Quest’ultima fase significa per l’azienda l’incontro con il mercato e dunque con la clientela e per la singola persona significa la riscossione del premio, sia in forma monetaria che psicologica.
C’è un passaggio da una produttività misurata con criteri interni di rapporto costo/risultato o input/output a una produttività misurata in termini di valore trasferito al cliente.
La valorizzazione delle risorse umane si risolve nell’apporto alla catena del valore dell’azienda e da questa alla catena del valore dei clienti e degli altri stakeholder esterni. Questa attenzione al mercato si riperquote sulle risorse umane che parteciperanno ai benefici sia direttamente sia indirettamente:
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o Indirettamente, attraverso piani crescita professionali e sviluppo delle competenze.
Questo modello riconsidera le politiche e le strumentazioni di gestione del personale con la dinalità di allineare con le scelte aziendali a rilevanza strategica e operativa. L’integrazione richiede la gestione unitaria dei processi e consente di generare un valore superiore al valore delle risorse immesse.
E’ necessario porre costantemente attenzione alla catena del valore dell’azienda e alla catena del valore del cliente. Quest’attenzione dovrebbe:
a) Costituire una sorta di vaccino contro modelli astratti e autoreferenziali di gestione delle risorse umane.
b) Costringere a un iterazione continua tra i professionisti delle risorse umane e la linea operativa.
c) Indurre una revisione profonda delle strumentazioni tecniche.
Bibliografia:
COSTA, GIANECCHINI, Risorse umane - persone, relazioni e valore, 2011.
GIANNINI M. Dispense di organizzazione aziendale e risorse umane, dipartimento di economia aziendale e. Giannessi.
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CAPITOLO QUARTO
IL PROCESSO DI ACQUISIZIONE DEL PERSONALE
Il processo di acquisizione del personale ha l’obiettivo di trovare e collocare nelle posizioni organizzative le persone con le caratteristiche adeguate alle richieste della stessa organizzazione.
Le fasi di questo processo sono:
A. RECLUTAMENTO: insieme di attività attraverso le quali l’organizzazione esprime la sua domanda di lavoro e attiva nei propri riguardi l’offerta potenziale del lavoro.
B. SELEZIONE: processo di scelta tra i candidati individuati dal reclutamento delle persone che meglio rispondono alle caratteristiche ed ai requisiti ricercati. C. ACCOGLIMENTO: riguarda la fase informativa pre-inserimento.
D. INSERIMENTO: primo periodo di presenza nell’organizzazione con contenuti addestrativo/formali.
Il processo di assunzione ha l’obiettivo di reperire e collocare nelle posizioni organizzative le persone con le caratteristiche adeguate alle richieste di strategia.
Possono esserci degli ostacoli a una programmazione di politiche di assunzione di lungo periodo:
- Cambiamenti organizzativi, che spingono verso una veloce evoluzione dei ruoli e delle competenze;
- Cambiamenti nei mercati, che accelerano i tempi di obsolescenza delle competenze distintive;
- Cambiamenti normativi che agendo sulle regole dei contratti modificano le logiche organizzative
La prima fase del processo di assunzione è relativo alla definizione del profilo della persona da inserire. Il processo di definizione della figura da ricercare si divide in due fasi:
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1) La prima è la definizione della job description e riguarda le caratteristiche della posizione che la persona dovrà ricoprire, e questo in termini di:
- Titolo, etichetta della posizione,
- Obiettivi assegnati, sia di tipo produttivo, sia di tipo economico finanziario, - Collocazione organizzativa e definizione delle relazioni interne,
- Condizioni ambientali di lavoro, - Relazioni esterne,
- Principali compiti da svolgere, - Livelli di autonomia e responsabilità, - Strumenti di lavoro,
- Principali requisiti professionali necessari per ricoprire il ruolo.
2) La seconda fase avviene con la definizione della person specification.
Essa è relativa al profilo di conoscenze, competenze e abilità richieste per coprire la posizione.
La definizione del profilo cercato si chiude con la precisazione di requisiti specifici derivanti dalle caratteristiche generali della job description rispetto alle condizioni del mercato del lavoro, quali: età anagrafica; limiti geografici di residenza; esperienze in settori o in posizioni particolari; titoli di studio e certificazioni necessarie a coprire specifici ruoli; disponibilità alla mobilità e trasferimenti; caratteristiche del contratto offerto e del pacchetto retributivo.
Il processo di reclutamento e selezione rappresenta il primo passo nella creazione della relazione tra lavoratore e impresa. Reclutamento e selezione possono rappresentare una semplice reazione dell’impresa alla necessità di soddisfare il proprio fabbisogno di personale, oppure possono configurarsi come attività attraverso le quali l’organizzazione crea le premesse per lo sviluppo di un patrimonio di risorse strategiche. A partire dall’approccio adottato, derivano diversi orientamenti nella scelta degli strumenti e delle modalità con cui condurre l’intero processo. Si possono scegliere strumenti ritenuti oggettivi (test e assessment center) gestiti con impersonalità a volte da professionisti esterni, oppure vedere la selezione come un momento in cui si instaura o si rinnova il contratto psicologico tra lavoratore e impresa.
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Bisogna considerare anche un diverso atteggiamento culturale in termini di strategia, valori e cultura, nei confronti della gestione del personale.
Le aziende che mirano all’ottimizzazione del matching tra candidato e caratteristiche del posto di lavoro avranno un atteggiamento di breve periodo nei confronti della gestione del personale e una tendenza a sfruttare le opportunità di costo offerte dalle condizioni del mercato. Le aziende che adottano un atteggiamento meno deterministico tenderanno a mettersi in ascolto del mercato, cercando di attirare lavoratori che hanno le caratteristiche adeguate per arricchire il capitale intellettuale dell’impresa.. Nel primo caso si adotta un orientamento che privilegia l’efficienza (velocità di risposta, costi di reclutamento e selezione); Nel secondo si privilegia l’efficacia e si cercherà di coinvolgere il management di linea per raggiungere una maggiore coerenza con la strategia e con le altre politiche di sviluppo delle risorse umane.