Il modello di Kirkpatrick

Prendiamo in considerazione per primo il modello di Kirkpatrick:

1) VALUTAZIONE A LIVELLO DELLE REAZIONI

Vengono valutate le reazioni dei partecipanti dove il problema fondamentale è quello di determinare quanto sia stato gradito l0intervento formativo.

Il gradimento si misura, di solito, sulla base delle valutazioni qualitative scalari (carente, sufficiente, buono, ottimo) attribuite ad una serie di elementi.

Si utilizza un modulo standard sul quale i partecipanti esprimono i propri giudizi in modo anonimo.

I moduli sono predisposti per la tabulazione e la successiva analisi quantitativa dei dati.

Gli elementi valutativi concernono i vari aspetti organizzativi e di contenuto del programma formativo.

La valutazione viene generalmente effettuata attraverso questionari di soddisfazione che raccolgono il giudizio e le opinioni dei partecipanti relativamente a:

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- Rispondenza ai bisogni e alle attese, - Grado di preparazione dei docenti,

- Logistica e organizzazione della didattica (aula, servizi di supporto), - Materiali didattici,

- Eventuali tutor e figure di supporto.

Ma il gradimento di per sé non assicura l’apprendimento. Occorre dunque valutare esplicitamente anche l’apprendimento.

2) VALUTAZIONE A LIVELLO DI APPRENDIMENTO

Valutare il livello di apprendimento significa valutare i principi concettuali, i fatti e le abilità che sono stati compresi ed assorbiti dai partecipanti e il livello di raggiungimento degli obiettivi formativi (sapere, saper fare, saper essere).

Per verificare il miglioramento delle conoscenze, i formatori devono elaborare prove che consentano una rilevazione dei dati oggettivi. Gli strumenti più usati sono i questionari, i test di profitto e i casi.

Il miglioramento delle skill è il cambiamento che si verifica nella persona che, dopo aver preso parte a un’attività formativa, è capace di svolgere le proprie attività in modo corretto e di produrre risultati migliori di quelli realizzati prima del corso. Per valutare l’incremento è necessario svolgere esercitazioni per osservare l’esecuzione di una mansione o di un processo di lavoro verificando se la persona ottiene una prestazione migliore. L’apprendimento di atteggiamenti/comportamenti organizzativi può essere misurato attraverso simulazioni ed esercitazioni oppure nel corso dell’attività formativa attraverso l’osservazione supportata da check list.

Il fatto che i partecipanti abbiano dimostrato di aver acquisito nuove conoscenze, capacità e/o comportamenti non implica che essi applicheranno quanto appreso nel lavoro. Per questo si prenderanno in considerazione i livelli successivi.

3) VALUTAZIONE A LIVELLO DEI COMPORTAMENTI

Scaturisce dalla constatazione intuitiva che esiste una notevole differenza tra il conoscere, il sapere, l’aver compreso alcuni principi e tecniche ed il loro effettivo uso in

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un ambiente di lavoro. Infatti la valutazione dei comportamenti non avviene più in aula, ma in azienda.

La valutazione a livello di comportamento risulta molto più complessa delle precedenti. Il trasferimento dei contenuti formativi nel comportamento lavorativo risulta essere fortemente influenzato da vari elementi: motivazione, riconoscimento delle idee individuali di debolezza, clima organizzativo favorevole, collaborazione da parte di superiori e colleghi, opportunità materiali di sperimentare cambiamenti. Il numero dei fattori in gioco aumenta progressivamente mano a mano che si sale nella gerarchia degli obiettivi.

La valutazione del trasferimento sul posto di lavoro delle abilità, conoscenze e capacità acquisite nel corso offre opportunità di conoscere l’utilità a livello pratico della formazione.

4) VALUTAZIONE A LIVELLO DEI RISULTATI FINALI

Esprime la ragion d’essere dei programmi di formazione, ovvero riduzione del turnover, dei costi, della conflittualità, aumenti di efficienza, produttività e qualità, miglioramento del clima organizzativo, costituiscono i principali obiettivi della formazione.

a) In termini generali, alcuni indicatori di efficienza degli interventi formativi possono essere i seguenti:

 Ore di formazione pro capite= ore di formazione totali / totale addetti  Costi di formazione pro capite= costi di formazione totali / totale addetti

 % di lavoratori formati= (n di persone formate nel corso dell’anni)/(totale addetti)*100

Questi indicatori di carattere generale possono essere segmentati in funzione:

- Della tipologia e del contenuto degli interventi formativi - Della categoria del personale (operai, quadri, dirigenti)

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b) Inoltre possono essere calcolati indicatori di efficacia che vanno a verificare se l’intervento formativo ha attivato percorsi di miglioramento e sviluppo individuale.

Questi indicatori dipendono:

- Dal contenuto del corso di formazione (conoscenze, skill, comportamenti); - Dal fatto che esistono valori di confronto rilevati precedentemente al corso.

L’efficacia per verificare la variazione tra prima e dopo l’intervento, potrebbe quindi essere misurata a:

- Produttività individuale;

- Soddisfazione dei clienti (interni ed esterni);

- Risultati della valutazione individuale se effettuata annualmente dall’impresa.

Un indicatore di sintesi che ha l’obiettivo di quantificare il valore creato dalla formazione è il roi della formazione.

Phillips calcola il rapporto tra benefici complessivi e costi totali dell’intervento formativo.

ROI DELA FORMAZIONE=(benefici della formazione / costi della formazione) *100

Prendendo in considerazione il numeratore, Phillips distingue tra benefici hard e soft.

BENEFICI HARD BENEFICI SOFT

Aumento di efficienza (riduzione sprechi e tempi)

Risoluzione dei conflitti e tolleranza verso le diversità

Aumento della customer satisfaction Immagine e clima aziendale Aumento della produttività Soddisfazione del personale

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Affinché possono essere considerati nel calcolo del Roi, questi fattori devono essere quantificati e deve essere assegnato loro un valore monetario.

Al denominatore i costi da considerare sono:

- Costi dei consulenti e dei docenti, che sono misurati direttamente nel caso di professionisti esterni o attraverso imputazione nel caso di utilizzo di risorse interne,

- Costi relativi alla sistemazione logistica (aule, trasporti), - Costi relativi ai materiali didattici (letture, casi e audiovisivi),

- Retribuzione dei partecipanti, intesa come mancato utilizzo del personale nel periodo di formazione,

- Costi generali del servizio di formazione

Tuttavia, l’esistenza di una molteplicità di fattori esterni da considerare rende estremamente difficile la valutazione dei risultati organizzativi finali. Il problema fondamentale è dato dalla grande difficoltà di separare le variabili organizzative, al fine di ricostruire con precisione quale delle ipotesi di partenza sia stata verificata e quale invece no.

Infatti, se gli obiettivi della formazione sono formulati in termini molto specifici e circostanziati, i tentativi di valutazione sono frequenti e, in qualche caso, è possibile individuare i fattori concomitanti alla formazione che spiegano in parte il raggiungimento degli obiettivi. Nella maggior parte dei casi però l’attività di pre-analisi non viene svolta e, quindi, le differenze tra prima e dopo la formazione vengono attribuite soltanto a quest’ultima (Kirkpatrick 1976).

Il vero punto debole del modello gerarchico dei risultati è la sua natura conseguente rispetto al processo di formazione: la valutazione nella logica gerarchica è, infatti, un processo che si attua a posteriori.

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