Il concetto di strategia iniziò ad essere utilizzato consapevolmente da Chandler (1962), il quale per strategia intende “La definizione delle finalità di base e degli obiettivi di lungo termine dell’impresa, l’adozione di corsi di azione e l’allocazione delle risorse necessarie per realizzare questi obiettivi”. In seguito, sono state date altre definizioni che mettevano in risalto le relazioni fra l’impresa e l’ambiente (Ansoff, 1965). Hax e Majluf (1991), invece, hanno definito la strategia come “Un modello decisionale, unitario e integrato, che determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di obiettivi di lungo termine, programmi di azione e priorità di allocazione delle risorse, seleziona i business in cui l’azienda opera o sta per entrare, si sforza di conseguire un vantaggio difendibile nel tempo in ciascuno dei business in cui opera, rispondendo alle minacce e alle opportunità esterne nonché ai punti di forza e di debolezza interni; interessa tutti i livelli gerarchici dell’impresa e definisce la natura del contributo economico e quello che intende dare ai propri stakeholder”. In genere, tutte le
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definizioni di strategia hanno delle nozioni comuni che riguardano il conseguimento e la fissazione degli obiettivi tramite delle azioni per allocare le risorse, definire le politiche che servono per guidarle e far funzionare un’organizzazione complessa (Schendel, 1985).
Collesei (2006) individua le decisioni chiave strategiche che sono ricondotte a cinque componenti: il campo di attività dell’impresa; la disponibilità e l’allocazione delle risorse; i vantaggi competitivi; le politiche dell’impresa; la struttura amministrativa dell’impresa.
Il campo di attività dell’impresa è riferito al business dell’impresa, nonché alle possibili differenti combinazioni prodotto/mercato in cui l’impresa compete. La seconda componente riguarda la disponibilità di risorse che l’impresa possiede direttamente o è in grado di produrre e le decisioni strategiche per un’efficiente ed efficace allocazione rispetto agli obiettivi prefissati. I vantaggi competitivi55 che l’impresa è in grado di generare costituiscono la terza componente della strategia. Un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti potrebbe essere dato dalla superiore reddittività dell’investimento56. La quarta componente riguarda le politiche con cui l’impresa adotta la strategia, affronta le decisioni e risolve i problemi. Le politiche sono intese come un insieme di regole e comportamenti che l’impresa utilizza per la risoluzione dei quesiti ripetitivi (Collesei, 2006). Infine, le decisioni strategiche devono essere adottate e sviluppate dalla struttura dell’impresa nel suo complesso, con lo scopo che risulti coordinata per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Tuttavia, la progressiva internazionalizzazione delle imprese collegata all’apertura del commercio mondiale, ha determinato una concorrenza a livello internazionale che richiede, molte volte, l’anticipazione delle tendenze dei mercati e rapide risposte ai consumatori. Così le imprese si trovano a dover competere, contemporaneamente, nel mercato interno con concorrenti esteri e cogliere le opportunità di accesso nei mercati stranieri. Tutto questo ha portato ad un orientamento strategico delle imprese a livello internazionale con l’esigenza di adottare delle opportune strategie.
55 “Per vantaggio competitivo si intende una posizione di superiorità dell’impresa nei confronti dei
concorrenti, che deriva da specifiche competenze relative ai fattori critici di successo in un mercato” (Collesei 2006, p. 302).
56 Le tipologie di vantaggio competitivo sono due: leadership di costo (riduzione dei costi tramite
economie di scala, economie di esperienza e cosi via); leadership di differenziazione (attuabile tramite servizi pre e post vendita, immagine aziendale, design e così via) (Porter, 1985).
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Secondo Porter (1986) le strategie internazionali delle imprese derivano dallo sfruttamento o dal rafforzamento di un vantaggio competitivo nei mercati di origine e in base alla catena del valore57 dell’impresa, che può rivolgersi sia in ambito nazionale che internazionale, delinea l’assetto strategico delle imprese operanti a livello internazionale. Considerando la variabile configurazione e coordinamento Porter (1986) definisce l’assetto strategico dell’impresa internazionale. La configurazione è intesa in riferimento alla localizzazione dell’impresa con un decentramento in vari Paesi o concentrata in una sola sede. Il coordinamento, invece, è riferito alle attività presenti nei diversi Paesi ed è definito elevato quando le diverse unità sono integrate fra loro e con la casa-madre.
Grafico 2.1. Strategie internazionali.
Fonte: Porter, 1987
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Con catena del valore si intendono le singole attività dell’impresa che rendono disponibile l’offerta al mercato e creano valore per il cliente.
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Si delineano così delle strategie globali e multidomestiche. Le strategie multidomestiche sono caratterizzate dal fatto che le attività decentrate nei Paesi esteri non sono integrate tra loro e dipendono dai singoli contesti, invece, le strategie globali presentano un elevato grado di coordinamento delle attività decentrate e cercano di sfruttare le interdipendenze tra i vari Paesi.
Le strategie globali si suddividono in transnazionale e globale omogenea. La strategia transnazionale adotta una logica selettiva, alcune risorse sono concentrate nel Paese d’origine e altre sono centralizzate in altri Paesi e altre ancora sono distribuite fra le unità locali; i beni prodotti cercano di rispondere alle esigenze specifiche locali. La strategia globale omogenea si differenzia da quest’ultima trattata perché concentra le attività in un unico Paese e cerca attraverso la standardizzazione, il massimo coordinamento con tutte le attività a valle della catena del valore che devono essere ubicate in prossimità degli acquirenti del mercato mondiale; i beni prodotti sono omogenei e standardizzati.
Le strategie multidomestiche si suddividono nella strategie basata sul decentramento e sull’export. Nella strategia basata sul decentramento, l’impresa internazionalizzata svolge più attività della catena del valore nei vari Paesi e le politiche adottate in ogni Paese sono differenti da ogni altro, le unità operative sono tra loro indipendenti. La strategia di esportazione è caratterizzata da una concentrazione delle attività nel Paese di origine e sono internazionalizzate nei Paesi esteri le attività legate alla commercializzazione dei prodotti. Questa strategia è tipica delle imprese di piccole e medie dimensioni che non hanno risorse disponibili per attivare opzioni strategiche diverse (Grandinetti 1992; Caroli 2000).
La determinazione dell’approccio strategico delle imprese è influenzato da tre elementi: il settore in cui opera l’impresa; le risorse e competenze che dispone l’impresa; le caratteristiche dell’ambiente nel quale l’impresa è nata (Parente, 2003).
La caratteristica del settore multidomestico o globale in cui opera l’impresa ha la capacità di condizionare l’approccio strategico, infatti, nei settori multidomestici il confronto competitivo tra imprese è attuato country-by.country, invece, nei settori globali la posizione competitiva dell’impresa è influenzata dalla posizione ottenuta negli altri Paesi. Le risorse e competenze dell’impresa influenzano l’approccio strategico dalla capacità del manager alla possibilità di ottenere fattori produttivi a basso costo. Anche l’ambiente competitivo dell’impresa è in grado di condizionare l’assetto
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strategico, specificatamente se il vantaggio competitivo è basato sulle risorse del Paese, l’impresa adotterà un approccio strategico di export, invece se il vantaggio competitivo deriva dalle risorse proprie, l’impresa, cercherà di tramandarlo anche nel Paese estero (Valdani e Bertoli, 2006).
Analizzando le piccole e medie imprese italiane, da diversi studi si evidenzia come tali imprese, caratterizzate da dimensioni ridotte e accessibilità al credito limitata, abbiamo attivato strategie orientate all’export. Un altro fattore che emerge è quello di strategie basate sulla flessibilità o nicchie di mercato. Nella strategia di nicchia l’impresa si specializza nell’offerta, invece, in quella basata sulla flessibilità l’impresa cerca di rispondere tempestivamente alle esigenze dei mercati internazionali. Per di più, è sottolineato come le opzioni strategiche delle imprese, dovrebbero focalizzarsi: sulla differenziazione con un approccio dinamico alle nicchie di mercato; sul networking con le altre imprese collegate; su strategie semi-multi-domestiche con un approccio a macro-aree (Musso, 2006). Inoltre, anche dallo studio di Rescinti e Fortuna (2011) si evince che l’approccio strategico maggiormente utilizzato dalle piccole e medie imprese italiane è quello basato sull’esportazione. Oltre a questo, è evidenziato che le imprese si specializzano in determinate funzioni o adattano una strategia di differenziazione. Per di più tra adattamento e standardizzazione del prodotto e della comunicazione per i mercati esteri è dimostrato che le imprese adottano lo stesso prodotto e strategie comunicative nei i mercati stranieri. Secondo Dalli et al. (2010) le strategie di internazionalizzazione delle piccole e medie imprese possono essere classificate secondo quattro orientamenti: ai volumi; all’efficienza; alla differenziazione; all’innovazione.
La strategia orientata ai volumi si pone come obiettivo l’espansione del mercato di vendita per il conseguimento di economie di scala o per la saturazione del mercato interno. In questa strategia l’impresa ha il proprio core business nella produzione e internazionalizza specialmente le attività di marketing e di distribuzione. Gli obiettivi che le imprese si pongono sono quelli di entrare in nuovi mercati emergenti e sfruttare le proprie competenze in altri mercati.
La strategia orientata all’efficienza mira a ridurre i costi di produzione, di fornitura e conseguire economie di scala. Le attività maggiormente coinvolte per il raggiungimento di tali obiettivi sono: la gestione e selezione dei fornitori; l’innovazione e il controllo qualità. Le imprese, generalmente, cercano di conseguire un vantaggio di costo nel
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mercato di origine tramite la ricerca di fornitori nei Paesi esteri nei quali poi aumenteranno le esportazioni.
La strategia orientata alla differenziazione ha come obiettivo l’estensione della propria nicchia di mercato. L’impresa si concentra in segmenti medio-alti con prodotti differenziati negli attributi tangibili e intangibili. Le risorse chiavi per attuare tale strategia sono da ricercare nelle attività di marketing e acquisti, nella distribuzione e nella comunicazione del brand.
La strategia orientata all’innovazione, invece, mira all’acquisizione del know-how e di conoscenze innovative. Le imprese in questione cercano di attivare un’innovazione continua tramite i clienti internazionali e le competenze chiave in cui si basano sono la ricerca e lo sviluppo.