Per completare l’analisi dei sistemi di valutazione che le organizzazioni utilizzano per valutare il contributo delle persone, resta da approfondire il sistema della valutazione del potenziale.
A differenza della valutazione della prestazione, ha un deciso orientamento al futuro. Questa valutazione si pone l’obiettivo trarre con le sue metodologie e strumentazioni, valutazioni riguardo alle possibili prestazioni future che un individuo potrebbe fornire se collocato in un altro ruolo, in un altro progetto o comunque in un diverso contesto organizzativo, su cui insisteranno nuove variabili.
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Quando si valuta il potenziale, si deve fare a meno del tradizionale ancoraggio del management: ossia, la prestazione e i comportamenti che la persona ha messo in campo compiendo le attuali attività. Non è poco, perché nella prospettiva manageriale è evidente come ciò che qualcuno ha fatto e ciò che si è potuto osservare di una persona hanno il significato di una presenza forte, che intralcia molto spesso la disponibilità dei manager ad affidarsi a valutazioni così lontane dalla propria esperienza. Vista da questo angolo visuale, la valutazione del potenziale, in quanto implica un orientamento di tipo soggettivo pur avvalendosi di strumenti di misura oggettivi ha avuto molte difficoltà ad accreditarsi nella pratica perché il management l’ha spesso considerata come un “interferenza” inappropriata e per nulla desiderata nel campo delle sue responsabilità di gestione.
Il sistema della valutazione del potenziale si presenta con livelli di complessità assai diversi rispetto a quelli propri delle altre delle altre tipologie di valutazione, almeno per due motivi:
Deve fare i conti con la cultura pragmatica di un management più orientato a credere in ciò che vede o tocca con i propri occhi e con le proprie mani, piuttosto che dar credito a quanto emerge da valutazioni della persona improntate al dovrebbe e potrebbe presenti nei profili valutativi;
È una valutazione che necessita del supporto di persone esperte e capaci di dare un senso predittivo alle potenzialità della persona, non traendo questa valutazione dai comportamenti messi in atto per realizzare la task performance, quanto piuttosto ricorrendo ad una serie di “inferenze” che lascino conoscere maggiormente la persona nelle sue dimensioni più nascoste e intime.
La valutazione del potenziale richiede di saper maneggiare strumenti capaci di ipotizzare il comportamento della persona, e quindi la sua performance futura , in ruoli diversi da quello attuale.
“È un sistema che, attraverso la padronanza di tecniche e competenze di tipo psicologico, compie inferenze esprimendo giudizi di valore su una persona rispetto al possesso di capacità ed attitudini che non vengono attualmente utilizzate nell’ambito delle attività svolte” (Gabrielli). Ciò presuppone la convinzione che ogni individuo possieda “energie, attitudini, abilità che riesce solo in parte ad utilizzare nell’ambito del ruolo lavorativo attuale” (Rebora) e che ci sia sempre un surplus di potenziale da estrarre e da valorizzare.
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La valutazione del potenziale evidenzia tutte le opportunità di politiche del personale orientate allo sviluppo più che alla conservazione e al mantenimento, chiudendo in questo modo a pratiche di gestione delle persone più sbrigative e miopi perché incentrate solo sul presente e incentivate dalla pericolosa filosofia del tutto e subito. La complessità della valutazione del potenziale richiama anche la molteplicità di strumenti che possono essere utilizzati per rilevarlo.
La letteratura organizzativa ricorre tradizionalmente alla distinzione tra metodi di tipo diretto e metodi di tipo indiretto:
o Con il metodo diretto si utilizzano strumenti che hanno la capacità di rilevare direttamente, attraverso la metodologia dell’assessment center, le informazioni utili e necessarie coinvolgendo la persona valutata;
o Con il metodo indiretto ci si rivolge a testimoni come il capo della persona valutata, i capi precedenti e i clienti.
Nella prospettiva manageriale mentre il ricorso al metodo indiretto comporta un coinvolgimento quanto mai opportuno del management, l’utilizzo esclusivo del metodo diretto lascia in ombra questa partecipazione responsabilizzante, enfatizzando piuttosto quell’aspetto di valutazione specialistica che spesso accresce atteggiamenti di resistenza o di rifiuto del management nei confronti dei risultati della valutazione. In questa ricostruzione trova sostegno l’opportunità di lavorare su programmi di valutazione che coinvolgono il management e la linea, facendoli diventare attori del processo, facendo crescere consapevolezza e responsabilizzazione riguardo al metodo e agli strumenti di rilevazione.
Gli strumenti più utilizzati sono: l’assessment center, i questionari, le task force, il colloquio di potenziale psicologico-motivazionale.
Il più noto è l’assessment center che abbiamo visto presentarsi anche come tecnica di selezione del personale. L’assessment center è una metodologia che consiste nella messa a punto di una serie di esercitazioni situazionali di gruppo (esercizi di negoziazione, di comunicazione, leaderless group discussion, casi di studio, business game, fact finding) e individuali (in basket, interview simulation, presentation, test di intelligenza, questionari di personalità) tese ad evidenziare i comportamenti di successo essenziali e distintivi per affrontare situazioni lavorative future normalmente organizzati in una apposita griglia valutativa articolata in fattori di valutazione (Borgogni, 2008). In questo senso, l’assessment center si presenta come una situazione-contenitore
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all’interno del quale trovano opportuna collocazione numerosi strumenti che hanno la capacità di rilevare meglio differenti competenze o comunque le dimensioni che si vogliono cogliere. Come ogni strumento, presenta dei vantaggi e degli svantaggi che possono essere valutati in relazione a molteplici dimensioni, come per esempio quella dei costi da sostenere per realizzare il programma, del tempo che richiede di investire per la sua progettazione e realizzazione, dell’impegno e del coinvolgimento più o meno intenso del management.
La valutazione del potenziale viene utilizzata soprattutto per supportare i piani di crescita e sviluppo delle persone; per assumere decisioni importanti di carriera; per stabilire, nelle fasi di forte discontinuità organizzativa, il patrimonio di potenzialità disponibili nell’organizzazione per gestire il cambiamento, avuto riferimento alle capacità che il nuovo scenario di business richiederà.
L’approccio prevalente, oggi, è quello di vedere nella valutazione del potenziale, tramite development center, un ulteriore strumento per accrescere le competenze della persona coinvolgendola e responsabilizzandola.
Completando la nostra overview sui sistemi di valutazione, possiamo sostenere con più convinzione come l’utilizzo dei sistemi di valutazione connoti e qualifichi diversi approcci di gestione delle persone e possa essere un indicatore attendibile per segnalare diverse filosofie e people strategy. Quella che ci sembra più produttiva e coerente con il cambiamento in atto è senz’altro una filosofia orientata a includere la valutazione in programmi di valorizzazione del capitale umano e quindi estratte tutta la ricchezza possibile dalla persona.