UNIVERSITA' DI PISA
Dipartimento di Scienze Politiche
Corso di Laurea Magistrale in
Comunicazione d’Impresa e Politiche delle Risorse Umane
Tesi di Laurea
L’importanza della formazione professionale:
il caso Itinera Servizi alle Imprese S.r.l.
Relatore
Candidata
Prof. Marco Giannini
Felicia Landolfi
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Indice
Introduzione
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Capitolo 1
Gestione delle risorse umane, cosa vuol dire? Come si è arrivati a tale
concetto?
1.1 L’evoluzione nel tempo 6
1.2 Il concetto di gestione delle risorse umane 8
1.3 La motivazione e la valorizzazione dei dipendenti 11
1.3.1 L’evoluzione del concetto di motivazione 14
1.4 La gestione del personale in azienda, in cosa e da parte di chi 18
1.4.1 Le figure interne all’organizzazione 21 1.4.2 Le figure esterne all’organizzazione 21
1.5 Il ruolo della gestione risorse umane come fattore di successo 29
1.5.1 La gestione strategica 30
1.5.2 Le fasi del processo della gestione strategica 31 1.5.3 L’influenza della gestione delle risorse umane nel processo strategico di
gestione 32
1.6 Le attività principali della gestione delle risorse umane 33
1.6.1 L’analisi delle mansioni 33
1.6.2 Il reclutamento 34
1.6.3 La selezione 36
1.6.4 La formazione 36
1.6.5 La VALORIZZAZIONE: valutazione della posizione, delle prestazioni e del
potenziale 37
1.6.6 I sistemi premianti 38
Capitolo 2
La formazione professionale
2.1 Le opportunità e i rischi della formazione 39
2.2 Le competenze professionali 41
2.2.1 La definizione e i contenuti 43
2.2.2 Misurazione e classificazione 46
2.2.3 La valutazione delle competenze 47
2.2.4 Le metodologie per lo sviluppo delle competenze 52
2.3 Il mondo della formazione oggi 52
2.3.1 Il cambiamento: formazione come processo e sua importanza strategica 52
2.3.2 La formazione che genera valore 54
2.4 Progettare la formazione in azienda: le fasi del processo formativo 56
3
2.4.2 1° fase: L’analisi dei fabbisogni formativi 57 2.4.3 2° fase: La progettazione dell’intervento formativo 60 2.4.4 3° fase: L’erogazione della formazione 62
2.4.4.1 La scelta del metodo formativo 62
2.4.4.2 La perdita del rapporto diretto con le persone 64
2.4.4.3 Vantaggi e svantaggi dell’e-learning 64
2.4.5 4° fase: La valutazione dei risultati 65
2.5 Il ruolo dei formatori 68
2.5.1 Una nuova prospettiva nel rapporto cliente/ fornitore 69 2.5.2 I formatori/ docenti e il rapporto con l’aula 69 2.5.3 I criteri per la scelta del metodo formativo 71
2.6 La qualità dell’organizzazione nell’ attività formativa 72
2.6.1 L’importanza delle esigenze del cliente e delle risorse impiegate per una
formazione di qualità 74
2.6.2 L’accreditamento delle strutture formative e la certificazione delle attività 76
Capitolo 3
Il caso aziendale: Itinera Servizi alle Imprese S.r.l.
3.1 L’azienda 78
3.2 La formazione finanziata in seguito all’ avviso Fon.Coop n°25 81
3.2.1 Cos’è Foon.coop? 81
3.2.2 Accreditamento in Fon.Coop 84
3.2.2.1 Il percorso di accreditamento di Itinera Servizi alle Imprese S.r.l 88
3.2.3 Avviso N. 25: piani formativi settoriali concordati 89
3.2.3.1 1° fase: gli obiettivi 89
3.2.3.2 2° fase: gestione e monitoraggio dei piani 91
3.2.3.3 3° fase: gestione amministrativa e rendicontativa 93
3.3 PPS- Up- Procurement & Providing Service: le fasi del progetto formativo
realizzato da Itinera Servizi alle Imprese S.r.l 95
3.3.1 Costituzione di un’ATI (Associazione temporanea di imprese) 95 3.3.2 Analisi dei fabbisogni formativi per ideare il piano 96
3.3.3 Presentazione del piano formativo 98
3.3.4 Ammissibilità e valutazione del piano 99
3.3.5 Avvio del progetto formativo 100
3.3.6 Monitoraggio e valutazione del percorso formativo 101 3.3.7 Chiusura del progetto e rendicontazione finale 103
Conclusioni
105
Bibliografia
108
4
Introduzione
“Se dai un pesce ad un uomo, lo hai sfamato per un giorno; se gli insegni a pescare, lo hai sfamato per tutta la vita", come cita un celebre aforisma che può – seppur in breve – riassumere l'importanza crescente della formazione professionale in un contesto come quello contemporaneo, nel quale le esigenze del mercato del lavoro mirano ad ottenere un organico dotato di competenze particolari, nonché di capacità e attitudini via via più specifiche.
In questo elaborato si metterà in evidenza come l’affinamento delle attitudini manageriali ed imprenditoriali – non meno dello sviluppo e della qualificazione in materia di professionalità – siano ormai da considerarsi come punti cardine imprescindibili per quanto concerne l'interesse degli operatori economici, i quali mirano esclusivamente al mantenimento e al miglioramento della propria competitività sui mercati locali, nazionali e internazionali.
Il primo capitolo si apre con un'attenta analisi della formazione professionale, la quale viene approfondita sotto i suoi molteplici aspetti: partendo, infatti, dalle radici e dagli stadi evolutivi che la terminologia "Gestione delle risorse umane" ha subito nel corso del tempo, si prosegue enunciando il significato più adeguato da attribuire alla stessa in un'era come quella a noi contemporanea, mantenendo sempre un occhio di riguardo rivolto alla valorizzazione dell'organico, così come anche all’ effetto positivo del quale – tramite l'investimento in termini di formazione del personale – la stessa azienda può conseguentemente beneficiare.
Gli investimenti rivolti alla professionalizzazione dei propri dipendenti sono ad oggi da considerarsi come la chiave di volta per ottenere successo sul mercato, permettendo in tal modo non solo la garanzia di sopravvivenza della propria azienda nel contesto internazionale, bensì anche la sua efficacia e competitività a lungo termine.
Nel capitolo che segue, l'attenzione è volta – sempre con lo scopo di analizzare pienamente l'importanza della formazione professionale – ad illustrare il significato intrinseco del termine "competenza", la cui acquisizione è da considerarsi fulcro ultimo dell'oggetto dell'intero elaborato.
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Nello stesso capitolo, si continua poi esponendo quelle che sono le molteplici fasi della progettazione di un processo formativo, sottolineando l'attenzione dell'imprenditore al rispetto della qualità, la quale è – non meno degli elementi precedentemente elencati – da considerarsi come un investimento del quale potrà raccogliere i frutti nel lungo periodo, vincendo la concorrenza di mercato.
Il capitolo conclusivo, infine, si propone di analizzare – attingendo al materiale del progetto realizzato dalla società Itinera Servizi alle imprese S.r.l, una società di consulenza e formazione – le varie tappe che hanno reso possibile la concretizzazione del piano formativo professionale, il quale è stato agevolato dal finanziamento pubblico ottenuto grazie al fondo paritetico interprofessionale Fon.coop.
Ciò che emerge dall'evidenza dei dati analizzati, pone ancor più l'accento su come il concetto di formazione dei dipendenti sia da considerarsi di fondamentale importanza. L’acquisizione di nuove abilità e di professionalità sempre più all'avanguardia è da considerarsi – ad oggi – una leva strategica, nonché un vantaggio indispensabile da sfruttare per poter aspirare ad una posizione di leadership sul mercato: implementando le capacità del proprio organico, l'immediata conseguenza sarà una maggiore soddisfazione della clientela e, con essa, una crescita esponenziale in termini di fatturato.
Potersi avvalere di un organico continuamente aggiornato e quindi – come diretta conseguenza – soddisfatto delle attività svolte e poste in essere dalla società nella quale lavora, è dunque il primo passo da compiere in direzione di un miglioramento della produttività e della competitività aziendale.
“Formare” ha quindi un duplice significato, poiché, se da una parte vuol dire permettere l'apprendimento di concetti, di metodi, strumenti e abilità nel fare, da un’altra significa anche stimolare – conseguentemente ed in contemporanea a ciò – cambiamenti nelle varie parti di cui si compone l'impresa: quella aziendale, quella sociale e quella umana.
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CAPITOLO 1.
Gestione delle risorse umane, cosa vuol dire? Come si è arrivati
a tale concetto?
1.1 L’ Evoluzione nel tempo
Innanzitutto è importante sottolineare che nel corso degli anni abbiamo assistito ad un forte cambiamento sulla considerazione e importanza delle risorse umane all’interno dell’organizzazione. Il cambiamento sta nella diversa visione del personale; cambia il ruolo e cambiano gli obiettivi che questo ha per il lavoro svolto.
Le fasi di cambiamento possiamo riassumerle in tre differenti momenti che si sono susseguiti nel corso degli anni:
La prima fase è una visione meccanicistica del personale in seguito alle trasformazioni in ambito industriale verificatesi alla fine del diciannovesimo secolo con le innovazioni organizzative attuate da F. Taylor.1 Si parlò di un’organizzazione scientifica del lavoro(taylorismo), in cui il principio fondamentale su cui si basava consisteva nella rigida divisione tra lavoro intellettuale e lavoro manuale e nella parcellizzazione del lavoro manuale. Si trattava di una scomposizione in mansioni semplici ed elementari, con attrezzi standardizzati e tempi prefissati. Il taylorismo si diffuse e l’organizzazione scientifica del lavoro venne adottata in numerosi stabilimenti; in particolare venne adottato dall’industriale Henry Ford 2con la sua realizzazione della fabbrica di
1 Frederick Winslow Taylor (Germantown, 20 marzo 1856 – Filadelfia, 21 marzo 1915) è stato un
ingegnere e imprenditore statunitense, iniziatore della ricerca sui metodi per il miglioramento dell'efficienza nella produzione (da cui il termine di "taylorismo", per riferirsi alla teoria da lui stesso elaborata).
2 Henry Ford (Dearborn, 30 luglio 1863 – Detroit, 7 aprile 1947) è stato un imprenditore statunitense. Fu
uno dei fondatori della Ford Motor Company, società produttrice di automobili, ancora oggi una delle maggiori del settore negli Stati Uniti e nel mondo. Tramite essa, guadagnò un capitale stimato in 199 miliardi di dollari, cosa che lo renderebbe la nona persona più ricca della storia.
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automobili3e le relative tecniche del “fordismo”. Una prima fase questa dove, nell’assegnare e definire il ruolo del personale, si mantenne solo l’aspetto oggettivo, poiché ai lavoratori veniva richiesto di non pensare ma di eseguire; essi erano visti perciò come un numero, come un ingranaggio della macchina che doveva funzionare in maniera efficiente. I lavoratori erano considerati semplicemente strumenti, fattori di produzione, assimilati ad altre risorse utilizzate quali fonti di energia, materia prime, macchinari ecc.
Nella seconda fase abbiamo il passaggio della visione del personale da un numero all’ essere visto come un costo da ottimizzare. Il lavoratore per l’azienda risulta essere un dipendente con un suo relativo costo: il costo del lavoro.4
Il costo del lavoro in senso ampio comprende la remunerazione del lavoro dipendente (retribuzioni, compensi in denaro e in natura, contributi sociali, previdenziali, assicurativi a carico del datore di lavoro), i costi della formazione professionale e altri costi (quali costi di assunzione, costi per indumenti da lavoro e imposte inerenti all'occupazione).
In questo caso l’obiettivo finale di ogni azienda, affinché possa raggiungere il massimo dell’efficienza, è cercare di ridurre il costo del lavoro relativo al singolo dipendente. Di fronte a tale obiettivo l’azienda deve affrontare il problema di un’adeguata amministrazione del personale (non ancora gestione), che rappresenta un passo importante per arrivare poi alla gestione delle risorse umane. Possiamo definirlo come l’essere uno dei mattoncini alla base, utile per arrivare e completare il processo di gestione. Le attività dell’area del personale sono di tipo contabile-amministrativo
3 Grande realizzazione per fornire al consumatore prodotti in grande quantità, poco differenziati e a prezzi
abbordabili. Il "modello T", risalente al 1908, fu la prima automobile realizzata secondo i nuovi metodi. Essa fu prodotta in un’unica versione di color nero.
4 Dai dati riportati dall’Istat nel report pubblicato nel gennaio 2019 relativo all’anno 2006, la
scomposizione del costo del lavoro per dipendente ha avuto questi numeri:
Costo del lavoro in senso ampio euro 41.785 di cui i costi intermedi connessi al lavoro pari a euro 133, mentre il costo del lavoro in senso stretto/remunerazione del lavoro dipendente pari a euro 41.652. Tra i costi intermedi troviamo i costi della formazione, mentre tra i costi del lavoro in senso stretto suddividiamo tra retribuzioni lorde (ammonta a euro 30.237) e contributi sociali (ammonta a euro 11.415).
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(contratto di lavoro, comunicazioni per l'impiego, buste paga, ferie, permessi e tutto ciò inerente all'amministrazione del rapporto di lavoro), dove la stessa aerea ha scarse relazioni con il vertice e con le altre funzioni aziendali; essa opera, in generale, all’interno della direzione amministrativa.
Nella terza e ultima fase si parla di una vera e propria gestione del personale, personale visto come un’effettiva risorsa; si parla così di gestione delle risorse umane in quanto il personale è visto come una risorsa fondamentale per la realizzazione degli obiettivi strategici e l’area del personale assume la funzione di supporto per il vertice e per le diverse direzioni. Si coglie l’importanza del capitale umano poiché è definito essere una fonte primaria del vantaggio competitivo delle imprese; infatti, tra le diversità riconosciute in questa terza fase che mettono in pratica il vero cambiamento e l’effettiva importanza descritta, subentra l’elemento in cui la direzione del personale acquisisce una posizione autonoma e differenziata dalla funzione amministrativa.
1.2 Il concetto di gestione delle risorse umane
La vera spiegazione del significato possiamo suddividerla nelle tre diverse parole da cui è composta: “gestione”, “risorse” e “umane”.
Una gestione che deve comprendere diverse aree di azione, che interessano non solo i ruoli ai vertici, ma anche tutti gli elementi del sistema che devono essere coinvolti e resi partecipi con l’assunzione di rischi e responsabilità. Risorsa, invece, perché, come abbiamo già detto, rimanda ad un valore, ad un qualcosa che si crea e produce ricchezza. L’aggettivo umane affiancato a risorse specifica che stiamo parlando di
persone. A differenza del taylorismo (dove i lavoratori abbiamo detto essere considerati
non come persone ma semplicemente come strumenti) qui tutto cambia: si parla della centralità del lavoratore come persona. Una persona dotata di doveri ma anche di
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diritti,5 progetti, attitudini e qualità da valorizzare, tant’è che oggi è assolutamente strategico puntare sul fattore umano.
La scelta del personale è importante, ma lo è nella stessa misura la gestione del personale: saper cercare, reclutare, ma anche saper motivare, coinvolgere e valorizzare il personale diventa un elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza e determina la riuscita o meno del progetto organizzativo. Spesso ci si focalizza solo sulle risorse economiche e finanziarie, considerandole le più importanti per lo sviluppo e la crescita di un’azienda, dimenticando che i veri gestori del loro utilizzo è proprio il personale stesso (impiegati, operai, responsabili di funzione, la direzione).
Le organizzazioni oggi devono saper affrontare sfide di cambiamento complesse e/o rispondervi velocemente ed efficacemente per mantenersi competitive sul mercato. Oltre alle trasformazioni meramente riguardanti le tecnologie, i processi e gli strumenti, sono le persone con i loro comportamenti e loro competenze a far vincere o perdere le sfide. Vedremo più avanti, approfondendo nel secondo capitolo il tema della formazione, come essa stia diventando di rilevante importanza per la riqualificazione e lo sviluppo di competenze strategiche del capitale umano, attraverso l’attivazione di processi di potenziamento delle competenze, per acquisire nuovi modelli e strumenti, in modo da gestire l’azienda in maniera più efficace.
Un esempio di testimonianza scritta sull’esigenza di continui aggiornamenti in ambito delle competenze professionali la troviamo nel rapporto6 presentato al World Economic Forum7 del 2016, elaborato tramite interviste a responsabili delle risorse umane delle principali multinazionali a livello mondiale, esaminando quali fossero le strategie per
5 Purtroppo non per tutti i paesi si presenta questa situazione; ci sono ancora molti paesi dove la centralità
dell’individuo e delle persona non è riconosciuta. Parliamo di intere nazioni dove ai diritti personali prevalgono i principi individualistici e gli interessi personali.
6 Visionato nell’articolo di Mario Bassini “persone, competenze, performance: valore e ruolo della
formazione” presente nella rivista: Qualità 5/2017 “Formazione: dalla scuola primaria all’università.
7 Il Forum economico mondiale (nome originale in inglese: World Economic Forum) è una fondazione
senza fini di lucro con sede a Cologny, vicino a Ginevra, in Svizzera, nata nel 1971. La fondazione organizza ogni inverno, in Svizzera, un incontro tra esponenti di primo piano della politica e dell'economia internazionale con intellettuali e giornalisti selezionati, per discutere delle questioni più urgenti che il mondo si trova ad affrontare.
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l’occupazione, le competenze e la forza lavoro per il futuro. I dati che sono stati elaborati nel 2016 hanno fatto presente che oltre un terzo delle competenze considerate importanti nella forza lavoro in quell’anno sarebbero andate a mutare. Cambiamenti di sistema che portano a mutamenti nel nostro modo di vivere e nel nostro modo di lavorare: alcuni lavori spariranno, altri cresceranno e nuovi posti di lavoro saranno introdotti.
Cambiano perciò le competenze e le abilità ricercate in ambito professionale dovendo stare al passo con i tempi, tant’è che oggi osserviamo la tendenza sempre più diffusa di attribuire maggior peso alle cosiddette soft skills che diventano anch’esse competenze di pari o più alta importanza rispetto a tecniche e professionali acquisite tramite l’esperienza (hard skills). Per soft skills si intendono una serie di competenze trasversali di notevole importanza nella vita lavorativa, importanti anzitutto nella fase di reclutamento del personale. Parliamo di capacità relazionali e comportamentali che caratterizzano la persona e il modo in cui la stessa si pone nel contesto lavorativo nel quale fa parte o nel quale vorrebbe operare: saper comunicare efficacemente, saper lavorare in team, resistere allo stress ed essere in grado di controllarlo, avere un grado di autonomia nell’esecuzione dei compiti, avere autostima e fiducia in sé stessi, capacità di adattamento e flessibilità al cambiamento di contesti lavorativi, capacità di pianificare e organizzare, fornire attenzione e precisione, essere proattivi nell’ apprendere per migliorarsi, lavorare per conseguire obiettivi, saper gestire le informazioni, avere spirito d’iniziativa e capacità di problem solving8, avere un’ innata capacità di essere un leader.
8 Problem Solving è un'espressione inglese che significa: soluzione dei problemi. Si tratta di un processo,
un'attività mentale, grazie al quale, quando ci troviamo di fronte ad un problema, esaminiamo la situazione e facciamo ipotesi su come risolverla o su quale sia la strada migliore da percorrere. Il problem solving può essere utilizzato non solo in economia o in ambito aziendale, ma si rivela efficace per migliorare la nostra vita in ambito personale per tutti quei problemi che ci assillano quotidianamente (problem solving relazionale).
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Secondo un’indagine9 condotta da Linkedin10 nel gennaio 2019, i dati raccolti hanno
determinato una classifica di quelle che sono le competenze trasversali di cui le aziende hanno e avranno maggiormente bisogno:
1- La creatività che rimane una caratteristica umana di grande valore
2- La capacità di persuasione in grado di portare, ad esempio, i consumatori verso l’acquisto
3- La collaborazione. L’ efficacia del lavoro di squadra gioca un ruolo di fondamentale importanza per il conseguimento di progetti aziendali.
4- L’Adattabilità verso nuovi contesti, tecniche, tecnologie: si parla di persone che si dimostrano flessibili al cambiamento.
5- Il fatto di saper gestire il tempo lavorativo, utile caratteristica per tutta la carriera lavorativa.
1.3 La Motivazione e la valorizzazione dei lavoratori
Oggi la figura del lavoratore è cambiata, ha avuto una notevole trasformazione passando dal lavoratore passivo che aveva il solo compito di agire, tenuto a produrre e rispettare gli ordini imposti, ad un lavoratore che oggi sa riconoscere le proprie capacità ed è diventato consapevole dei diritti che possiede; vuole perciò essere valorizzato sulla base delle competenze 11di cui è fornito; ma non solo, nel senso che vuole essere valorizzato
9 Articolo di Paul Petrone del gennaio 2019 : “The Skills Companies Need Most in 2019 – And How to
Learn Them” presso il sito : https://learning.linkedin.com
10 LinkedIn è un servizio web di rete sociale gratuito impiegato principalmente nello sviluppo di contatti
professionali (tramite pubblicazione e diffusione del proprio curriculum vitae) e nella diffusione di contenuti specifici relativi al mercato del lavoro (es. motore di ricerca del lavoro, pubblicità aziende, ecc.). La rete di LinkedIn, presente in oltre 200 paesi, ha raggiunto 630 milioni nel giugno 2019.
11 “Le conoscenze (teoriche e/o pratiche) indicano il risultato dell’assimilazione di informazioni
attraverso l’apprendimento; → le abilità (cognitive – uso del pensiero logico, intuitivo e creativo- e pratiche- implicano l’abilità manuale e l’uso di metodi, materiali e strumenti) indicano le capacità di
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in quanto come persona ha emozioni e peculiarità che lo contraddistinguono. Si riconosce, quindi, come risorsa, prende coscienza del fatto che lo è e come tale pretende il giusto trattamento sulla base del valore che ha e del valore che fornisce.
Le ripetute innovazioni dei sistemi produttivi e l’introduzione dell’informatica hanno favorito una trasformazione dei sistemi organizzativi e della gestione delle risorse umane. Di fronte a cambiamenti di natura organizzativa, per poter un’azienda funzionare e rimanere competitiva, essa deve cercare di attuare al suo interno anche cambiamenti a livello culturale e professionale del personale, puntando alla sua motivazione e al suo coinvolgimento. Motivo per cui negli ultimi anni l’attenzione si è spostata verso concetti, quali la motivazione del personale e la gestione delle risorse umane attraverso il loro coinvolgimento.
Si può parlare di un cambiamento che ha portato ad una fase di maturazione del lavoratore: egli sa quali sono i suoi bisogni, le sue difficoltà ed è conscio che deve proiettarsi verso un continuo miglioramento e perfezionamento delle proprie capacità per mantenere il valore che possiede. Difatti la risorsa umana è ben consapevole del fatto che, per raggiungere l’obiettivo di incremento dell’efficienza e dell’efficacia organizzativa previsto dalla strategia aziendale, essa è sottoposta ad un sistema di valutazione della prestazione lavorativa, affinché la stessa sia coerente con i sistemi di gestione e di sviluppo del personale12.
Puntualizzando ancora il concetto di competenza professionale (vedi nota n.11), si può evidenziare il legame che sussiste tra tre elementi, attivando un processo semplice e lineare che approda alla necessità d’utilizzo di adeguate competenze: i risultati – i problemi – e le competenze stesse. Una posizione lavorativa esiste in azienda con lo
applicare conoscenze e di usare il know-how per portare a termine compiti e risolvere problemi; → le competenze indicano la comprovata capacità di usare conoscenze, abilità e capacità personali, sociali e/o metodologiche, in situazioni anche nuove di lavoro o di studio e nello sviluppo professionale e/o personale.” (Raccomandazione del Parlamento Europeo e del Consiglio del 22 aprile 2008; Quadro
Europeo delle Qualifiche e dei Titoli “I risultati dell’apprendimento sono costituiti in termini di conoscenze, abilità, competenze”).
12Selezione, formazione, percorsi di carriera, sistema premiante, gestione del potenziale e delle
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scopo di produrre risultati (finalità); per produrre risultati è necessario affrontare e risolvere problemi (problem solving); i problemi sono risolti attraverso l’utilizzo di conoscenze, competenze, capacità ed esperienza.
Analizzare la motivazione significa capire il contenuto, cioè ciò che spinge il personale ad agire in un determinato modo e quali sono gli stimoli che orientano i suoi comportamenti. In tale contesto la motivazione non è solo una caratteristica intrinseca13 della persona, ma anche un elemento fondamentale nella relazione tra l’individuo e l’organizzazione. La retribuzione è sì un elemento importante, ma insufficiente per ottenere maggior rendimento e soddisfazione; il lavoratore deve percepirsi come utile, riconosciuto, rispettato, considerato, coinvolto, vuole migliorarsi e sentirsi parte del gruppo con cui collabora. La motivazione che si innesca è influenzata dalle condizioni offerte dall’organizzazione. Un rapporto quello tra individuo e organizzazione che si basa su due elementi: i contributi e gli incentivi. La persona offre il suo contributo ed in cambio si aspetta dall’organizzazione incentivi di tipo materiale e immateriale. Sulla base di ciò, ogni impresa dovrebbe creare e applicare in maniera coerente un insieme di regole chiare, precise e uguali per tutti, in linea con l’etica aziendale14, che siano esse
premianti o punitive. Un’efficiente gestione e un buon livello di produttività aziendale è possibile raggiungerli anche facendo coesistere etica e coinvolgimento del personale; anzi, una forte convinzione dei lavoratori può avere effetti positivi in termini di risultati
13 La motivazione al lavoro intrinseca si basa sul piacere e la si sperimenta quando in generale ci si
impegna in un’attività che è gratificante a prescindere e si sente una spinta naturale a voler soddisfare il bisogno di sentirsi sempre più competenti nel farla.
Fare quella determinata attività, indipendentemente dalle circostanze esterne, è fonte di piacere, che ci siano un collega, capo, amico, ecc. a gratificarti o un soddisfacente livello economico monetario.
14 L’Etica rappresenta un insieme di comportamenti e di valori che orientano la condotta dell’uomo
all’interno della comunità a cui esso fa parte. I valori etici aziendali possono essere considerati i principi fondamentali secondo i quali le imprese e i dipendenti interagiscono, principi che dovrebbero essere presi in considerazione nell’assunzione di decisioni strategiche anche nei confronti dei clienti. Strumento volontario, che viene sempre più adottato dalle imprese, è il Codice Etico Aziendale. E’ un documento che definisce le norme morali e sociali al quale tutti i dipendenti devono conformarsi. Esso in azienda identifica e valorizza i propri principi di riferimento e definisce le modalità per perseguirli e rispettarli. I responsabili delle risorse umane sono impegnati a verificare che il Codice Etico Aziendale soddisfi i criteri di gestione.
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per il miglioramento della produttività, ciò che non viene raggiunta laddove invece ci fossero degli interessi in conflitto tra azienda e lavoratore. Del resto l’interesse dell’azienda è quello di valorizzare le risorse umane, principale capitale su cui investire. La Motivazione è influenzata da un insieme di fattori, non solo dai bisogni dell’individuo, dalle sue aspettative e dai suoi valori, ma anche dalla natura dei compiti assegnati e svolti, dalla struttura e cultura organizzativa in cui lavora la risorsa, dalle
relazioni che si creano nell’ambiente di lavoro.
1.3.1 L’evoluzione del concetto di motivazione
L’evoluzione vissuta dal concetto di motivazione porta oggi ad una consapevolezza più precisa su come il personale debba essere motivato per essere più efficiente e produttivo.
Taylor riteneva che il denaro fosse l’unico stimolo che portasse all’aumento della
produttività, per cui un lavoratore era motivato solo da interessi economici. Mayo15
sviluppò un'immagine di "uomo sociale", cioè di un soggetto in relazione con gli altri, ponendo la sua attenzione sui rapporti lavorativi: maggiore è l’attenzione di cui gode il lavoratore, maggiore è il suo grado di soddisfazione e, di conseguenza, migliori possono essere le prestazioni lavorative. L'organizzazione, pertanto, deve investire sui rapporti sociali dei lavoratori perché è ciò che determina in maniera diretta la loro motivazione e, quindi, la loro efficacia sul lavoro. Ma il concetto ha continuato ad evolversi approdando alle riflessioni di Maslow16 secondo cui alla base della motivazione c’è un
15 Mayo formulò le conclusioni delle sue ricerche:
L'uomo è fondamentalmente motivato da bisogni di natura sociale e ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso d'identità personale.
In conseguenza della rivoluzione industriale e dell'organizzazione scientifica del lavoro, il lavoro stesso è privo di significato intrinseco, e la motivazione è da ricercare nei rapporti sociali che si formano sul lavoro.
Il lavoratore è più influenzato dalla forza sociale del suo gruppo che da incentivi e controlli della Direzione.
Il lavoratore risponde alla Direzione nella misura in cui essa ne rispetta i bisogni sociali.
16 Abraham Harold Maslow (1908 – 1970) è stato uno psicologo statunitense. Noto per aver ideato la
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bisogno ben preciso: il soddisfacimento di tale bisogno porta alla gratificazione interiore del dipendente determinando l’aumento delle sue prestazioni professionali, e viceversa, si avrebbe una riduzione del rendimento laddove il bisogno non venisse soddisfatto. Maslow affermava che i bisogni degli esseri umani sono configurabili come una struttura gerarchica piramidale, partendo dai livelli più bassi caratterizzati da bisogni primari validi per tutti, per poi tendere gradualmente al soddisfacimento di bisogni livello superiore, con un passaggio che può avvenire solo dopo la soddisfazione dei bisogni di grado inferiore. Partendo dalla base della piramide troviamo infatti:
i
bisogni fisiologici
legati alla sopravvivenza, ibisogni di sicurezza
(sicurezza del posto di lavoro ed economica, sicurezza fisica, psicologica ed emotiva),ibisogni
sociali di appartenenza
(senso di appartenenza all’azienda in cui si opera, un ambiente di lavoro piacevole), ilbisogno di stima
per la persona in termini di autostima e stima proveniente da altri, ilbisogno di auto-realizzazione
, cioè il sentirsi realizzato nell’attività svolta e questo significa per l’azienda occuparsi della crescita e dello sviluppo del dipendente in modo che possa crescere professionalmente. Ovviamente l’ordine gerarchico di tali bisogni stabilisce anche l’ordine e la necessità con cui essi dovranno essere soddisfatti, per approdare sempre al bisogno più alto nella gerarchia piramidale. Continuando a considerare il rapporto tra bisogni e soddisfazione, la Teoria dei bisogni di McClelland17 dichiara che la motivazione di un individuo può derivare da tre bisogni dominanti:il bisogno di successo
- le persone hanno desiderio di successo e di feedback positivi, volendo svolgere mansioni più complesse per raggiungere standard di eccellenza, anche mettendosi in competizione con altri soggetti-ilbisogno di potere
- tipico delle persone che desiderano comandare per raggiungere
pubblicò "Motivazione e personalità". Il pensiero di Maslow è stato oggetto di numerose critiche, prima fra tutte quella che vede nel suo concetto piramidale una svalutazione di alcune caratteristiche strutturali del sé. Un'ulteriore critica si riversa sulla mancanza di uno studio empirico in quanto tale teoria è basata soltanto su considerazioni non verificate sperimentalmente.
17 David Clarence McClelland (20 maggio 1917 – 27 marzo 1998) è stato uno psicologo statunitense.
Ha lavorato all'Università di Harvard dal 1956 per circa 30 anni in qualità di Presidente del dipartimento di psicologia e relazioni sociali. Nel 1987 si è trasferito all'Università di Boston, dove gli è stato assegnato il premio dell'American Psychological Association (è un'associazione di categoria che rappresenta gli psicologi negli Stati Uniti d'America) per i suoi contributi scientifici.
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un certo status ed essere in grado di poter influenzare gli altri; il potere può essere raggruppato in due tipi: il potere personale (le persone che hanno questo tipo di bisogno desiderano dirigere ed influenzare gli altri) e quello istituzionale (una forte esigenza di organizzare gli sforzi degli altri per la realizzazione degli obiettivi dell'organizzazione)- il
bisogno di affiliazione-
: il bisogno in questo caso è quello di creare dei buoni rapporti interpersonali con gli altri. Il desiderio è quello di lavorare in team per essere accettati e creare dei veri legami di amicizia con le persone del proprio contesto di lavoro. In questo caso il soggetto punta alla cooperazione, ad alti livelli di fiducia e alla comprensione reciproca. Generalmente tutti e tre i bisogni sono presenti in ogni individuo, ma in un certo momento uno dei tre potrebbe rilevarsi prevalente sugli altri influenzando i comportamenti del singolo. Ad esempio, il fattore che incide sull'importanza dei diversi bisogni al lavoro dipende dalla posizione che uno occupa: così il bisogno di successo e quello di potere sono tipici degli altri dirigenti. In ultimo abbiamo la teoria dei due fattori, modello definito da Herzberg18 nel 1959: egli prese inconsiderazione gli aspetti motivazionali nei contesti organizzativi, parlando, quindi, non più di una motivazione legata ai bisogni individuali, ma legata a quei fattori dell’organizzazione che possono generare soddisfazione o insoddisfazione nello svolgimento del lavoro. Si può cercare di contribuire a migliorare il rapporto tra datore di lavoro e dipendenti focalizzandosi sulle esigenze dei lavoratori e dimostrando la possibilità di alzare il livello di motivazione grazie a fattori che influiscono sulla soddisfazione. Herzberg di fattori ne ha individuati due: i fattori igienici non sono in grado di motivare in quanto la loro presenza elimina l’insoddisfazione ma non crea soddisfazione; la loro assenza invece provoca insoddisfazione e, di conseguenza, malcontento e frustrazioni che si ripercuotono negativamente sulla produttività del lavoratore; esempi di tali fattori sono la retribuzione, l’orario di lavoro, le relazioni interpersonali, le condizioni di sicurezza. Sono invece i fattori intrinsechi - definiti
18 Lo psicologo statunitense inoltre sostiene che esista anche una posizione “zero” nella quale non sono
presenti né la soddisfazione e nemmeno l'insoddisfazione. Potrebbe questa situazione verificarsi ad esempio ad un lavoratore che opera nell’organizzazione in condizioni accettabili, con buoni rapporti con il superiore e una giusta paga, al quale però vengono assegnate mansioni monotone senza la possibilità di avere una promozione. In codesta situazione i fattori igienici sono presenti, mentre mancano quelli motivanti, perciò il lavoratore non è insoddisfatto della sua situazione lavorativa, ma non può neanche ritenersi soddisfatto in quanto mancano la motivazione e il riconoscimento.
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motivanti - che creano soddisfazione (e viceversa, la loro assenza non provoca insoddisfazione) poiché appagano bisogni superiori, portando le persone ad un maggior rendimento per l’insorgenza di un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro: esempi sono il riconoscimento per il lavoro svolto, una maggiore responsabilità, la crescita professionale, l’avanzamento di carriera, i risultati ottenuti, ecc.
Oggi puntare sulla motivazione del personale gioca un ruolo di rilievo e di importanza assoluta; l’organizzazione perciò deve agire cercando di creare sempre più maggiore soddisfazione tra i propri dipendenti. Le modalità attraverso cui è possibile motivare il personale e per far sì che tale motivazione abbia un ruolo incisivo sulla performance aziendale, sono quelle di: coinvolgere il soggetto in modo che subentri quel giusto impegno nei confronti dell’attività da svolgere; responsabilizzare il soggetto, anche se non sempre però maggiore responsabilità comporta conseguenze positive nei soggetti. Spesso la diversa risposta (reazione positiva o negativa) scaturisce da problemi di volontà e di capacità, a causa di diversità nelle caratteristiche dei propri bisogni e dei propri obiettivi, nel grado di anzianità, ecc. ; altra modalità per motivare è fidelizzare il soggetto cercando di creare un senso di appartenenza all’organizzazione, diventando punto cruciale per il successo di essa: è fondamentale per le organizzazioni capire di aver bisogno di un piano di fidelizzazione 19delle risorse ed utilizzarlo come obiettivo a lungo termine; incentivare il soggetto con sistemi di incentivazione monetari e non.
19 Prima di tutto è necessario individuare i fattori più importanti per la condizione psicologica delle
risorse. Dipendenti felici sono generalmente ottimi dipendenti, proprio come i clienti felici e soddisfatti sono clienti fedeli. Capire le preoccupazioni dei dipendenti, le competenze, gli obiettivi e gli interessi sono informazioni fondamentali. Ogni piano di gestione di successo inizia con la chiara comprensione del contesto attuale, ogni piano è personalizzato sulla base del business aziendale e dei dipendenti presenti: comprendere la realtà e iniziare a pianificare. Primo step consiste nel capire che cosa motiva i dipendenti ed agire di conseguenza creando un ambiente di lavoro che li motivi. Un posto di lavoro stressante è un fattore di rischio molto alto per l’umore e la soddisfazione dei dipendenti, tant’è che la ricompensa finanziaria non è più sufficiente a migliorare la sua fidelizzazione; anche risorse con ottime retribuzioni non saranno felici di lavorare in un ambiente di lavoro stressante o ostile. Per redigere il piano, i metodi di indagine sulla soddisfazione dei propri collaboratori sono ottimi strumenti per aiutare a capire quest’ultimi e quello che serve per direzionarsi verso la fidelizzazione delle risorse. Per la soddisfazione dei dipendenti anche premi e ricompense risultano utili (anche nel piano l’organizzazione dovrà fissare le condizioni di assegnazione), utile anche la formazione come ottimo motivatore.
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1.4 La gestione del personale in azienda, in cosa e da parte di chi
Tornando al punto della domanda iniziale del capitolo ci si può chiedere: concretamente, nella pratica, gestire il personale cosa vuol dire, cosa fa chi gestisce il personale?
Per gestione del personale intendiamo il fatto di delineare in un’azienda quali sono le politiche del personale più opportune, con lo scopo di assicurare il migliore utilizzo e la migliore valorizzazione del personale, così da contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Tutto parte però dalla definizione delle strategie aziendali: gli obiettivi da raggiungere sono decisi sulla base della strategia delineata, e, di conseguenza, lo sono anche le politiche del personale adottate, avendo anch’esse come fine il raggiungimento degli obiettivi. Prima domanda da porsi da parte dell’azienda è: COSA? Si tratta di definire gli obiettivi da perseguire, dopodiché si passa al secondo quesito a cui rispondere: COME? Ci si chiede in quale modo cercare di raggiungere gli stessi obiettivi per la realizzazione della strategia e, quindi, si agisce sull’organizzazione interna e sulla professionalità da valorizzare (piano d’azione).
In un contesto come quello di oggi, in continua trasformazione e caratterizzato da importanti sfide economiche, politiche e tecnologiche, i dati assumono una sempre maggiore importanza nella definizione degli obiettivi e della strategia aziendale. Nel futuro, il successo delle aziende dipenderà proprio dalla capacità di sfruttare le informazioni ricavate dalla crescente quantità di dati per comprendere con rapidità gli andamenti di mercato e l’evoluzione del business. Si tratta di creare, quindi, una strategia chiara per sfruttare i dati basati su informazioni reali, in modo che questi effettivamente portino a decisioni migliori. Si può parlare di una modalità di sviluppo della strategia completamente ribaltata rispetto all’approccio tradizionale. Prima la lettura dei dati avveniva solo nella parte finale delle attività, creando una strategia costruita su esperienze e conoscenze del settore, oggi l’introduzione di nuove tecnologie permette di far subentrare i dati ben prima, facilitando la fase di elaborazione della strategia e dei suoi contenuti.
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In realtà, come rivela l’articolo tratto da uno studio KPMG20 ‘Guardians of Trust’, solo
il 35% dei dirigenti intervistati ha dichiarato di avere un alto livello di fiducia nell'utilizzo dell’analisi dei dati in azienda, mentre il 25% ha riconosciuto di avere poca fiducia o di diffidare dei dati; non solo, il 67% dei CEO (amministratore delegato) afferma di aver ignorato la visione emersa dall'analisi dei dati, preferendo affidarsi al proprio istinto o all’esperienza. Questo atteggiamento rappresenta un ostacolo allo sviluppo di un efficace sistema basato sull’elaborazione dei dati per delineare la strategia da perseguire, in quanto in grado di garantire, appunto, una maggior base di sicurezza.
Passando alla seconda domanda posta come titolo del paragrafo, su cosa fa chi gestisce il personale, si può far riferimento ad un elenco di attività, non necessariamente tutte presenti ma che hanno la loro la importanza.
- Definire i fabbisogni professionali sulla base delle esigenze organizzative - Definire e gestire i processi di selezione in relazione ai fabbisogni delineati - Seguire il periodo di inserimento del neo- assunto
- Programmare adeguati piani formativi valutandone i risultati
- Determinare il sistema di valutazione del personale e quello di incentivazione - Controllare il clima interno e la comunicazione interna
- Attuare correttamente ciò che è previsto nel contratto di lavoro
- Saper gestire in maniera adeguata le attività riguardanti il tema della sicurezza sul lavoro
- Adeguarsi ai cambiamenti indotti dalle normative in ambito di lavoro
20 Si occupa di fornitura di servizi professionali alle imprese, specializzato nella revisione e
organizzazione contabile, nella consulenza manageriale e nei servizi fiscali, legali e amministrativi. È attiva in 152 Paesi con circa 197 mila dipendenti. KPMG fa parte delle cosiddette "Big Four", ovvero le quattro società di revisione che a livello mondiale si spartiscono la grande parte del mercato.
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- Eseguire tutto ciò che riguarda l’amministrazione del personale
L’individuazione di chi andrà ad occuparsi della gestione del personale nelle organizzazioni dipenderà dalla dimensione delle medesime: in aziende di piccole dimensioni è il titolare stesso a doversene occupare, tant’è che, ad esempio, la fase di reclutamento per la ricerca di nuovo personale avviene in maniera del tutto informale, avvalendosi di contatti personali, passaparola interni o basandosi sulla conoscenza diretta del candidato.
Al crescere delle dimensioni dell’azienda si creano delle figure distinte all’interno della Direzione del personale, ognuna in una propria area specifica (selezione, sviluppo, ecc.) divisa in diverse attività con relative responsabilità. La condivisone è l’elemento prevalente e di successo. Il responsabile delle diverse unità organizzative deve interagire con la direzione del personale ed è anche coinvolto direttamente a partecipare nella gestione dei suoi collaboratori in tutte le sue fasi: rilevare il bisogno di nuovo personale, intervenire nella fase di selezione, facilitare l’inserimento di neo-assunti, motivare i collaboratori favorendo rapporti di collaborazione tra di essi, mettere in risalto le iniziative dei singoli, identificare i bisogni di addestramento21, aggiornamento22 e formazione23 dei collaboratori, prendere parte al processo di valutazione.
21 L’addestramento ha un obiettivo di tipo operativo, cioè fare in modo che la persona sappia svolgere un
certo tipo di attività tramite l’affiancamento professionale o con l’aiuto della figura dell’addestratore. E’ perciò specifico all’attività di quella specifica azienda; per l’azienda l’addestramento è un costo.
22 L’aggiornamento svolge la funzione di aggiornare capacità e conoscenze del lavoratore con l’obiettivo
di evitare il rischio di obsolescenza professionale. L’azienda può orientarsi verso lo svolgimento di appositi corsi di aggiornamento o avvalersi di strumenti multimediali. In questo caso, con l’aggiornamento professionale, è opportuno per l’azienda certificare le competenze acquisite tramite il superamento di prove che hanno però una determinata scadenza da dover rinnovare; tutte le certificazioni prevedono perciò un aggiornamento obbligatorio. Come nel caso dell’addestramento anche l’aggiornamento è un effettivo costo per l’azienda.
23 La formazione è un processo e come tale formato da un susseguirsi di diverse fasi. Tale tematica verrà
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Le figure professionali coinvolte nell’ area del personale possono essere interne ed esterne all’azienda.
1.4.1 Le figure interne all’organizzazione
E’ più comune trovare figure interne all’organizzazione nelle aziende di grandi dimensioni. Tra le figure interne troviamo il direttore del personale; l’addetto alla selezione che deve essere dotato di una preparazione specialistica; il responsabile della formazione e dello sviluppo che ha il compito di occuparsi dell’organizzazione della formazione, redigendo un opportuno piano di formazione, passando poi alla progettazione vera e propria con le relative fasi(approfondimento nel cap.2); l’addetto ai processi di valutazione con l’incarico di definire i parametri attraverso i quali verranno valutati i dipendenti sulla base della loro prestazione; l’addetto all’amministrazione del personale(anche se spesso tale attività viene esternalizzata).
1.4.2 Le figure esterne all’organizzazione
Nel caso in cui l’impresa è di piccole dimensioni, la direzione del personale risulta in genere assente e, di conseguenza, le attività che l’azienda non gestisce internamente sono esternalizzate. In seguito al processo di trasformazione attraversato nell’area risorse umane che ha contribuito a renderla di assoluta importanza per il mantenimento della competitività delle organizzazioni, nei tempi più recenti anche le aziende di maggiori dimensioni si indirizzano verso la scelta dell’esternalizzazione per un diverso motivo, cioè per un miglioramento della qualità delle attività svolte, al punto che oggi si parla di un’evoluzione delle scelte di esternalizzazione delle attività: ai servizi tradizionali esternalizzati(che riguardavano l’area dell’amministrazione del personale), si sono aggiunti aspetti legati all’effettiva gestione del personale; parliamo in questo caso di outsourcing. La motivazione legata al raggiungimento di un sempre più elevato livello di qualità spinge le aziende a direzionarsi verso tale scelta, nella consapevolezza di poter raggiungere tale qualità solo servendosi di rapporti di collaborazione con organizzazioni dotate di specifiche competenze professionali di natura consulenziale in una crescente gamma di attività legate alle gestione del personale.
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Con il termine di outsourcing s’intende un processo attraverso il quale un’impresa assegna in modo continuativo ad aziende esterne già presenti sul mercato e specializzate nell’attività assegnate, lo svolgimento delle stesse al fine di concentrare le risorse nel proprio core-business aziendale24, creando tra le due aziende un rapporto di partnership; nello specifico, per l’argomento analizzato, si tratta di attività che riguardano la gestione del personale. Si crea, infatti, un rapporto tra le aziende che va oltre la semplice esternalizzazione: ci creano con il partner dei veri rapporti duraturi nel tempo che hanno l’obiettivo di conseguire risultati positivi sotto l’aspetto economico con un continuo miglioramento nella qualità del servizio offerto. L’istaurarsi di rapporti duraturi, tali da consentire all’azienda una stabilità della propria attività, deve essere però alimentato con un regolare aggiornamento professionale da parte dell’azienda esterna, affinché continui nel tempo a garantire la qualità offerta.
In seguito alle nuove necessità che il contesto organizzativo attuale richiede, si assiste ad un cambiamento del ruolo dell’azienda esterna: non è più un semplice erogatore di servizi, ma oggi diventa un partner in grado di fornire essenziali contributi. Sulla base della diversa importanza di tale supporto garantito al committente, si distinguono due diverse tipologie di rapporti:
- Un rapporto con il quale si esternalizza solo l’esecuzione di una certa attività. - Un rapporto con il quale, oltre ad esternalizzarne l’esecuzione, si ricerca
l’attivazione di una relazione di partnership.
In funzione, quindi, delle diverse forme di relazione e di collaborazione presenti nella realtà attuale, si possono individuare tre categorie di rapporti:
- I rapporti definiti “normali”, sono quelli che si instaurano basandosi sul prezzo e su specifiche direttive da parte del committente. I contratti vengono stipulati su ordini singoli, non prevendendo nessun impegno nel medio-lungo periodo. I rapporti che si creano tra le due aziende sono legati solo a quanto stabilito dai
24 In riferimento ad aziende che hanno una varietà di forme produttive o di società, il core- business è
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contratti, non esiste nella maggioranza dei casi alcun progetto di crescita nel lungo periodo e non esiste forma di interdipendenza tra le due parti.
- I rapporti “integrati” si differenziano dai primi per la stesura di contratti a medio- lungo termine prevedendo interscambi tra le parti e relazioni frequenti. E’ presente un maggior coinvolgimento dell’azienda esterna, che intervenendo, offre la sue competenze e consente un miglioramento delle modalità di gestione del personale.
- In ultimo troviamo la categoria dei citati rapporti di partnership: l’azienda esterna diventa partner, assume un ruolo di rilievo generando tra le due parti un rapporto di reciprocità ed interdipendenza.
L’attività di outsourcing è perciò ad oggi ritenuta una forma innovativa di gestione del personale, indispensabile per riuscire a reagire positivamente ai cambiamenti che interessano l’azienda committente e a saper mantenere un livello alto della qualità offerta comportando un’elasticità a livello di costi, con la conseguenza di una maggiore disponibilità di risorse da poter utilizzare in altre iniziative.
Analizzando i vantaggi che sussistono qualora l’azienda decida di sfruttare l’outsourcing, il riferimento non riguarda solo la gestione del personale, bensì investe l’outsourcing strategico come strumento principale per raggiungere obiettivi aziendali a lungo termine. Un’organizzazione deve puntare e soffermarsi sulle risorse e realizzare strategie in grado di migliorare le condizioni di efficacia25 ed efficienza26. Per operare con successo in un contesto globalizzato (importante da realizzare affinché un’azienda possa mantenersi competitiva), l’azienda deve poter avere accesso ai mercati più significativi sotto il profilo della domanda potenziale. Spesso l’ingresso in determinati paesi potrebbe essere difficoltoso in seguito a barriere di protezione emesse dai rispettivi governi. In questo caso avere dei supporti esterni qualificati renderebbe più agevole il reperimento di informazioni sulle potenzialità di quei mercati, informazioni utilizzate per la decisione di attivazione o meno di specifiche iniziative aziendali. Ma non solo, il vantaggio competitivo e il proprio successo dipendono dal modo in cui
25 L'efficacia indica la capacità di raggiungere l'obiettivo prefissato
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l’azienda utilizza quell’insieme di risorse che possiede all’interno e che possono essere in grado di produrre valore e non essere facilmente imitabili. Le organizzazioni, quindi, competono tra loro non solo nel mercato dei prodotti, ma anche in quello delle risorse con l’obiettivo di attrarre le migliori competenze legate al proprio core business per il processo di creazione del valore.
Facendo un riepilogo dei vantaggi di cui l’azienda beneficia, li ritroviamo in termini di costi, di miglioramento del servizio offerto per una superiore qualità delle attività svolte, con l’opportunità di migliorare le modalità di gestione del personale.
I limiti sono legati all’affidabilità dell’azienda esterna. La selezione della stessa in termini di possesso di caratteristiche specifiche, ricopre un ruolo di assoluta priorità poiché influenza l’efficacia dell’intera attività di outsourcing. L’affidabilità viene misurata sulla base del controllo in itinere delle prestazioni eseguite dall’azienda esterna e sulla sua capacità di mantenere e migliorare le caratteristiche specifiche per cui era stata selezionata. Un limite può essere legato alla poca conoscenza da parte dell’azienda esterna della situazione specifica del committente, tassello essenziale per poter offrire ciò che viene richiesto in maniera più efficiente ed efficace.
Nello specifico dell’outsourcing e delle attività legate alla gestione delle risorse umane, Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di Inaz27, afferma28 che la scelta dell’outsourcing in tale ambito investe la possibilità di affidare ad esperti l’uniformità del settore amministrativo. Tale scelta produce sin da subito effetti per l’accessibilità a competenze specifiche, una maggior semplificazione nella gestione e un miglior coordinamento delle risorse tecnologiche e umane. La Gilli continua dicendo che questa scelta, oltre ai vantaggi indicati, permette per la direzione del personale di avere più tempo per svolgere i suoi compiti strategici. Il limite sull’affidabilità del fornitore, il presidente lo definisce ben superabile in accordo sul fatto che la prima fase di scelta del fornitore e la modalità di servizio devono procedere con forte attenzione, considerando
27 Inaz è l’azienda italiana specializzata in software e soluzioni per amministrare, gestire e organizzare il
lavoro. Progetta, produce e commercializza prodotti e strumenti che danno valore alle persone, soluzioni innovative per gestire e amministrare il personale, servizi di outsourcing, formazione, editoria.
28 Articolo: “I big dell’outsourcing. Chi sono e cosa fanno?” di Edoardo Bellocchi, 2015. Presso il sito:
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alcune variabili essenziali. Prima variabile tra tutte è la sicurezza dei dati, per garantire processi sicuri e affidabili. Quando l’aspetto amministrativo è affidato all’esterno, l’azienda deve ottenere un flusso informativo costante e trasparente, avendo a disposizione sempre qualsiasi tipo di dati, report e statistiche. L’azienda non deve mai perdere di vista la situazione, poiché è la conoscenza piena e corretta che le consente di prendere decisioni consapevoli.
Nel concreto tra le figure esterne all’azienda in ambito delle risorse umane troviamo: - Il commercialista per attività inerenti all’amministrazione paghe;
- Il consulente del lavoro che opera come supporto normativo;
- Troviamo, poi, figure che operano nelle società di ricerca e selezione del personale che oggi definiamo secondo una concezione più ampia facendo riferimento al mondo della consulenza, in quanto si sono arricchite di contenuti, offrendo non solo un ruolo attivo nel reclutamento e nella selezione del personale, ma anche nel campo della formazione, valutazione, nella gestione dei talenti, nell’outplacement, nella mappatura delle competenze(con l’obiettivo di ridurre il gap tra quelle richieste e quelle possedute tramite la formazione) e nella consulenza organizzativa. In tale ultima prospettiva l’attività sviluppata si concretizza in: analisi e definizione delle strutture organizzative, analisi e definizione delle mansioni, studio e revisione delle procedure aziendali, definizione delle Politiche organizzative e valutazione dei carichi di lavoro, ecc. Tornado al termine citato nell’elenco soprastante, per outplacement29 intendiamo
quell’attività di consulenza professionale che ha lo scopo di supportare e accompagnare le persone in uscita da un’azienda in tutte le fasi della ricerca attiva di un nuovo lavoro, dalla presa in carico fino al nuovo inserimento lavorativo. Tale servizio in Italia è
29 In Italia le principali società di outplacement sono rappresentate dall'AISO (Associazione Italiana
Società di Outplacement). Nata nel 1988 AISO ha l’obiettivo di diffondere e rappresentare la cultura dell’Outplacement in Italia.
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regolato dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali30 come supporto alla ricollocazione professionale e l’incarico di tale consulenza parte proprio dall’azienda presso cui la persona è assunta e dalla quale sta per essere licenziata o messa in cassa integrazione o in mobilità. L’attività di consulenza e di accompagnamento non vuol dire partecipazione reale del professionista che offre questo servizio, ma si intende aiutare le persone nello svolgere un lavoro di autoanalisi, fornendogli tutte le informazioni utili al fine di direzionarlo verso un rapido reinserimento lavorativo; soprattutto perché il punto fondamentale affinché ciò accada è il fattore della valutazione personale del valore posseduto: è la persona che deve prendere coscienza del valore che possiede e, di conseguenza, capire quanto possa essere impiegato sul mercato del lavoro.
- Chi lavora nelle società di somministrazione del lavoro.La somministrazione di lavoro può essere definita come la fornitura professionale da parte dell’agenzia autorizzata31 a seguito della richiesta di un’impresa, la quale ha l’obiettivo di
soddisfare proprie esigenze produttive. La somministrazione di lavoro è un istituto che è legato alla riforma sul sistema del mercato del lavoro, subentrando con essa il mondo del privato. Dal 1997 si è passati dal monopolio pubblico del collocamento (con relative liste di collocamento con chiamata numerica) ad un modello che riconosce e autorizza i privati a diventare essi stessi collocatori all’impiego. L’impatto che tale riforma ha avuto nel nostro Paese ha costituito uno fra i fattori più decisivi e significativi per il cambiamento della nostra dimensione sociale e ha inoltre influenzato tutto il sistema di relazioni industriali, incidendo sulla contrattazione e, più in generale, sul presente sistema dei diritti del lavoratore. Con la somministrazione si stipula un contratto di lavoro che prevede un rapporto trilaterale tra: l’azienda cliente (che può
30 Il Ministero del lavoro e delle politiche sociali si occupa delle funzioni spettanti allo Stato in materia di
politica del lavoro e sviluppo dell'occupazione, di tutela del lavoro e dell'adeguatezza del sistema previdenziale e di politiche sociali.
31 Le agenzie per il lavoro che svolgono l’attività di somministrazione del lavoro, sono gli enti autorizzati
dal Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali, devono per cui operare in un regime di autorizzazione, che è il provvedimento mediante il quale lo Stato abilita le stesse allo svolgimento delle attività di somministrazione, ma anche per le attività di intermediazione, ricerca e selezione, e supporto alla ricollocazione professionale.
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appartenere a qualsiasi ramo di attività), il soggetto che svolge la prestazione di lavoro e la società di somministrazione. In realtà, con il rapporto che si crea la tre diverse figure, i contratti redatti sono due: il primo è un contratto di lavoro tra il lavoratore e la società, l’altro contratto per la somministrazione del servizio è concluso tra l’azienda cliente e la società stessa. Il lavoratore è quindi a tutti gli effetti dipendente dell’agenzia di somministrazione, ma lavora presso un altro soggetto da cui riceve le direttive per lo svolgimento della propria attività.
- I centri per l’impiego che offrono servizi ad aziende ma anche a tutti coloro che cercano lavoro: per chi cerca un lavoro mettono in atto un servizio di orientamento professionale e di informazione su progetti lavorativi attivi a livello regionale- nazionale – comunitario; a favore delle aziende i centri per l’impiego intervengono in aiuto per la ricerca del personale e nella fase di pre-selezione quando l’azienda si trova in difficoltà di fronte ad un numero alto di candidati, o ancora, offrono la loro attività e supporto nella ricerca dei giusti candidati appartenenti a categorie protette32 affinché la scelta ricada verso
individui che nelle attività da svolgere siano valorizzati come “risorse umane”, poiché tutte le aziende che superano i 15 dipendenti hanno l’obbligo di inserimento di un numero stabilito di persone appartenenti a tale categoria, numero che varia in misura proporzionale alle dimensioni aziendali.33
32 Fanno parte di tale categoria le persone:
Affette da minorazioni fisiche, psichiche e portatori di handicap intellettivo con una riduzione della capacità lavorativa superiore al 45%;
Invalide del lavoro con grado di invalidità superiore al 33%;
Cechi assoluti o con residuo visivo non superiore ad un decimo ad entrambi gli occhi, con eventuale correzione;
Sorde;
Invalide di guerra, invalide civili di guerra e di servizio;
Vedove/i di deceduti per causa di lavoro, di guerra o di servizio, orfani, profughi e vittime del terrorismo e della criminalità organizzata.
33 Previsti:
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- Le agenzie formative che nascono con l’obiettivo di svolgere possibili varie attività: organizzare dei corsi di formazione a favore di aziende che ne fanno richiesta con specifiche esigenze e requisiti da rispettare; accedere a fondi pubblici tramite progetti formativi a livello regionale o comunitario per la riqualificazione del personale, erogando una formazione finanziata con la presenza di corsi gratuiti per i partecipanti. Affinché l’agenzia formativa possa accedere e possa poter partecipare a bandi pubblici e regionali volti all’erogazione di corsi di formazione, essa deve necessariamente essere accreditata. Un’ accreditamento che avviene tramite la verifica dei requisiti professionali e del possesso di opportune strutture e aule di formazione, controllo che periodicamente dovrà essere ripetuto per confermare il rinnovo dello stesso accreditamento.
- Chi opera nelle società di consulenza legate a sistemi di gestione offre un servizio integrato per le aziende poiché all’interno di tali società sono presenti diversi consulenti che lavorano in differenti settori34. I sistemi di gestione aziendali sono dei modelli organizzativi adottati per libera scelta35 e realizzati
tramite l’applicazione di regole e procedure che investono tutti i livelli organizzativi, con la finalità di raggiungimento di uno specifico obiettivo (ad esempio: per la soddisfazione del cliente, per il miglioramento continuo delle prestazioni dell'organizzazione, per la capacità di dimostrare a terzi la propria affidabilità nel mantenere con continuità i propri impegni e soddisfare sempre i requisiti dei clienti). Si realizzano condividendo e mettendo in pratica
Due lavoratori, se presenti in azienda da 36 a 50 dipendenti; Un lavoratore, se presenti in azienda da 15 a 35 dipendenti.
34 Esistono diversi tipi di sistemi di gestione che le organizzazioni possono realizzare nei diversi settori in
cui operano in riferimento ai requisiti espressi da una serie di norme internazionali, tra le quali: ISO 9001:2008 per i Sistemi di Gestione della Qualità
ISO 14001:2004 per i sistemi di gestione ambientali
UNI CEI EN ISO 50001:2011 per i Sistemi di Gestione dell'Energia
OHSAS 18001:2007 per i sistemi di gestione della sicurezza e la salute nei luoghi di lavoro SA 8000:2008 impatto sull´etica e sul sociale (emessa dal SAI)
35 L’adozione di un sistema di gestione che, essendo volontario, deve un Ente Terzo certificare la sua
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principi specifici: 1) dire quello che si vuole fare 2) fare quello che si è detto 3) registrare ciò che è successo per poter controllare e redigere documenti di quello fatto 4) imparare dai propri errori e migliorarsi costantemente.
- Formatori professionisti. Per essere un buon formatore esso deve possedere adeguati requisiti (approfondimenti nel cap.2).
- Psicologi, sociologi, medici del lavoro
1.5 Il ruolo della gestione risorse umane come fattore di successo
Il ruolo della gestione delle risorse umane rappresenta oggi una vera chiave di successo, garantendo sopravvivenza, efficacia e competitività sul mercato alle imprese. La competitività d’impresa è intesa come la capacità per l’azienda di riuscire a conquistare quote di mercato nel settore di appartenenza. La competitività è legata all’efficacia, che a sua volta dipende dalla capacità di un’organizzazione di riuscire a soddisfare le aspettative dei vari stakeholder (sono definiti tali tutti coloro che hanno un interesse per l’organizzazione in questione).
Tra i principali stakeholder troviamo: gli azionisti che hanno l’aspettativa di ottenere un ritorno economico dal proprio investimento, i clienti che attendono e pretendono di ricevere prodotti e servizi di alta qualità, i dipendenti che sperano di svolgere un lavoro che possa gratificarli ottenendo una giusta ed equa retribuzione. Chi non riesce a soddisfare le esigenze dei propri stakeholder difficilmente riesce a mantenersi competitivo sul mercato superando i concorrenti.
Tutto parte da una buona gestione delle risorse umane, attivando un circolo virtuoso che si innesca poiché, laddove venga attuata in maniera adeguata, la stessa contribuisce a migliorare le prestazioni organizzative così da soddisfare le esigenze degli stakeholder, incrementando innovatività e produttività e facilitando lo sviluppo di una reputazione positiva dell’azienda nell’ambiente in cui opera.
