La comparsa in letteratura alla fine del ventesimo secolo di contributi tesi a definire la bontà dei leader in base al proprio genere ha dato l’avvio alla questione femminile sulla leadership (Eagly & Johnson, 1990; Eagly, Karau & Makhijani, 1995; Helgesen 1990; Rosener, 1990; Yoder, 2001; Eagly e CArli, 2007).
La questione femminile nasce dalla circostanza per cui gli uomini hanno da sempre occupato posizioni da leader andando a definire gli stili a cui normalmente si è abituati a
fare riferimento quando si parla di leadership135. Pochi riferimenti anche storici
smentiscono quanto detto. Se volessimo, potremmo riferirci a pochi esempi di donne leader quali Cleopatra, Giovanna d’Arco, Margaret Thatcher.
Powell e Butterfield (1994) hanno argomentato che le posizioni manageriali vengono percepite come “mascoline”, e fanno riferimento a qualità essenziale per la condotta di leadership tratti quali il comportamento deciso, la superiorità nelle competenze specifiche e il forte senso civico. Heilmann et al. (1989) similmente affermano come gli attributi “femminili” siano percepiti come meno congruenti con i ruoli prescrittivi del manager di successo, e sarebbero dunque da preferire i tratti maschili. Le prime ricerche hanno supportato l’opinione per cui le donne fossero meno capaci e qualificate per natura
rispetto agli uomini per assumerne posizioni di leadership136.
In letteratura tuttavia la questione sul “leadership style” viene risolta indicando per “style”
tutti quei comportamenti usualmente stabili che sono manifestati dai leader137 e con stile
di leadership non si fa riferimento a dei comportamenti “fissi” ma si comprende una serie di comportamenti che hanno un particolare significato o che esplicano una determinata funzione. Diffusa è anche l’opinione che, a seconda della situazione, i leader dovranno
135 Eagly and Johannesen-Schmidt, 2001.
136 Eagly & Johnson, 1990, Powell & Butterfield, 1989; Terborg, 1977. 137 Eagly and Johannesen-Schmidt, 2001.
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variare i loro comportamenti all’interno dei confini dello stile che generalmente sono soliti usare138.
In merito al contesto di riferimento è andata sviluppandosi un confronto decisivo per l’evoluzione della teoria di genere applicata alla leadership.
Il paradigma di riferimento è quello, appunto, della leadership contingente che gli studi che ne hanno approfondito le dinamiche nell’ambito di un confronto fra genere ha permesso di evidenziare come uomini e donne usino differenti approcci alla leadership. La motivazione di tale differenza viene fatta risalire alla circostanza per cui i soggetti sono, in modo più trasversale, influenzati da differenti esperienze storiche ma, più specificatamente, i comportamenti che essi attuano sono mediati e giudicati dall’ambiente che li circonda e di cui fanno parte in modo differente. Se le donne focalizzano la propria attenzione più su questioni sociali ed emotive divenendo di supporto ai membri dell’organizzazioni, gli uomini risultano essere più indirizzati ad assumere uno stile cosiddetto task-oriented139, ovvero teso alla definizione degli obiettivi senza prendere in considerazioni aspetti soft della gestione e nelle dinamiche che portano al raggiungimento degli stessi. . Molta della teoria dei ruoli140 (Eagly & Karau, 2002; Judge & Livingston,
2008) trova nella distinzione tra task-oriented e relationship-oriented141 gran parte della
propria base teorica. La dicotomia continua anche nei primi contributi in letteratura che portano ancora una volta a considerare le donne come formatrici, compassionevoli, collaborative, empatiche socialmente sensibili, cooperative e espressive (Eagly, 1987; Eagly & Johnson, 1990; Hall, 1984), in contrasto con gli uomini che ne escono indipendenti, autoritari, assertivi e competenti. (Eagly, 1987, p. 686).
La questione in merito allo stile di leadership declinata al femminile verte in sostanza a stabilire l’adeguatezza delle donne ad assumere ruoli da leader. La messa in discussione interessa il genere femminile, interamente considerato.
Il problema dunque sembra essere di natura ontologica. Si indaga infatti sull’essenza del fenomeno. Ci si interroga se sia appropriato parlare della leadership femminile e della sua esistenza. Appare ovvio che qualora ne venisse riconosciuta l’esistenza, la questione
138 Eagly, 2012.
139 Dion, 1985; Gray, 1992; Singh, Nadim & Ezzedeen, 2012. 140 Cfr. Paragrfo precedente.
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diverrebbe sostanziale. Difatti si andrebbe ad indagare la manifestazione e la sua messa in pratica.
Per alcuni autori tuttavia rimane salda la convinzione che gli stile di leadership se declinati secondo il genere restituiscano due condotte di azione differenti. In particolare quella femminile si contraddistingue per essere meno gerarchica, più cooperativa e collaborativa
e più orientata all’accrescimento dell’altrui autostima142
. Molti dei contributi sulla leadership di genere insistono sulla questione femminile come l’essere più o meno amichevole, l’essere un mentore o dare attenzione ai propri collaboratori. Le differenze tra leadership di tipo maschile o femminile vengono ricondotte più a discrasie di questo tipo
che ad altre143. Altri invece sostengono che in realtà tali differenze non esistano e che le
particolari propensioni di ciascuno conducono a far si che singolarmente si assumano comportamenti più vicini – secondo la più recente tassonomia in merito – al cosiddetto
stile di leadership trasformazionale144.
Tuttavia, gli studiosi hanno dimostrato come vi siano delle reali differenze di stile di leadership. In particolare, la ricerca ha visto concentrarsi maggiormente sulle dinamiche della leadership trasformazionale a parere di chi scrive per due motivi: il primo di carattere temporale, ovvero quanto s’è fatta forte l’esigenza di analizzare la condotta femminile di leadership la teoria più in voga, o perlomeno, accreditata in quel preciso periodo storico era appunto la trasformazionale; il secondo riguarda l’affinità – seppure non costituisca così definita una solida base di partenza per uno studio di tipo scientifico – tra le caratteristiche proprie della leadership trasformazionale e quelle relative alla natura femminile145.
Lo studio di meta-analisi di Eagly, Johannesen-Schmidt e van Engen (2003) ha trovato piccole ma significative differenze tra maschi e femmine leader sul loro stili per concludere affermando che le donne tendono ad assumere rispetto ai loro pari di sesso maschile atteggiamenti di leadership più vicini allo stile trasformazionale.
Viene a rivelarsi che le donne superano gli uomini nell’uso di stili democratici e partecipativi.
142 Book, 2000; Helgesen, 1990; Rosener, 1995. 143 Eagly, 2012.
144 Powell, 1990.
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È ragionevole però precisare che seppure le qualità della cooperazione, del mentoring, e della collaborazione reciproca, riconosciute importanti per l’esercizio della leadership, siano al contempo - secondo pregiudizio - solo di pertinenza femminile, sono tuttavia caratteristiche presenti anche negli uomini. Gli stessi dunque, riconosciuta anche dalla
letteratura la loro importanza in contesti e nelle organizzazioni contemporanee146,
potrebbero farne comunque esercizio.
La leadership trasformazionale, dunque, non è espressione esclusiva del genere femminile. In realtà cosa i risultati delle ricerche evidenziano è come la leadership trasformazionale stabilisca un contesto congeniale per l’espressione di una leadership femminile efficace. L’evidenza che in parte della letteratura emerge è che un’effettiva ed efficace leadership trasformazionale richieda non sono un leader che sia capace di assumere comportamenti idonei allo stile trasformazionale ma anche un contesto che sia favorevole alla sua messa
in atto147. Alle donne tuttavia viene riconosciuta una maggiore propensione ad adottare
fattori che siano in grado di promuovere contesti e condizioni tali da poter esercitare stili
di leadership di trasformazionale148.
Rosener (1990) infatti osservò come la leadership femminile sia caratterizzata dai tentativi di incoraggiamento reciproco e partecipato, della spartizione del potere, dell’energia e del rafforzamento dell’autostima altrui – comportamenti che sono spesso collegati ai contesti
della leadership trasformazionale come enunciata da Burns (1978)149.
Rosener concluse dunque riconoscendo alle donne un particolare modo di conduzione nei ruoli di leadership150 differente dal tradizionale approccio maschile151.In modo simile si espresse Helgesen che definì con l’espressione “web of inclusion” l’attitudine femminile di preferire strutture di tipo orizzontale, dunque meno verticalizzate a livello gerarchico,perché vengano a promuoversi politiche di “inclusione” tese alla condivisione
emotiva e di informazioni152. Da qui la considerazione che le donne tendono a procedere
146 Eagly, 2012. 147 Yoder; 2001.
148 Dionne, Yammarino, Comer, Dubinsky & Jolson, 1996. 149 Gibson, 1995.
150 “women way leading”, Rosener 1990. 151 Bass, Avolio & Atwater, 1996. 152 Helgesen, 1990.
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in modo più evidente in termini di collaborazione e condivisione dei processi di decision-
making153
Yoder (2001) definisce la leadership trasformazionale come uno stile di conduzione della leadership, che per le sue caratteristiche, risulta essere più congeniale alle donne.
Con l’evoluzione degli studi una domanda importante ha però preso il sopravvento su questa dicotomia: le tradizionali e maschili caratteristiche della leadership sono ancora visti come prerequisiti per eccellere nella leadership? Dunque, il quesito è ancora più sottile: non si dubita più sul fatto che gli uomini siano più o meno capaci rispetto alle donne, si pensa addirittura che tutto il paradigma su cui si basavano le convinzioni secondo le quali lo stile maschile era quello migliore per condurre le organizzazioni non fossero vere. Qualora infatti emergesse che le condizioni maschili non sono né necessarie e tanto sufficienti per una buona conduzione di leadership allora le donne potremmo assumere non solo pari importanza in termini di potere e leadership, ma, probabilmente, in alcuni casi, maggiore.
Studi condotti con tecniche di meta-analisi hanno trovato come, contrariamente a quanto ci si sarebbe aspettati per via degli stereotipi, le donne hanno capacità di condurre pari se non superiori a quelle degli uomini. Inoltre, è stato dimostrato come le donne occupino
ruoli di leadership in maniera più democratica, o partecipativa, rispetto agli uomini154.
È importante considerare questi risultati congiuntamente ai risultati che grazie a studi meta-analitici su larga scala hanno evidenziato che le donne siano sottostimate se comparate agli uomini quando esse dirigono in un modo mascolino, quando occupano un ruolo di leadership tipicamente maschile e quando i soggetti chiamati a valutare sono
uomini155. Questo a dimostrazione del fatto che il fatto che le donne usino più uno stile
democratico appare essere più adattivo nel senso che tale stile produce più favorevoli valutazioni.
Se lo stile di leadership che è sempre più associato alle nozioni contemporanee di
leadership efficace è quello trasformazionale156 e se lo stile femminile di leadership
generatore e al contempo favorito da uno stile di leadership trasformazionale, in un esercizio sillogistico si può con precauzione affermare che la leadership femminile è
153 Eagly, 1991, p. 16.
154 Eagly & Johnson, 1990; van Engen & Willemsem, 2004. 155 Eagly, Makhijani & Klonsky, 1992.
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efficace, come tuttavia sostenuto da diversi autori, soprattutto in riferimento alle condizioni della società contemporanea (Book, 2000; Helgese, 1990; Rosener, 1995).
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