La gestione delle risorse umane (che come abbiamo già detto ha avuto un’evoluzione ricoprendo inizialmente il solo ruolo a livello amministrativo passando ad un vero ruolo strategico) si compone oggi di diverse attività, tra le quali si possono ricordare:
- Programmazione del personale
- Analisi e progettazione delle mansioni - Reclutamento/selezione
- Formazione e sviluppo
- Valutazione della prestazione e del potenziale - Sistemi premianti
Ogni azienda, nella gestione delle risorse umane, dovrebbe perseguire un obiettivo primario, quello di creare le condizioni affinché i propri collaboratori trovino nel proprio lavoro una direzione ben precisa e soddisfacente per sé e per la sua azienda.
1.6.1 L’ analisi delle mansioni
Fondamentale è la definizione del profilo iniziale, che avviene sulla base di diversi criteri, considerando le caratteristiche del tipo di lavoro che dovrà essere svolto, il tipo di responsabilità e il grado di autonomia, le caratteristiche del candidato, determinando in particolare quale debba essere la sua competenza. Le aziende realizzano un prodotto o servizio che richiede lo svolgimento di un certo numero di attività o compiti
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raggruppati in mansioni. L’analisi delle mansioni è il processo di raccolta d’informazioni dettagliate su di esse e sulle caratteristiche della posizione da ricoprire; la progettazione delle mansioni stabilisce, invece, quali compiti dovrebbero essere raggruppati in una specifica mansione e quali sono le caratteristiche della persona che deve svolgere tale mansione (qualità personali ed elementi caratteriali, esperienze in settori o posizioni specifiche, aspettative e bisogni).
1.6.2 Il reclutamento
Dopo aver elaborato il profilo in termini di mansioni e di contributo che il lavoratore dovrebbe prestare all’organizzazione, si passa alla fase della ricerca della persona che possa ricoprirlo al meglio servendosi di attività e strumenti diversi secondo il tipo di risorsa cercata e a seconda che la ricerca avvenga sul mercato esterno o interno. Il mercato interno stabilisce le procedure utilizzate all'interno di un'organizzazione per spostare gli occupati da un posto a un altro e per definire dei percorsi di carriera; il mercato esterno è il vero mercato del lavoro, luogo nel quale le persone non ancora occupate o in cerca di un posto migliore offrono il loro lavoro.
Il reclutamento di personale dall’interno rappresenta una possibilità molto utilizzata
dalle aziende poiché permette di avere una rosa di candidati già conosciuti dall’organizzazione, che a loro volta, conoscono l’organizzazione e sono quindi maggiormente in grado di comprendere le caratteristiche delle posizioni vacanti e sono solitamente anche in grado di ricoprire tale posizione nell’immediato o dopo un periodo ridotto di formazione e addestramento. Il reclutamento interno permette di ottenere vantaggi in quanto si ottimizzano gli investimenti di formazione, la cultura e le consuetudini presenti all’interno dell’azienda si mantengono e di conseguenza con il tempo si rafforzano e ciò permette di ridurre i costi di selezione e inserimento. Altresì, questa modalità consente di aumentare la motivazione del lavoratore che vede maggiori possibilità di carriera e di sviluppo professionale, e al tempo stesso permette anche di incrementare le motivazioni degli altri lavoratori che apprezzano la linea di azione dell’azienda che tende a dare possibilità alle risorse interne piuttosto che a quelle esterne. Tali sono i vantaggi che inducono verso tale direzione, ma ci sono anche degli svantaggi legati al rischio di obsolescenza professionale, in quanto le risorse ruotano ma non si rinnovano, svantaggi legati ai costi amministrativi di gestione della mobilità. Gli
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strumenti di reclutamento interno utilizzati sono basati sul passaparola dei collaboratori e sul job posting. Il passaparola è una ricerca informale che si basa su contatti interpersonali, mentre il job posting rappresenta una sorta di bacheca degli annunci nella quale vengono pubblicizzate le posizioni vacanti, in maniera tale che di tali posizioni possano venire a conoscenza i collaboratori in modo da procedere ad eventuali candidature.
Il reclutamento delle risorse umane tramite il mercato esterno può essere una necessità: si tratta di una modalità utilizzata nel caso in cui sono presenti dei limiti nel mercato interno in termini quantitativi e qualitativi. Alcune volte, infatti, può accadere che all’interno dell’azienda potrebbero non essere disponibili candidati interni idonei a ricoprire le posizioni vacanti per cui diventa necessario l’inserimento di personale proveniente dall’esterno. Tutto ciò prevede il sostenimento di costi legati alla raccolta e diffusione delle informazioni, ai costi legati al reclutamento e alla selezione e ai costi di formazione e inserimento dei nuovi assunti. A differenza del reclutamento nel mercato interno, le modalità di ricerca del mercato esterno sono le seguenti: Auto candidature che provengono da persone che si offrono spontaneamente per una posizione vacante; segnalazioni che corrispondono a soggetti che vengono invitati a candidarsi da qualcuno che lavora all’interno dell’organizzazione; gli annunci su giornali e periodici nella maggior parte dei casi sono utilizzati usando una sezione espressamente dedicata agli annunci della domanda di lavoro su quotidiani molto conosciuti; Internet è invece lo strumento che, attraverso siti web specifici, permette di mettere in contatto le persone in cerca di lavoro, l’azienda e il candidato con il sostenimento di un costo basso, o ancora l’uso di internet per il reclutamento tramite i social network; Altro strumento sono le scuole e università le quali offrono servizi per aiutare i laureati brillanti o con curriculum in linea con le esigenze di personale a trovare un’occupazione; attraverso le organizzazioni di fiere del lavoro che permettono alle aziende di venire in contatto con potenziali candidati; aziende concorrenti; centro per l’impiego; società di somministrazione del personale (alcune di tali figure esterne analizzate nel paragrafo 1.4.2).
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1.6.3 La selezione
Il processo di selezione ha come obiettivo la ricerca della persona che rispecchia
maggiormente il profilo disegnato sulla base delle caratteristiche della posizione che dovrà ricoprire. Durante le fasi di selezione si confrontano i requisiti di un certo numero di candidati con il profilo definito in prima analisi. Dopo aver cercato candidati per una potenziale assunzione attraverso gli strumenti pocanzi descritti, bisogna individuare tra i candidati quei soggetti che dispongono delle competenze e altre caratteristiche necessarie per contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali e per ricoprire al meglio la posizione vacante. Prima di cominciare l’attività di selezione con test e in seguito colloqui (colloquio motivazionale individuale, colloqui di gruppo, colloquio tecnico), si effettua una fase di screening dei CV(pre-selezione); in caso di reclutamento interno la scelta sarà fatta in base al profilo professionale del candidato. Come tutta la gestione del personale, anche la fase di selezione ha subito un cambiamento nel corso del tempo: da una selezione basata esclusivamente sull’attività da svolgere, si è passati alla selezione attuale in cui quello che conta è la coerenza rispetto al profilo professionale delineato, orientato anche sulla base delle capacità personali, e quindi in linea con l’evoluzione attuale avutasi riguardo il processo orientato alla persona.
1.6.4 La formazione
Una volta scelto il candidato idoneo a ricoprire la posizione vacante, inizia la fase dell’accoglimento con relative visite mediche e la comunicazione delle informazioni relative all’azienda, per poi passare al definitivo inserimento dove egli entra a far parte a tutti gli effetti dell’azienda (rapporto tra azienda e lavoratore con la definizione anche del contratto psicologico38). E’ improbabile che un neo assunto appena entrato in azienda sia subito produttivo, o presenti tutte le competenze richieste per operare con successo all’interno dell’azienda. Ed è quindi in questo momento che entrano in gioco
l’attività di addestramento e di formazione (vedi nota 21,22,23) in quanto forniscono,
mantengono o migliorano la professionalità dei lavoratori. Prima della realizzazione di
38 Il contratto psicologico è un contratto tacito basato sulle aspettative che il lavoratore ha nei confronti
dell’azienda in cui lavora, e viceversa, anche dalle aspettative dell’azienda nei confronti dei propri lavoratori.
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tali attività, è prevista una pianificazione delle esigenze di formazione e di addestramento, in cui importante scopo è quello di tenere conto che l’obiettivo dovrà essere la fornitura del personale delle conoscenze e delle abilità che, insieme all’esperienza, ne migliorano la competenza. Nel dettaglio approfondiremo il processo di formazione nel capitolo secondo.
1.6.5 La VALORIZZAZIONE: valutazione della posizione, delle prestazioni e del potenziale
La valutazione delle prestazioni è il processo attraverso il quale l’azienda segue in
maniera costante le prestazioni dei propri collaboratori formulando dei giudizi lungo l’intero processo. Si tratta, infatti, di un processo complesso e mai finito. Mai finito perché inizia con la selezione iniziale di un collaboratore, prende corpo nel corso del periodo di prova e si consolida nella fase di coaching39. Altra caratteristica importante è determinata dal fatto che si tratta di un processo relativo perché la valutazione apportata deve essere riferita a uno o più dei seguenti fattori: rapporto fra obiettivi fissati e i risultati raggiunti; confronto fra le competenze richieste per la posizione ricoperta e le competenze mostrate dal valutato e confronto con altri valutati nella medesima posizione.
Nel periodo di valutazione il capo dovrà pianificare sin dall’inizio cosa si aspetta dal collaboratore (in termini di obiettivi relativi al periodo preso in esame nella valutazione), in quanto, senza tali obiettivi, la valutazione finale non potrà che essere riconosciuta come soggettiva. Grande importanza deve essere assegnata a questa fase perché essa prevede a sua volta una sotto-fase che è quella della condivisione fra i due attori: maggiore è la condivisone e più alta sarà la probabilità di impegno da parte del valutato nel raggiungimento degli obiettivi. E’ quindi opportuno che il capo proceda a
revisioni periodiche durante tutto il processo per valutare ciò che sta avvenendo e
perché sta accadendo. Il periodo non ha una scadenza fissa e un limite di tempo predefinito, ma comporta una revisione tutte le volte che si verifica un accadimento di
39 La differenza posta tra formazione e coaching prevede nel primo caso una relazione uno a molti tra
formatore e partecipanti, il coaching privilegia invece una relazione One-to-One tra coach e valutato. Sempre seguendo l’approccio One-to-One la figura del mentor (mentoring) è presente invece durante la fase di inserimento.
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rilievo, nel bene o nel male. Dopo la fase della formulazione del quadro conclusivo, arriva la fase finale di comunicazione e discussione della valutazione.
Il metodo di valutazione40 è andato a modificarsi nel tempo, con il cambiamento dei relativi strumenti: oggi si parla di valorizzazione del personale. A fianco alla
valutazione della prestazione si trovano altre due fondamentali forme di valutazione che
delineano nell’insieme tre metodologie definite come le 3 p: la valutazione della
posizione e del potenziale.
Quest’ultima ha un ruolo essenziale all’interno delle organizzazioni per riuscire ad individuare quale possa essere il potenziale di crescita professionale dei lavoratori coinvolti nell’attività organizzativa. Tale valutazione, a differenza della precedente, che si basa su ciò che si è concretizzato, punta al futuro con l’obiettivo di determinare quali possano essere i collaboratori in grado di assumere maggiori responsabilità, di fissare per ogni collaboratore il piano di carriera e di sviluppo più idoneo al potenziale individuato e di sviluppare l’organizzazione in modo che ognuno presti il proprio lavoro in una posizione che gli permetta di offrire il meglio di sé stesso. La valutazione della posizione è già stata esaminata in sede di selezione delle risorse umane.
1.6.6 I sistemi premianti
Il sistema di ricompensa, definito anche come sistema premiante per le risorse umane, punta a due obiettivi: attribuire premi a chi lavora seguendo i valori dell’azienda e favorire un allineamento di chi invece non li rispetta. Non solo, in aggiunta a tutto ciò, si parla anche di rafforzare l’autostima dei singoli, di spronare al miglioramento e di favorire l’assunzione di responsabilità. Gli strumenti utilizzati nel sistema premiante si suddividono in monetari e non monetari. I primi sono rappresentati da aumenti della retribuzione, incentivi variabili per premiare risultati relativi ad obiettivi mirati e ambiziosi, benefici accessori costituiti, ad esempio, dalla concessione di casa, auto, pensione, telefono, viaggi a carico dell’azienda e di azioni gratuite. Molteplici sono anche gli strumenti non monetari: la formazione, riconoscimenti pubblici del successo ottenuto per aumentare l’autostima dei premianti.
40 Approfondimento 2.2.4 cap.2
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