Nelle fasi che hanno preceduto quella della raccolta dei dati, il processo di operativizzazione ha permesso che venissero ad essere enunciati i concetti, le loro relative dimensioni da cui discendono gli indicatori ed infine le variabili. Tali variabili, per
definizione, traducono in maniera empirica il concetto complesso di partenza364. La
trasposizione sul piano empirico porta ad entrare nel vivo della fase di indagine con la traslazione sul piano pratico delle proposizioni teoriche di partenza.
La scelta dello strumento utile al reperimento dei dati necessari alla convalida delle proposizioni iniziali è ricaduta sull’intervista strutturata.
363 Corbetta, 2003, Vol. II, p. 49. 364 Corbetta, 2003, Vol. II, p. 52.
Concetto Dimensioni Indicatori Variabili
Efficacia della vision organizzativa
V.1 – Condivisione Comunicazione della vision da parte del leader La comunicazione della vision è ritenuta fondamentale?
V.2 – Comunicazione Individuazione di procedure e canali utili alla condivisione della vision
Esistono procedure e canali preposti alla condivisione della vision?
V.3 – Raggiungibilità Tempo impiegato/stimato per la realizzazione della vision
In quanto tempo si pensa di poter raggiungiere la vision?
V.4 – Capacità ispiratrice Individuazione dell'immedesimarsi dei collaboratori nei confronti della vision
I soggetti coinvolti nella realizzazione della vision si rispecchiano nella stessa?
V.5 – Impegno Grado di responsabilizzazione dei soggetti coinvolti per il raggiungimento della vision
I soggetti coinvolti nella realizzazione della vision percepiscono la stessa come un proprio obiettivo?
Capacità visionaria della leadership femminile
LF.1 – Partecipazione Misura del contributo del leader alla
gestione quotidiana per il raggiungimento della vision
Il leader è capace di stimare il suo apporto nell'agire quotidiano finalizzato al raggiungimento della vision?
LF.2 – Ascolto Consapevolezza del supporto dato ai collaboratori Il leader si capacita del sostegno che può dare ai propri collaboratori?
LF.3 – Pragmatismo Capacità di individuare i punti di forza e debolezza Quali sono i punti i forza e debolezza per il raggiungimento della vision?
LF.4 – Capacità interpersonali Individuare atteggiamenti dei collaboratori nei confronti del leader in virtù del suo status di donna
Quali sono gli atteggiamenti nei confronti di un leader donna da parte dei collaboratori?
LF.5 - Ispirazione Percezione dell'essere un modello per i collaboratori I collaboratori sono portati a stimare il proprio leader?
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Nelle intenzioni di chi scrive vi è quella di condurre una ricerca in grado di poter
formulare tuttavia una generalizzazione analitica, e non statistica365. Considerando infatti
come in uno studio di caso non si fa riferimento ad “unità campione” non vi può essere traslazione statistica dei risultati ottenuti dalla disanima dei risultati afferenti ai casi alla popolazione di riferimento interamente considerata.
Nonostante l’approccio sia quello postpositivista, ampliamente manifestata tramite l’operativizzazione delle variabili da poco illustrata, la scelta del caso studio potrebbe fuorviare e lasciar spazio a incomprensioni dal punto di vista metodologico. In realtà lo studio di caso contempla il considerare come strumenti e metodi per la conduzione di indagine diverse opzioni, fra loro complementari. Nell’intervista strutturata tuttavia, sembrano incontrarsi i metodi quantitativi e quelli qualitativi, rappresentandoun caso di tecnica che in effetti cerca di mediare fra i due approcci. Nell’intervista strutturata, la predeterminazione della domanda pone dei seri limiti a quell’obiettivo di flessibilità e di adattabilità alla specifica situazione analizzata che è uno dei presupposti dell’approccio qualitativo. D’altra parte la libertà sul fronte delle risposte corrisponde ai canoni di questo paradigma.
L’intervista strutturata può essere infatti codificata tramite una matrice di dati (tecnica puramente quantitativa) ma allo stesso tempo le risposte aperte possono essere analizzate come testi nella loro integrità. “Si tratta pertanto di una tecnica piuttosto ibrida, che assicura in parte quella standardizzazione delle informazioni raccolte necessaria al «contesto della giustificazione» - propriodell’emisfero quantitativo (n.d.r.), ed in parte quell’apertura verso l’ignoto e l’imprevisto che appartiene al «contesto della scoperta», più vicino a quello qualitativo (n.d.r.366)”
La Tabella 5 va ad ampliarsi ed ingloba le domande indirizzate alle donne leader che assumono lo status di casi studio selezionati come illustrato nel paragrafo 3.3.3.
365Yin, 2003, p. 61.
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Concetto Dimensioni Indicatori Variabili
TIZIANA PRIMORI FICO Eataly - Vicepresidente COOP Adriatica - Direttore
Sviluppo Partecipate Efficacia della
vision organizzativa
V.1 – Condivisione Comunicazione della vision da parte del leaderLa comunicazione della vision è ritenuta fondamentale?
Quanto la comunicazione della vision rappresenta un punto fondametnale nell'esercizio delle sue funzioni di leader? V.2 – Comunicazione Individuazione di procedure e
canali utili alla condivisione della vision
Esistono procedure e canali preposti alla condivisione della vision?
FICO vede il
coinvolgimento di tante e diverse realtà, oltre 2000 le aziende cointole e 3000 occupati (indotto compreso). Come è stata e sarà comunicata loro la vision globale?
Quali sono i mezzi e ica nali presposti alla vision aziendale? V.3 – Raggiungibilità Tempo impiegato/stimato per
la realizzazione della vision
In quanto tempo si pensa di poter raggiungiere la vision?
In quanto tempo pensa che la vision possa essere realizzata? "Diventare la scuola italiana dell'agroalimentare" è una vision raggiungibile in un medio-lungo periodo? V.4 – Capacità ispiratrice Individuazione dell'immedesimarsi dei
collaboratori nei confronti della vision
I soggetti coinvolti nella realizzazione della vision si rispecchiano nella stessa?
FICO vuole essere un "luogo di produzione di valori, italiano e contadino". In quale misura crede che i suoi collaboratori si rispecchino in questa definizione? V.5 – Impegno Grado di responsabilizzazione dei soggetti
coinvolti per il raggiungimento della vision
I soggetti coinvolti nella realizzazione della vision percepiscono la stessa come un proprio obiettivo?
Quanto crede si sentano responsabili del raggiungimento della vision i soggetti coinvolti, dagli agricoltori ai ristoratori, dai rivenditori agli studiosi che di Fico sono e saranno i protagonisti? Capacità visionaria della leadership femminile
LF.1 – Partecipazione Misura del contributo del leader alla gestione quotidiana per il raggiungimento della vision
Il leader è capace di stimare il suo apporto nell'agire quotidiano finalizzato al raggiungimento della vision?
Quanto pensa sia importante il suo apporto al raggiungimento della vision?
LF.2 – Ascolto Consapevolezza del supporto dato ai collaboratoriIl leader si capacita del sostegno che può dare ai propri collaboratori?
In che misura percepisce che il suo sostegno e la sua presenza possa rendere più facile il lavoro ai suoi collaboratori? LF.3 – Pragmatismo Capacità di individuare i punti di forza e
debolezza
Quali sono i punti i forza e debolezza per il raggiungimento della vision?
Quali crede i punti di forza che ritiene siano necessari per il raggiungimento della vision di FICO?
Quali invece gli impedimenti che lo renderanno meno agevole?
LF.4 – Capacità interpersonali Individuare atteggiamenti dei collaboratori nei confronti del leader in virtù del suo status di donna
Quali sono gli
atteggiamenti nei confronti di un leader donna da parte dei collaboratori?
Crede che il fatto di essere donna implichi da parte dei suoi collaboratori più impegno ed entusiasmo ai fini del raggiungimento della vision? Oppure crede sia un ostacolo?
LF.5 - Ispirazione Percezione dell'essere un modello per i collaboratori
I collaboratori sono portati a stimare il proprio leader?
Si sente un esempio per i suoi collaboratori?
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Tabella 11 - Esempio di intervista strutturata Fonte: nostra elaborazione
La tecnica dell’intervista strutturata è parsa dunque un buon compromesso perché vi fosse, da una parte, la capacità di raccogliere sfumature di pensiero e impressioni che difficilmente possono essere colte tramite le tecniche quantitative e, dall’altra, perché non si incorresse nel rischio di un eccesso di interpretazione associato in talune circostanze ad altre tecniche qualitative, quali - per esempio - l’osservazione diretta del soggetto della ricerca367.
Perché fosse soddisfatta la triangolazione delle fonti dei dati368 è stata fatta richiesta di partecipare alla ricerca anche ai collaboratori delle leader vincitrici del premio da cui erano stati ottenuti riscontri positivi. La stessa richiesta fatta dunque alle leader non ha trovato tuttavia la medesima accoglienza da parte dei collaboratori. In due casi è stato comunque possibile ottenere la disponibilità utile ai fini della ricerca. Le domande sottoposte alle collaboratrici hanno ripreso le medesime tematiche e impostazioni di quelle rivolte alle donne leader. Le opinioni in merito alla capacità visionaria da parte delle donne leader selezionare viste da un ulteriore punto di vista ha permesso ancora meglio l’ottenimento di un’osservazione il più possibilmente avulsa da interferenze personali del soggetto ricercatore e in secondo luogo, constatare la veridicità delle affermazioni ottenute dalle donne leader.