 2013, pp. 196
224 Per maggiori approfondimenti si veda il lavoro di Manca F., Fotzi S., Il controllo di gestione nelle aziende che producono su
commessa, Ipsoa, 2008, pp. 121 Direttore di produzione Direttore amministrazione e finanza Direttore commerciale Direttore
acquisti risorse umane Direttore
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distributivi, diversità dei target di clientela). È possibile, per esempio, che la funzione marketing sia sotto-articolata seguendo un criterio alternativo alla specializzazione funzionale, quale può essere l’area geografica (per esempio area nord, area sud), laddove un’ulteriore applicazione del criterio funzionale avrebbe portato all’individuazione di sotto-funzioni ulteriormente specializzate per attività.
Un altro mezzo per stemperare la rigidità del modello funzionale è rapresentato dall’istituzione di posizioni organizzative di tipo matriciale che esprimono ruoli integratori (per esempio Brand Manager, Product Manager, Area Manager). Tali posizioni non hanno generalmente responsabilità operative, ma sono incaricate di portare all’interno delle funzioni una prospettiva orizzontale di coordinamento diversa da quella verticale su cui si basa la struttura organizzativa225.
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2.2.2 Struttura divisionale
Il termine struttura divisionale (forma a M) è usato per indicare quella che viene talvolta denominata struttura per prodotto o strategic business unit. Attraverso questo modello, le unità possono essere organizzate in base ai singoli prodotti, servizi, gruppi di prodotti, progetti o programmi principali226 (Figura 2.4227).
Secondo tale archetipo, l’organizzazione è scomposta in divisioni che si configurano come quasi-imprese, dotate di margini di autonomia più o meno ampi in funzione della complessità della struttura organizzativa, dell’articolazione della struttura strategica e del grado di divisionalizzazione.
In particolare, le divisioni si possono configurare come unità organizzative dell’impresa senza alcuna autonomia giuridica, aziende con propria autonomia gestionale e giuridica (società operativa) che fa capo alle strutture direzionali di una holding capo-gruppo o di una finanziaria di gestione, oppure assumere il ruolo di capo-gruppo (o capo settore) che gestisce segmenti di attività correlati o comunque omogenei, appartenente a sua volta, a una holding o a un ente di gestione228.
Fig. 2.4– La struttura di tipo divisionale
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226 Definizione tratta da Daft R., Organizzazione aziendale, Apogeo, 2007, pp. 93 227 Figura tratta da Boldizzoni D., Organizzazione aziendale, Apogeo, 2010, pp. 91
228 Classificazione proposta da Fontana F., Caroli M., Economia e gestione delle imprese, 4 ed., McGraw-hill, 2013, pp. 198
Direttore prodotto A Direttore R&S Direttore pianificazione e controllo Direttore generale Direttore finanza Dir. acquisti Dir. produzione Dir.
ammin. Risorse Dir. umane
Dir. vendite
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Anche laddove non abbiano autonomia giuridica, le divisioni (soprattutto quelle di prodotto) operano come centri di profitto, ciò implica che il responsabile della divisione abbia il controllo e possa gestire le leve impattano sulle componenti fondamentali del risultato economico della divisione stessa.
Così facendo, l’impresa decentralizza il più possibile le decisioni operative in prossimità del mercato, mantenendo a livello centrale solo le decisioni di carattere strategico. Di solito vengono decentralizzate a livello divisionale le funzioni che possono ottenere benefici maggiori dalla specializzazione, mentre a livello centrale, quelle che richiedono un maggiore coordinamento a livello globale o che consentono economie di scala. Inoltre, le unità centrali producono direttamente per le divisioni tutti quei servizi interni che si ritiene più conveniente o efficiente mantenere centralizzati229.
La struttura divisionale introduce anche nuove figure organizzative che rivestono un ruolo fondamentale nel garantire un ottimale funzionamento della struttura. Si tratta del
product manager e del project manager.
Il product manager è una figura di coordinamento, permanente e continua, che non ha responsabilità gerarchica. Si occupa di coordinare la produzione, il marketing, le vendite di uno specifico prodotto trasversalmente su tutte le unità funzionali.
Il project manager, invece, è una figura temporanea (a termine con il progetto) con responsabilità gerarchica sul gruppo di persone che partecipano al progetto.
La soluzione divisionale è tipica delle imprese diversificate, dei grandi gruppi e delle realtà internazionali. Queste ultime, oltre che in divisioni per famiglie di prodotti, possono organizzarsi anche secondo divisioni corrispondenti alle diverse aree geografiche in cui opera l’impresa (per esempio con una divisione dedicata ai mercati europei, una a quelli nordamericani, una a quelli asiatici ecc.).
La struttura divisionale ha molti punti di forza: in primo luogo si tratta di una struttura adatta al rapido cambiamento e a un ambiente instabile, che offre una forte visibilità del prodotto o del servizio.
Inoltre, dal momento che a ogni prodotto corrisponde una divisione distinta, i clienti sono in grado di contattare la divisione giusta e di vedere soddisfatte le proprie necessità. Detto questo, è chiaro che la struttura divisionale funziona al meglio in organizzazioni che hanno molteplici prodotti o servizi e abbastanza personale da potersi
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permettere unità funzionali separate. Il processo decisionale viene portato in basso, al livello delle divisioni230.
In virtù dei vantaggi elencati, il modello divisionale si è storicamente affermato come soluzione alternativa al modello funzionale, consentendo all’impresa di far fronte efficacemente a situazioni ambientali caratterizzate dal crescita delle dimensioni aziendali, proliferazione di prodotti-servizi, sviluppo tecnologico e ambienti competitivi tendenzialmente instabili231.
Uno svantaggio dell’utilizzo di una struttura divisionale, per contro, è la perdita da parte dell’organizzazione delle economie di scala, per esempio, invece di avere cinquanta ingegneri ricercatori che condividono risorse comuni all’interno di una struttura funzionale, a ciascuna di cinque divisioni di prodotto devono essere assegnati dieci ingegneri. La massa critica necessaria per una consistente attività di ricerca viene persa e le strutture fisiche devono essere duplicate per ogni linea di prodotto. Un altro problema è che le linee di prodotto vengono separate le une dalle altre, e il coordinamento tra di loro può risultare difficile, inoltre, si potrebbero creare dei conflitti tra i responsabili delle divisioni riguardo l’assegnazione delle risorse232.
La struttura di divisionale, infine, mal si presta a rappresentare l’organizzazione di un’impresa che lavora su commessa, piuttosto è tipica di aziende che producono su previsione, che operano in luoghi differenti o che realizzano prodotti fra loro diversi233.
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230 Analisi proposta da Boldizzoni D., Organizzazione aziendale, Apogeo, 2010, pp. 95
231 Aspetti analizzati da Fontana F., Caroli M., Economia e gestione delle imprese, 4 ed., McGraw-hill, 2013, pp. 199
232 Per maggiori approfondimenti su queste problematiche si veda Antoli F., Economia e organizzazione aziendale, 2 ed., McGraw-
hill, 2012
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