La terza forma di valutazione ha per oggetto la prestazione. Il tema è particolarmente complesso perché tocca ancora più da vicino la persona. La valutazione della prestazione o performance può essere leva di motivazione e sviluppo , generatrice di impegno, ma se preparata in modo non competente o con troppa leggerezza anche fattore di demotivazione e occasione di conflitti.
Da un punto di vista generale la valutazione della prestazione è quella attività di management delle persone che ha la propria focalizzazione sulla task performance e che trova specificazione, almeno nella maggior parte della human resources management, sia in comportamenti di tipo più oggettivo (come i risultati o il raggiungimento di obiettivi), sia in componenti attinenti la sfera dei comportamenti e che coinvolgono quindi come un’attività viene svolta. La valutazione della prestazione prende a riferimento un oggetto che è strettamente interrelato al task, alle aree di responsabilità e ai compiti richiesti dall’organizzazione ad un ruolo, che trova cittadinanza all’interno del sistema di divisione del lavoro e del modello organizzativo adottato da quell’impresa. Quando si parla di task si pensa ad attività che devono essere svolte secondo criteri prestabiliti in quanto previsti e regolati dal sistema di attese che definisce il ruolo.
Quando si valuta la prestazione, l’attenzione è indirizzata a cogliere la portata di ciò che viene concretamente realizzato da una persona in relazione a un task predefinito assegnato al ruolo ricoperto in quel contesto organizzativo. Attraverso la valutazione si assegna un valore al contributo complessivo apportato dall’individuo e reso evidente dai risultati conseguiti e dalle modalità realizzative adottate nel periodo di tempo in cui è collocata la performance osservata e valutata.
Una delle attività più complesse è quella di individuare gli obiettivi e, insieme, le relative misure e metriche attraverso cui apprezzare i livelli di conseguimento e realizzazione degli stessi.
Gli studi e la pratica suggeriscono a tale proposito che gli obiettivi, per creare spinta e sforzo, devono essere:
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Coerenti con le responsabilità;
Misurabili;
Difficili, ma realizzabili.
Riguardo ai comportamenti, questi debbono essere realmente osservabili e correlabili alla task performance. Normalmente sono capacità mentali, organizzative e relazionali. Quello che succede nella pratica manageriale è che vengono valutati con un unico strumento sia i risultati e il raggiungimento di specifici obiettivi, sia i comportamenti. La complessità dell’oggetto e delle finalità del sistema di valutazione della prestazione, che coinvolge in profondità numerose variabili soggettive, organizzative e di contesto, da un lato richiede di porre molta attenzione alla sua progettazione, dall’altro evidenzia la sua stretta interdipendenza con la cultura organizzativa.
È necessario costruire un adeguato contenitore della valutazione, inteso come insieme di momenti e strumenti, attori e procedure che ne consentano la sua esplicazione nell’organizzazione in modo coerente con gli obiettivi perseguiti.
In questo contenitore, che dovrà fare proprie le finalità del sistema, devono trovare posto le risposte organizzative, gestionali e metodologiche e una serie di domande quali:
Con quale cadenza temporale definiamo il ciclo di valutazione e come lo correliamo alle strategie e altri processi dell’organizzazione?
Come definiamo la performance nella sua accezione anche relazionale?
Come definiamo le caratteristiche del performer, o il suo comportamento e i suoi compiti e risultati da raggiungere?
Come definiamo il processo di comunicazione del sistema, ossia con quali modalità e strumenti comunicheremo le sue finalità, le persone coinvolte e le relative responsabilità, le attese e le implicazioni più complessive?
Con quale modalità saranno scelti e assegnati gli obiettivi, i risultati o i comportamenti oggetto di valutazione?
Con quale tecnica e strumenti sarà gestito il processo?
Che feedback della valutazione è previsto venga dato alle persone valutate e all’intera organizzazione?
“Il processo deve essere chiaro, trasparente, equo, verificabile e rispettato nella sua articolazione, mentre la procedura che sosterrà il sistema nella sua manifestazione
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organizzativa dovrà indicare con chiarezza gli attori coinvolti e le rispettive responsabilità, gli strumenti utilizzati, la loro finalizzazione, le sequenze temporali, l’estensione del sistema e spiegare la natura delle scale e dei sistemi di misurazione adottati” (Solari, 2004).
È accettato nella pratica manageriale lo schema della figura sottostante.
Processo di gestione della prestazione (performance management) – Gabrielli, People Management 2010.
In questa prospettiva, e assumendo che il tempo della valutazione sia quello applicato a scadenza annuale, il processo di performance richiede sempre un momento di avvio in cui, partendo dalla discussione aggiornata del contesto organizzativo ove si inserisce il ruolo e la correlata prestazione richiesta, si definiscono, insieme agli obiettivi, ai risultati e ai comportamenti, le aspettative dell’organizzazione.
Risulterebbe davvero difficile valutare la prestazione di una persona senza che sia stato prima efficacemente comunicato cosa ci sia aspetta da lei. Questo colloquio diventa un
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momento privilegiato per prendere impegni reciproci e costruire una solida alleanza di lavoro. A questo momento farà seguito il periodo temporale durante il quale la prestazione sarà osservata nel suo divenire, per raccogliere tutti quei dati e quelle informazioni che potranno dimostrarsi utili per la valutazione. Dovendosi considerare la valutazione della prestazione non solo e non tanto una “valutazione” quanto piuttosto una “gestione” e, per questo, strettamente correlata a tutte le decisioni direzionali, organizzative, retributive volte a migliorare risultati, sarà bene che il valutatore supporti la persona e la prestazione fornendo feedback informali utili per la gestione e il miglioramento della performance stessa non soltanto nell’ottica di breve, ma avendo a riferimento un obiettivo di sviluppo più complessivo del collaboratore.
È largamente condiviso il principio secondo cui sia una buona pratica di management quella di incoraggiare momenti intermedi di feedback sia come monitoraggio sui risultati che si stanno producendo, sia come scambio personale per pervenire alla verifica complessiva ed alla formalizzazione della valutazione.
In questo senso, trova accreditamento la posizione di quanti sostengono che la valutazione debba considerarsi, più che uno strumento hard che collega obiettivi aziendali misurabili alla retribuzione individuale, “uno strumento fondamentale per lo sviluppo del personale in funzione di performance future” (Solari, 2004). Collocata in questa prospettiva, assume anche un diverso significato la pratica di prevedere opportune revisioni periodiche, laddove se ne ravvisasse la necessità, che si dimostreranno quanto mai utili proprio per rinforzare l’impegno del collaboratore, accrescendo fiducia reciproca e motivazione.
A conclusione del ciclo temporale in cui è inserita la performance da gestire, si colloca un altro dei momenti più delicati del processo, ossia il colloquio di feedback che andrà opportunamente preparato. Fase a cui farà seguito un altrettanto complesso e delicato momento in cui il manager e il collaboratore discuteranno programmi di sviluppo, individuando tutte le azioni gestionali utili per continuare ad estratte valore dalla collaborazione e per cogliere tutte le potenzialità del contributo della persona.
Mentre la rappresentazione precedente dello schema di processo del performance management coglie le valenze soprattutto gestionali ed esso correlate, nella figura sotto si propone uno schema utilizzato nella pratica organizzativa, funzionale ad evidenziare la interrelazione del sistema di performance management con altri processi aziendali. In particolare, si sottolinea la correlazione, anche temporale di questo processo valutativo con il processo di pianificazione e budgeting aziendale, con quello di definizione del
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sistema di management by objectives e della politica retributiva e incentivante dell’organizzazione.
Performance management e altri processi aziendali – Gabrielli, People Management 2010
La valutazione della prestazione comprende un insieme di tecniche analitiche e di procedure volte a fornire sistematicità e coerenza alle differenziazioni retributive basate sulle performance dei lavoratori. In ordine al sistema premiante, la valutazione della prestazione si prefigge di:
Incentivare e sviluppare la produttività;
Conferire elasticità alla gestione del mercato interno del lavoro per renderlo più dinamico e concorrenziale;
Fornire il supporto retributivo a particolari politiche organizzative e di gestione del personale, quali l’Mbo (Management by objective);
Coinvolgere il management diretto nella gestione di una parte della retribuzione.
Ci sono state alcune critiche in riguardo la valutazione della prestazione, legata alla definizione di particolari obiettivi:
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L’organizzazione si carica dell’onere di fissare e standardizzare comportamenti; Possono venire introdotti elementi di disincentivazione e di conflittualità. Le tecniche per la valutazione della performance maggiormente utilizzate sono:
a) Il metodo de confronto, prevede che il valutatore sviluppi una valutazione relativa, tra i membri di un gruppo, mediante un confronto a coppie.
b) Il metodo della distribuzione forzata, prevede alcuni vantaggi tra cui: obbliga i manager a differenziare i loro collaboratori, individuando quelli con prestazioni migliori; spinge l’organizzazione a formalizzare standard di performance da utilizzare nella distribuzione; fornisce informazioni all’azienda sull’abilità dei propri manager di individuare e sviluppare collaboratori di talento; nel caso in cui si utilizzino standard di performance omogenei in tutta l’organizzazione, permette di fare confronti tra persone appartenenti a funzioni e aree diverse. Le critiche di questo metodo invece possono essere: accentua la competizione tra lavoratori, che può essere dannosa nel lavoro in team; penalizza le persone che lavorano all’interno di gruppi eccellenti e favorisce coloro che appartengono a gruppi mediocri; rende difficile riconoscere un premio a persone che migliorano la loro performance da un anno all’altro.