Il legame tra il ciclo di vita e le strategie economico-

La letteratura propone spesso modelli volti ad interpretare i business so-ciali in funzione della propria evoluzione. Tale filone tende ad identificare le variabili descrittive di questi fenomeni da un lato con il fattore temporale, dall’altro con la fase di sviluppo dell’idea (Elkington et al., 2010; Murray et

al., 2010) o dell’innovazione (Ashoka, Oliveira 2008).

Fig. 7.1 Ciclo di vita dell’innovazione sociale – Fonte: Murray et al. (2010), The open Book of Social Innovation, Il Ciclo di vita dell’Innovazione Sociale

Altri autori considerano, quale variabile connessa allo stadio evolutivo, il cambiamento sociale generato dall’iniziativa (Santos et al., 2013). Secondo tale approccio, ai fini dell’imprenditoria sociale assume rilievo non tanto l’andamento del business stesso, quanto il ciclo del mutamento strutturale da esso generato, pertanto l’obiettivo dei progetti sociali innovativi diviene quello di massimizzare il valore creato per la società, piuttosto che quello generato per l’organizzazione. In questo senso, nel paragrafo successivo verrà evidenziata la necessità di interpretare i risultati dell’innovazione so-ciale non solo in termini economici-finanziari, ma anche relativamente al grado di impatto strutturale prodotto dall’iniziativa.

Fig. 7.2 Ciclo di vita dell’innovazione sociale – Fonte: Santos et al., 2013

Tale assunto consente di affermare che, come precedentemente esposto nel corso della trattazione, l’impatto strutturale costituisce condizione neces-saria, anche se non sufficiente, alla sostenibilità economico-finanziaria di un progetto; esso può dipendere dalle circostanze iniziali nelle quali si avvia l’iniziativa, come le condizioni di contesto (territoriali e geografiche ad esempio) o le barriere istituzionali. Non tutte le innovazioni sociali sono de-stinate ad avere impatto strutturale e quindi a divenire sostenibili; le inizia-tive possono assumere diverse traiettorie, alcune valevoli a livello locale, ma senza alcuna possibilità di diffondersi ulteriormente. Iniziative innovative di questo tipo rafforzano il tessuto sociale del territorio di riferimento, renden-dolo più resistente, pur rimanendo nella località prescelta (si tratta, ad esem-pio, dei servizi alle persone del territorio, come le iniziative che coinvolgono l’assistenza sociale a figure svantaggiate).

A tal proposito, nel campione oggetto di analisi, composto da 56 progetti di innovazione sociale intervistati, sono state analizzate le condizioni di suc-cesso e di scalabilità dell’iniziativa, dunque le circostanze nelle quali si ve-rifica un elevato impatto strutturale.

La tabella di seguito riportata mostra quali siano le determinanti della scalabilità evidenziando il numero di progetti che in ottica prospettica consi-dera il proprio modello di business replicabile e pertanto produttivo di valore. Circa il 79% degli intervistati (44 su 56 progetti) afferma che nel proprio caso si tratta di idee scalabili a livello buono (22 progetti) e molto elevato (22 progetti), dunque potenzialmente ad alto impatto strutturale (tab. 7.1). In realtà, solo il 23% del totale campionario, si trova allo stadio attuale in fase di scaling (tab. 7.5).

Tab. 7.1 Condizioni di successo e di scalabilità dei progetti sociali innovativi in ottica po-tenziale

Scalabilità dell’iniziativa N . progetti %

Nulla 0 0%

Modesta (locale) 5 9%

Discreta 7 13%

Buona 22 39%

Molto elevata 22 39%

Totale dei progetti intervistati 56 100%

A fronte di questa elevata scalabilità potenziale (circa il 79% dato da 44 progetti a buona ed alta scalabilità su 56) a sostegno dell’impatto strutturale, la tabella successiva mostra come solo poco più della metà di questa percen-tuale (43%), ovvero 24 progetti, afferma di possedere un’adeguata sosteni-bilità; quest’ultima risulta garantita da un alto livello (27%) o da un totale grado (16%) di potenziale equilibrio economico-finanziario (tab. 7.2). Nello specifico, solo 9 progetti su 56 intervistati (16%) sono in grado di raggiun-gere una totale autonomia economico-finanziaria. Tali casistiche, nel cam-pione, appartengono a diversi ambiti, tuttavia si tratta di casi capaci di gene-rare revenue stream costanti e continui nel tempo poiché alla base del pro-getto vi è un modello organizzativo particolarmente strutturato e funzionale: si tratta ad esempio di attività commerciali aventi ad oggetto la produzione di beni e l’erogazione di servizi le quali, in modo innovativo, si basano sul

soddisfacimento di bisogni sociali o di realtà associative che, seppur non pro-duttive di ricavi, comunque orientate alla generazione di flussi di cassa posi-tivi reinvestiti nella gestione.

Tab. 7.1 Progetti di IS suddivisi in funzione della capacità di raggiungere la sostenibilità economico

-finanziaria nel medio/lungo termine

Grado di sostenibilità N. progetti %

Nulla 2 4%

Bassa 3 5%

Media 27 48%

Alta 15 27%

Totale 9 16%

Totale dei progetti 56 100%

Tali dati avvalorano l’ipotesi secondo la quale progetti potenzialmente ad elevato impatto strutturale non sempre sono in grado di perseguire un equi-librio di medio/lungo termine. Infatti, pur trattandosi di un legame molto stretto, l’impatto strutturale non garantisce la sostenibilità economica.

Così come il cambiamento sociale può essere collegato alla fase del ciclo di vita del progetto, anche la componente relativa alla forza economica può rappresentare la base per la formulazione di un modello le cui variabili ri-guardano il processo di sviluppo dell’iniziativa e la strategia economica-fi-nanziaria più efficiente. Tuttavia, occorre precisare, che lo sviluppo di un progetto non è sempre sequenziale, possono esservi iniziative direttamente in scaling sul nascere (Murray et al. 2010), pertanto in questi casi le strategie economico-finanziarie interverrebbero diversamente.

7.3.1 Le diverse fonti di finanziamento a sostegno delle strategie di so-stenibilità

A livello teorico un investitore può contare su due principali forme di finanziamento: il mercato del capitale di rischio ed il mercato del capitale di debito. Il primo si caratterizza per la presenza di equity, ovvero di capitale proprio degli investitori sotto forma di azioni (quotate e non) e/o strumenti ibridi. Queste forme di finanziamento prevedono l’assunzione di rischio per chi decide di investire attivamente nel progetto di business e caratterizzano

in genere un medio/lungo periodo di investimento, tempo almeno necessario per rientrare del capitale investito. Il secondo riguarda invece la negoziazione del debito, in cui non c’è assunzione di rischio per il prestatore di denaro, eccetto il caso di insolvenza del debitore; dunque le imprese possono racco-gliere fondi nel medio-lungo periodo il cui rischio intrinseco è connesso agli interessi pagati4.

Ad oggi, le forme di finanziamento a sostegno dell’innovazione sociale includono diversi strumenti, spesso frutto dell’interazione tra mercato del ca-pitale e del debito, ma anche di matrice pubblica, oltre che privata, soprat-tutto inerenti sovvenzioni a fondo perduto.

Sulla base di queste considerazioni, viene di seguito proposto un excursus delle principali strategie economico-finanziarie formulate in funzione delle seguenti variabili: il processo evolutivo dell’iniziativa sociale innovativa, il tipo di risorse impiegate, la natura del finanziatore.

La figura 7.3 pone in evidenza il legame individuato tra tipologia di ap-proccio strategico e ciclo di vita del progetto. Nel proseguo della trattazione, viene inoltre fornita una spiegazione di ciascuna strategia e delle caratteristi-che presentate.

Prototipazione, sperimentazione,

realizzazione di esperienze “pilota”^{Implementazione Scaling} Fase del ciclo di vita del progetto di IS Strategia economico-finanziaria Grant e/o Autofinanziamento Attrarre risorse da parte di chi condivide la mission dell’IS Rendere il progetto un business

Fig. 7.3 Come rendere un progetto di Innovazione Sociale sostenibile dal punto di vista eco-nomico-finanziario nel medio/lungo termine

FONTE: Elaborazione personale

4 Convenzionalmente si definisce finanziamento a breve termine quello la cui durata è entro i diciotto mesi; dai diciotto mesi ai cinque anni si parla di finanziamento a medio termine, ed infine il finanziamento a lungo termine è di norma superiore ai cinque anni e prevede delle forme di ammortamento del capitale di debito. “Equity, Bonds and Bank Debt:

Capital Structure and Financial Market Equilibrium under Asymmetric Information”, Bolton

7.3.2 Grant e autofinanziamento

Questo approccio viene tipicamente adottato nel caso di progetti sociali innovativi che, trovandosi nella fase di avvio, quali prototipi ed esperienze pilota, necessitano di un apporto finanziario iniziale. Esso può tipicamente provenire dai diretti attuatori del progetto (autofinanziamento) o sotto forma di grant; in quest’ultimo caso si tratta per lo più di tipologie di fonti oggetto di bandi pubblici (tab. 7.3).

In questa fase l’equilibrio economico e la sostenibilità, in termini di out-put, risultano scarsi o quasi assenti data la tipologie di risorse, per natura di breve periodo, e l’identità del finanziatore (soggetto pubblico o singolo cit-tadino/comunità) alla quale non risulta associabile alcuna forma di strutturale organizzazione delle risorse.

7.3.3 Le risorse di chi condivide la mission del progetto di IS

Questa successiva strategia concerne uno stadio evolutivo più avanzato riguardante l’implementazione vera e propria del progetto (fig. 7.3). I casi realizzati in determinati contesti (territoriali o sociali), dai quali emerge una forma parziale di sviluppo organizzativo dovuto alla fase del ciclo di vita degli stessi, tenderanno ad adottare risorse di tipo loan e equity che sotto diverse forme (ad esempio capitale proprio o bond sociali) vengono fornite da attori privati o da attori pubblici (in quanto in linea con programmi di politica locale e/o nazionale) i quali condividono la mission del progetto ed intendono sostenerlo.

La tabella di seguito riportata mostra come, secondo questa prospettiva, l’iniziativa possa raggiunge un equilibrio economico-finanziario parziale in quanto emerge una prima forma di organizzazione di capitale e risorse atta a diffondere l’innovazione sociale in un determinato contesto (tab. 7.3).

7.3.4 Rendere il progetto un business

In questa ultima fase, il progetto si trova nello stadio evolutivo dello

sca-ling (fig. 7.3) pertanto l’approccio strategico, tipicamente appartenente a

realtà in espansione, implica il subentro della vera e propria componente or-ganizzativa. Dunque, è in questa sede che avviene la formalizzazione di un modello imprenditoriale che suggerisce il corretto utilizzo delle risorse al fine di raggiungere la piena autonomia economico-finanziaria. In tal senso, viene strutturato un piano di business nel quale sia presente un revenue model più evoluto, atto a garantire un flusso di entrate continuo e costante. Il tipo di risorsa e di finanziatore racchiude le tipiche caratteristiche di una organiz-zazione orientata a criteri imprenditoriali capace di autoalimentarsi mediante

la produzione di risorse proprie (tab. 7.3). Questa strategia è quella finaliz-zata ad ottenere un output coincidente con una sostenibilità di medio lungo periodo, pertanto con l’autosufficienza del progetto di innovazione sociale.

Nella seguente tabella viene rappresentato quanto descritto ponendo in luce le variabili relative al tipo di risorsa, di finanziatore ed al livello di equi-librio che ne deriva in termini di output.

Tab. 7.3 Rappresentazione degli approcci strategici in funzione del tipo di risorse finanzia-rie, della provenienza delle stesse e del livello di sostenibilità

Approccio strategico Tipo di risorsa Finanziatore ^{Output equilibrio} _eco-fin

Grant e

autofinanzia-mento ^{Bandi pubblici Ri-}sorse private ^Comunità Attore pubblico

Sostenibilità scarsa/ quasi assente La condivisione della

mission del progetto di IS Forme loan e equity Programmi pubblici Attore pubblico Attore privato – imprese ed organizzazioni Sostenibilità par-ziale Rendere il progetto un business Subentro dell’or-ganizzazione delle risorse revenue model strutturati I progetti di-vengono realtà imprenditoriali Sostenibilità totale