Sfruttare l’innovazione sociale con un modello di

Partire dall’eterogeneità degli attori, delle sfide sociali e delle fonti d’in-novazione permette di comprendere la complessità delle risorse e della co-noscenza necessaria per far sì che un progetto di SI trovi compimento.

La convivenza di modelli organizzativi e modelli di business che possano creare valore economico e sociale insieme, è la sfida delle moderne imprese. Bisogna quindi costruire modelli che rispondano all’esigenza di far

conver-gere all’interno di un prodotto o servizio (in grado di produrre valore econo-mico) una serie di caratteristiche che rispondano a esigenze di tipo sociale. In letteratura, è recentemente emerso un filone di ricerca dedicato allo studio dei modelli ibridi organizzativi (Battilana et al., 2012; Battilana et al. 2014), come risposta in grado di combinare processi di innovazione sociale, orien-tati alla ricerca di soluzioni a problemi sociali (e ambientali), capaci di pro-durre valore economico per la società nel suo complesso (Rago e Venturi, 2014).

Le organizzazioni ibride sono quelle organizzazioni che secondo la clas-sificazione di Grassl (2012), vengono distinte in base alla forma proprietaria e agli obiettivi perseguiti. Queste organizzazioni sono identificate come nuove organizzazioni che hanno origini nel settore privato e nel pubblico, che sono attente a tematiche sociali e utilizzano strumenti tipici del mondo for-profit e di quello non-profit. All’interno dello studio dei modelli ibridi organizzativi si possono distinguere due scuole di pensiero: la prima, di ori-gine americana, identifica gli ibridi organizzativi in relazione alla missione dell’organizzazione, che si distingue in profit e non-profit (Battilana e Lee, 2014; Pache e Santos, 2013), ed al modo in cui tali organizzazioni creano e distribuiscono valore economico e sociale (Santos, 2012), la seconda, di scuola scandinava, che distingue i modelli tra organizzazioni pubbliche e or-ganizzazioni private (Evers, 2008; Brandsen e Karré, 2011) e le diverse mo-dalità di erogazione dei servizi di Welfare.

Per entrambi i filoni di letteratura il processo di ibridazione è la conditio

sine qua non di un nuovo modo di intendere le organizzazioni ed il loro

ap-proccio aperto e condiviso alla progettazione, erogazione e diffusione di beni e servizi (Venturi e Zandonai, 2014). Secondo questa interpretazione, data la natura di co-partecipazione ai processi di creazione e utilizzo dei beni e ser-vizi, è necessario rivedere le logiche organizzative e di governance delle aziende stesse.

Le forme di ibridazione possono essere di due tipi: una interna e una esterna (Rago e Venturi, 2014). Nella forma interna, una organizzazione sente la necessità di evolvere il proprio modello in risposta a nuove domande ed esigenze sociali che vengono dall’ambiente organizzativo esterno.

Questa esigenza emerge soprattutto in relazione alla presenza di uno spe-cifico capitale umano all’interno dell’organizzazione e alle risorse e compe-tenze presenti. Il secondo modello, invece, quello di origine esterna, dipende dalle nuove esigenze che nascono dall’evoluzione sociale dei fabbisogni e dei relativi servizi annessi. Il processo di ibridazione che ha una origine esterna è collegato ai mutamenti dei sistemi di welfare e alle consequenziali trasformazioni dei processi di erogazione dei servizi annessi, nonché ai cam-biamenti derivanti dal ruolo delle nuove imprese o startup che, in maniera

sempre più importante, promuovono innovazioni di prodotto o servizio che cercando di coniugare servizi sociali in maniera economicamente sostenibile. Ogni ibrido organizzativo è legato ad una innovazione di tipo sistemico: un insieme di innovazioni, di prodotto, servizio, modello organizzativo o

go-vernance, interconnesse e dipendenti l’una dall’altra (Mulgan, 2013). Una

SI, nel suo essere una innovazione sistemica, dipende dalla capacità di ag-gregazione di soggetti che apportano ognuno la sua innovazione e che deve essere letta ed applicata nella sua visione olistica e di insieme come meta innovazione. La struttura ibrida è necessaria per far dialogare soggetti e or-ganizzazioni tra loro diversi, cercando di trovare un appiglio se non negli scopi finali (per esempio in relazione al profitto) quanto meno nelle modalità di creazione e distribuzione del valore economico e sociale, attraverso la commistione tra erogatori pubblici e privati di determinati servizi.

Per sistematizzare le relazioni, la creazione di valore e la sua distribuzione, è necessario rivedere il concetto di business model e trovare soluzioni ottimali a questo problema. Con il termine business model si intende “un insieme di

competenze organizzate in modo tale da facilitare la creazione di valore utile a perseguire obiettivi strategici economici e/o sociali” (Seelos e Mair, 2011).

Dal grado di integrazione tra l’obiettivo sociale e quello economico di-pende la scelta di determinati business model invece che altri. Data la natura ibrida delle organizzazioni che si occupano di innovazione sociale, è neces-sario sviluppare dei modelli di business a loro volta ibridi.

Per questa lettura del fenomeno, la letteratura propone il concetto di bu-siness model inclusivi (Halme et al., 2012), come risposta alla necessità di incorporare in un’unica organizzazione la missione sociale all’interno dell’obiettivo economico. Con il termine business model inclusivo si fa rife-rimento a modelli di business che cercando di proporre soluzioni commer-cialmente valide, in grado di avvantaggiare le comunità a basso reddito, in-serendole all’interno della catena del valore di un’azienda dal lato della do-manda, come da quello dei clienti e consumatori, e/o dal lato dell’offerta, come produttori, imprenditori o dipendenti in modo sostenibile.

I vantaggi per le imprese vanno oltre i profitti immediati e i redditi più alti. Le imprese includono innovazioni di prodotto o di processo, al fine di costruire nuovi mercati e trovare spazi di manovra all’interno della catena di approvvigionamento di un’impresa tradizionale (UNDP, 2008).

In letteratura si distinguono tre principali categorie di Business model che cercano di assemblare la dimensione sociale insieme a quella economica (fig. 8.2). Secondo il modello di Grass (2012) le organizzazioni possono distin-guere tre tipologie di modelli di business secondo una matrice a due dimen-sioni costituita dall’orientamento alla missione delle organizzazioni e dalla tipologia di integrazione tra mission economica e mission sociale.

Fig. 8.2 Modelli Ibridi: relazione tra attività for business e obiettivi sociali (adattato da Grass 2012 a)

Il processo di integrazione e ibridazione rappresenta operativamente il modo in cui le imprese operazionalizzano il modo con cui affrontare sfide innovative. La gestione integrata o separata delle attività economiche con quelle sociali comporta diversi stili di integrazione tra strategia e operatività nelle imprese. Integrare nei prodotti o servizi specificità sociali è la vera sfida verso cui ogni organizzazione a lungo termine dovrà tendere2. Ad ogni grado di integrazione corrispondono diversi livelli di iterazione nello sviluppo di soluzioni innovative. I potenziali benefici relativi all’utilizzo di modelli più integrati riducono il rischio di iterazione ma allo stesso tempo vanno con-frontati con i costi di adattamento di una ampia fetta del business alle esi-genze sociali che molto spesso non collimano, in termini di obiettivi.

Una delle chiavi di lettura è quella relativa ai costi dell’innovazione in senso stretto e come questi costi possono impattare in termini di facilità o meno di integrazione tra attività di business e attività sociali. Minore è il costo di integrazione che si ottiene grazie all’utilizzo di tecnologie innova-tive, maggiore sarà la facilità di utilizzo di un modello integrato piuttosto che esterno di ibridizzazione delle organizzazioni. Dal livello di distanza tra i prodotti e il fine sociale dipende la capacità di sviluppare progetti di innova-zione sociale: minore è la distanza tra i prodotti o servizi di una azienda e il fabbisogno sociale emerso, maggiore sarà la sua capacità di attivare processi di innovazione sociale al suo interno. Se la distanza tra prodotti e servizi da una parte, e fabbisogni sociali dall’altra è ampia, per le aziende è necessario

2 Ad oggi non ci sono sufficienti dati sulla distribuzione dei tre modelli, ma sicuramente ogni azienda che ha al suo interno un programma di Responsabilità Sociale quanto meno parte dal modello esterno come base di riferimento.

Mission Centric Unrelated to mission Mission Related Mission Orientation Type of Integration

EMBEDDED INTEGRATED EXTERNAL Social program Enterprise Activities Social program Social program + Enterprise Activities Enterprise Activities

avvalersi di modelli non integrati che funzionino grazie al supporto di orga-nizzazioni esterne più vicine, in termini di capacità produttiva, al fabbisogno sociale originale.

I tre modelli di ibridazione sono comunque utili al fine dell’apprendi-mento da parte delle organizzazioni di quali possono essere le esigenze dei diversi attori e il modo in cui questi possono partecipare alla produzione di una soluzione innovativa. Come già detto nel primo capitolo, un’innovazione sociale è tale se comprende una molteplicità di attori che sono siano solo ricettori ma anche produttori di soluzioni innovative. Un processo di ibridiz-zazione da parte delle imprese non serve soltanto a renderle autonome in termini di soddisfacimento di domanda di innovazione sociale (come avviene nel mercato dei loro business o nel caso della RSI) ma deve soprattutto ser-vire a rendere una azienda aperta e permeabile al mondo esterno; cioè deve far sì che un’impresa sia in grado di implementare dei modelli di innovazione delle relazioni tra il suo mondo interno e l’ecosistema che la circonda. Le imprese si aprono per diventare a loro volta soggetti che possano promuovere e ricevere allo stesso tempo soluzioni a specifiche esigenze sociali ricono-sciute al loro interno.

8.7 Risultati dell’indagine empirica: come le imprese fanno