8. L’innovazione sociale nelle imprese: un modello di
8.7 Risultati dell’indagine empirica: come le imprese
Dal campione delle interviste emergono 26 organizzazioni classificabili come imprese (srl, srls, e impresa sociale). Ognuna di queste imprese opera attraverso la formalizzazione di partnership con altri tipi di organizzazione. Le modalità di collaborazione sono state suddivise in 4 categorie: (a) colla-borazioni con uno o più attori pubblici (b) collacolla-borazioni con attori pubblici e altre organizzazioni private (c) collaborazioni con attori pubblici e orga-nizzazioni non profit (d) collaborazioni con orgaorga-nizzazioni private e com-munity (tab. 8.2).
Tab. 8.2 Tipologie di Collaborazione
Tipologia di collaborazione N imprese
(totale 26)
Collaborazioni con uno o più attori pubblici 3 Collaborazioni con attori pubblici e altre organizzazioni
private
2 Collaborazioni con attori pubblici e organizzazioni non
profit
7 Collaborazioni con organizzazioni private e community 14
La maggior parte delle imprese intervistate costruisce relazioni con altre organizzazioni for-profit e sfrutta la leva relazionale delle comunità (sia ri-tuali che fisiche) per promuovere e diffondere le proprie iniziative. La totalità delle imprese intervistate dichiara di essere il principale attuatore del pro-getto di innovazione sociale e che tale propro-getto si identifica in una innova-zione di prodotto o servizio.
Volendo quindi interpretare questi dati, secondo la classificazione sopra descritta dei modelli organizzativi ibridi, si propone una lettura delle tipolo-gie di collaborazione secondo la natura degli attori che collaborano: se si considerano i valori, sia economici che sociali dei diversi attori coinvolti, nel caso di collaborazioni tra imprese ed altre imprese si presuppone che coinci-dano entrambi i tipi di valore, e di conseguenza il modello ibrido che mag-giormente corrisponde a questa lettura è quello radicato (embedded); nel caso in cui le due forme di valore non coincidano, soprattutto per quanto riguarda l’interpretazione del valore economico, in questi casi le organizzazioni sono assoggettabili alle categorie ibride integrate o esterne3. Nel caso di modelli
embedded, il valore è integrato per il fatto che l’organizzazione ibrida non
collabora con altri soggetti di natura pubblica e non-profit nella fase di pro-duzione del bene o servizio, ma soltanto con community che valorizzano il carattere di un prodotto o servizio che però è erogato da un unico soggetto. L’impresa si posiziona in una fase della catena del valore in cui riesce a co-struire valore economico e sociale nel suo prodotto o servizio. Gli altri sog-getti si pongono dal lato della domanda, come clienti e consumatori, o dal lato dell’offerta, come produttori, imprenditori o dipendenti dell’organizza-zione ibrida.
Nel caso del modello integrato/esterno la produzione del prodotto o ser-vizio dipende anche dalle partnership con altri soggetti, di natura pubblica o non-profit. Per questo motivo la distribuzione di ruoli all’interno di una ca-tena del valore vede la presenza contemporanea di più soggetti con natura giuridica e scopo diverso. In questo senso, non essendo possibile includere la creazione di valore economico e sociale in un unico soggetto, è necessario optare per modelli ibridi più aperti (tab. 8.3).
Questo dato necessita di una precisazione. Le 26 imprese intervistate sono tutte imprese nate direttamente con un obiettivo di innovazione sociale espli-cito, o meglio, con l’obiettivo di trovare soluzioni innovative a problemati-che di tipo sociale o con alta rilevanza sociale. Il dato non tiene in
conside-3 Una distinzione tra le organizzazioni ibride integrate e quelle esterne non è facilmente riscontrabile: tale distinzione dipende dalla presenza più o meno formale di accordi e dall’ac-cezione soggettiva che viene data al concetto di creazione di valore economico, che può essere diretto o indiretto.
razione il ruolo di imprese incumbent che decidono di occuparsi della riso-luzione di problematiche sociali in aggiunta al loro core business, per esem-pio come evoluzione di un generico programma di RSI.
Tab. 8.3 Modelli Ibridi
Tipologia di Organizzazione Ibrida N Imprese
(Tot 26)
Modello Radicato (valore economico e valore sociale
inte-grati) 14
Modelli Integrato e Esterno (valore economico e valore
so-ciale non perfettamente integrati) 12
Altro dato rilevante riguarda l’innovazione delle relazioni. 14 imprese di-chiarano di applicare all’interno della loro attività di business delle innova-zioni di tipo relazionale. Dichiarano quindi di riconoscersi all’interno di un network ampio di attori e che tali relazioni le portano a modificare il loro modo di concepire il business e lo integrano all’interno delle loro attività.
Tab. 8.4 Tipologie di Collaborazione e Innovazione delle relazioni
Tipologia di collaborazione Innovazione delle
re-lazioni (Tot 14)
Collaborazioni con uno o più attori pubblici 1 Collaborazioni con attori pubblici e altre organizzazioni
private
1 Collaborazioni con attori pubblici e organizzazioni non
profit
4 Collaborazioni con organizzazioni private e community 8
Anche nel caso delle innovazioni di relazione, la maggior parte degli in-tervistati sviluppa tali tipologie di innovazioni nei rapporti con altre imprese private e con le rispettive community (tab. 8.4). Questo dato è in linea con i risultati sopra indicati, dato che è proprio il modello ibrido radicato che ne-cessità di forme innovative di relazione tra gli attori, sia per quanto riguarda l’allineamento della creazione di valore sociale che di valore economico, sia per il fatto che le alleanze possono riguardare imprese con business simili o quanto meno comparabili. Per evitare forme di competizione, le imprese de-cidono di utilizzare meccanismi di coopetizione e collaborazione.
Le relazioni tra attori sono uno degli elementi distintivi del modello di business delle organizzazioni ibride (Venturi e Zandonai, 2014). Secondo
quando confermato in letteratura (Haig e Hoffman, 2012), le imprese ibride cercando di essere indipendenti da un puto di vista economico finanziario, agendo sul mercato con un proprio obiettivo commerciale; allo stesso tempo costruiscono relazioni, in particolare con le comunità del loro ecosistema, si confrontano con i loro stakeholder per aprire sempre di più all’ingresso di nuova conoscenza e nuove esperienze nella fase di progettazione e sperimen-tazione della SI (Florin e Smith, 2011).
8.8 Conclusioni
Il presente capitolo approfondisce il rapporto tra imprese e innovazione sociale, con particolare riferimento alle modalità di gestione della SI all’in-terno delle organizzazioni e i modelli organizzativi e di business più ade-guati. Il capitolo fornisce, inoltre, uno spunto di riflessione e dibattito sulle differenze tra responsabilità sociale d’impresa e innovazione sociale, deli-neando i campi di azione e di interesse dei due modelli. Dalla suddetta di-stinzione emerge che la RSI riguarda la gestione delle esternalità dell’im-presa e il suo ruolo di buon cittadino nella gestione di problematiche vicine alla comunità nella quale l’azienda interagisce. In questo modello però, lo scambio di valore sociale avviene dall’interno verso l’esterno, cioè dall’azienda verso il territorio o verso gli stakeholder: l’impresa, a fronte di una sua responsabilizzazione forte, svolge sempre il ruolo di promotore e attuatore delle iniziative sociali. Laddove questo non avviene si instaurano meccanismi di filantropia pura che esulano dal core business delle aziende.
La SI, invece, colloca le imprese all’interno di un ecosistema vario, in cui ogni attore svolge un ruolo in base alle diverse esigenze del contesto. Se-condo questa impostazione, ogni impresa può assumere il ruolo di attuatore, promotore o addirittura beneficiario, in base al problema sociale che si af-fronta ed in base al ruolo che effettivamente è richiesto. Il beneficio che de-riva da una azione di innovazione sociale è condiviso e collettivo e i benefici devono ricadere anche sulle imprese stesse.
L’approccio all’innovazione sociale cambia in base alle modalità orga-nizzative e di gestione dei flussi di innovazione delle imprese. Ciò che emerge in maniera preponderante riguarda la consapevolezza delle imprese del fatto che per fare innovazione sociale è fondamentale riuscire a integrare la propria visione di organizzazione all’interno di un sistema di relazioni. In questo senso la rete delle partnership e le modalità di interazione tra di versi attori rendono una innovazione sociale coerente nei fini e nei mezzi.
Dall’analisi empirica emergono i principali modelli di impresa di innova-zione sociale che mettono insieme la creainnova-zione di valore economico e so-ciale, attraverso l’implementazione di modelli organizzativi ibridi. La scelta
dei modelli dipende dal tipo di relazioni che si instaurano con altri soggetti e in base alla natura ed allo scopo di questi. La suddivisione di attività all’in-terno della catena del valore e della catena di approvvigionamento, permette alle imprese che si occupano di SI di adottare modelli ibridi radicati (inclu-sivi) o modelli ibridi integrati ed esterni, in base alle tipologie di relazioni che si sviluppano.
I modelli radicati prevedono una perfetta commistione tra valore econo-mico e valore sociale, mentre nei modelli integrati e in quelli esterni, non è possibile una perfetta integrazione tra le due forme di valore. Il ruolo degli altri partner e la loro natura, influenza la scelta di un modello piuttosto che un altro.
Si rimanda a prossimi studi e ricerche l’approfondimento relativo ai livelli di inclusione delle due dimensioni di valore all’interno dei modelli e in che modo le relazioni tra diversi attori influenzano la scelta di un modello piut-tosto che l’altro.
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