N UOVI STRUMENTI DI DIREZIONE

L’organo direttivo si situa al livello più alto (procuratore generale della Confederazione) ed è composto dallo Stato maggiore operativo del Procuratore generale (SMO PG) e da un comitato operativo MPC/PGF (SMO PG ampliato).

4.3.1 Stato maggiore operativo del Procuratore generale (SMO PG)

In collaborazione con lo SMO PG ampliato, lo SMO PG garantisce l’attuazione della strategia (cfr. cap. 3.2.1).

Inoltre, lo SMO PG è:

• l’interlocutore competente dei collaboratori del MPC, della PGF e del SAP⁹ per le questioni inerenti agli accertamenti preliminari in corso presso la PGF e alle opera-zioni in corso presso il SAP;

• l’interlocutore competente dei collaboratori del MPC e della PGF per le questioni re-lative all’intervento di agenti infiltrati, persone di fiducia e informatori. Conformemente alla legge federale sull’inchiesta mascherata (LFIM), la competenza decisionale spet-ta al procuratore responsabile delle indagini.

Lo SMO PG non è una vera e propria entità organizzativa; è composto da procuratori esperti che periodicamente si riuniscono sotto la direzione del Procuratore generale supplente per valutare la conformità dei procedimenti alla strategia. Tutti i membri dello SMO PG gestiscono i propri procedimenti, che rappresentano il grosso della loro attività.

4.3.2 SMO PG ampliato (comitato operativo MPC/PGF)

Lo SMO PG ampliato esamina le proposte di progetto elaborate dai procuratori respon-sabili dei procedimenti. È composto dal procuratore generale supplente, da un altro membro dello SMO PG proveniente dal MPC, dall’ufficiale capo inchiesta e dal capo divisione coordinatore II della PGF.

Se lo SMO PG ritiene che il procedimento è conforme alla strategia, se la PGF dispone delle risorse necessarie e se l’incarico conferito alla PGF soddisfa le esigenze interne, lo SMO PG ampliato assegna le risorse con le quali condurre il procedimento. Un collabo-ratore principale della polizia (o il direttore del commissariato se si tratta di un procedi-mento particolarmente vasto) affiancherà il procuratore responsabile del procediprocedi-mento durante tutto il procedimento. Effettuerà essenzialmente delle indagini e avrà il compito

9Servizio di analisi e prevenzione (fedpol)

di gestire all’interno della PGF le risorse di personale assegnate al procedimento (ad es.

far intervenire degli investigatori in determinate operazioni).

Qualora le risorse necessarie non siano disponibili, il procuratore responsabile del pro-cedimento non potrà sospendere il propro-cedimento (qualora quest’ultimo non possa esse-re delegato), poiché, conformemente alla massima ufficiale, il procedimento deve esseesse-re portato avanti sin tanto che sussistono sufficienti indizi di reato. Il procuratore dovrà ini-zialmente condurre il procedimento senza le risorse di polizia e, successivamente, pre-sentare una nuova richiesta. Occorre qui sottolineare che le risorse in termini di capacità lavorativa del procuratore non saranno sfruttate in modo ottimale, se questi dovrà effet-tuare personalmente le indagini di polizia.

Gli accertamenti preliminari effettuati dalla PGF, durante il mese successivo alla regi-strazione nel controllo interno (che avviene il giorno in cui il caso è segnalato) devono essere imperativamente comunicati allo SMO PG sottoforma di rapporto scritto conte-nente una descrizione dettagliata dei fatti, degli accertamenti e delle indagini ancora da effettuare, nonché delle risorse che saranno probabilmente necessarie.

4.3.3 Coordinamento dei controlli interni

Quanto sopra esposto non è possibile se, nei limiti previsti dalla legge, i singoli controlli interni del MPC e della PGF non vengono coordinati fra loro, ciò che oggi manifesta-mente non è ancora il caso. Questo compito di coordinamento potrebbe essere svolto dallo SMO PG o dallo SMO PG ampliato.

4.4 Valutazione del capo progetto e misure

4.4.1 Punto di partenza: analisi della situazione e allegato

Nell’ambito dell’analisi della situazione del Progetto Efficienza si è dibattuto su come organizzare al meglio la gestione dei procedimenti penali al fine di ottenere una collabo-razione più stretta e più efficace. Il Comitato del progetto ha respinto categoricamente l’assegnazione definitiva di parti della PGF al MPC. I progetti presentati nell’ambito della strategia dovranno invece essere autorizzati in quanto commitment dalle direzioni del MPC e della PGF, per quel che concerne l’oggetto del procedimento, l’assegnazione delle risorse finanziarie e di personale ai partner e i servizi esterni, nonché lo scadenzia-rio e le tappe decisive del procedimento.

Nella lettera del 27 settembre 2006 indirizzata al Segretario generale del DFGP e alle-gata all’analisi della situazione del Progetto Efficienza, il sottoscritto, all’epoca in veste di presidente del Comitato del progetto “Analisi della situazione”, ha precisato quanto se-gue:

“Dall’analisi da noi effettuata è tuttavia emerso che le risorse devono essere gestite e pianificate mag-giormente a livello delle direzioni. Come indicato più volte nel nostro rapporto, le risorse di personale da assegnare al procedimento non possono essere sempre pianificate come dovrebbero, poiché la PGF può averne bisogno in altri settori, per altre operazioni o per altri procedimenti. Ciò è fonte di continue discus-sioni sull’utilizzo delle risorse tra il procuratore che si occupa del procedimenti e i responsabili della PGF.

A causa della forte gerarchizzazione, soprattutto della PGF, prendere delle decisioni sulle risorse risulta essere un’impresa lunga e complessa che pregiudica l’efficienza.

Pertanto, aggiungendo, e non sostituendo, il modello “Gestire i procedimenti come se fossero dei proget-ti” al modello “I procedimenti penali come progetproget-ti” proponiamo quanto segue.

Le direzioni del Ministero pubblico della Confederazione e di fedpol/PGF devono innanzitutto elaborare una strategia comune sugli obiettivi da perseguire a medio termine e sull’orientamento da dare al perse-guimento penale della Confederazione. Sulla base di tale strategia decideranno, poi, caso per caso, quali procedimenti complessi competono realmente alla Confederazione. Sempre insieme, le direzioni del Mini-stero pubblico della Confederazione e della PGF decideranno, caso per caso, quali risorse (finanziarie e di personale) assegnare definitivamente al procedimento. Ciò comporta ovviamente anche l’assegnazione di investigatori della PGF ai singoli procedimenti.

Il modello "Gestire i procedimenti penali come se fossero dei progetti " potrà essere applicato con suc-cesso solo se le direzioni del Ministero pubblico della Confederazione e di fedpol/PGF si assumeranno le proprie responsabilità e si concerteranno prima di prendere delle decisioni sulla strategia e sulle risorse.

(…)

Il Comitato del progetto è convinto che tali misure permetteranno di aumentare l’efficienza e l’efficacia, non da ultimo perché le energie non verranno più sprecate in fastidiose discussioni sulle priorità e sull’utilizzo delle risorse. (…)

Questa lettera è stata ripresa in quanto allegato all’Analisi della situazione.

4.4.2 Conseguenze dell’orientamento iniziale

Secondo quanto esposto nei capitoli 4.2 e 4.3.1, i partecipanti al progetto, ovvero il MPC e la PGF, prevedono di verificare la conformità dei procedimenti alla strategia solo se sor-gono dubbi al riguardo. Tuttavia, secondo quanto menzionato nel capitolo 3.3 e sulla base dell’analisi della situazione del Progetto Efficienza, lo SMO PG deve esaminare tutti i casi al fine di ottenere un quadro generale di tutti i procedimenti. Ciò è indispensa-bile per poter garantire la strategia ed effettuare un controllo periodico e sistematico dei procedimenti in corso. Lo SMO PG, che sarà presieduto dal procuratore generale sup-plente della Confederazione, se non addirittura dal procuratore generale stesso della Confederazione, dovrà aver sede il più vicino possibile al Procuratore generale della Confederazione.

La questione della delimitazione dei compiti dello SMO PG ampliato e della PGF deve essere approfondita ulteriormente. Nella fase II occorrerà in particolare definire se l’assegnazione delle risorse deve avvenire in una o due fasi (in un primo tempo

l’assegnazione di un collaboratore principale della polizia che, in un secondo tempo, insieme al suo superiore gerarchico, si occuperà di gestire all’interno della PGF le risor-se di personale mesrisor-se a disposizione – cfr. cap. 4.3.2). Sulla barisor-se di quanto esposto nell’analisi della situazione del Progetto Efficienza e nel suo allegato in merito al fatto che le risorse devono essere gestite congiuntamente, la gestione a due livelli non può essere presa in considerazione. Occorre quindi rielaborare e affinare i processi della fase II.

4.4.3 Misure

Per condurre e svolgere senza difficoltà i procedimenti penali come progetti occorre:

• istituire i nuovi organi direttivi (SMO PG, SMO PG ampliato) definendone i compiti, le strutture organizzative, il funzionamento, le competenze e le responsabilità,

• redigere un documento dettagliato sulle modalità di funzionamento; definire nel det-taglio lo svolgimento dei procedimenti gestiti come se fossero dei progetti, affinché il MPC e la PGF possano decidere congiuntamente su come assegnare e gestire le ri-sorse,

• migliorare la comunicazione interna della nuova “filosofia” e promuovere la formazio-ne professionale (ad es. dei procuratori responsabili dei procedimenti sulla gestioformazio-ne dei progetti, all’interno della PGF),

• coordinare i controlli interni del MPC e della PGF,

• avvalersi di una consulenza esterna nella fase II per attuare il modello “Gestire i pro-cedimenti penali come se fossero dei progetti”.