OPPORTUNITÀ DI ESPLOSIONE DELLA VARIETÀ A FINI DI PERSONALIZZAZIONE DELL’OFFERTA

Capacità di elaborazione

dell’informazione Creazione di reti telematiche per la diffusione dell’informazione

Modularità di prodotto e flessibilità produttiva

OPPORTUNITÀ DI ESPLOSIONE DELLA VARIETÀ A FINI DI PERSONALIZZAZIONE DELL’OFFERTA

Capacità di automazione delle macchine

Figura 2.1 I caratteri fondamentali della modularità di prodotto

L’opportunità di ampliare significativamente la varietà dell’offerta, dunque, permette di proporre al cliente una gamma di prodotti enorme, capace di soddisfare esigenze multiformi ed eterogenee. In effetti, le implicazioni derivanti dalla modularità di prodotto e dai processi di produzione flessibile vanno ben oltre il mero versioning che ha caratterizzato le prime risposte delle imprese alle richieste di prodotti differenziati. La modularità di prodotto permette, nell’ambito di processi made-to-order, di rispondere a richieste del cliente anche molto specifiche grazie ai processi di combinazione dei moduli. Dalla proposta di un numero ridotto di versioni di prodotto, si va, quindi, verso la presentazione di un’offerta di moduli elementari combinabili in un numero estremamente elevato di varianti.

La seconda condizione abilitante è rappresentata dalle componenti di servizio e interazione dell’offerta. Questi due aspetti fanno riferimento alle componenti intangibili attraverso cui è possibile potenziare l’offerta in termini differenziali. La crescente dematerializzazione dei prodotti e la maggiore enfasi sulle componenti di conoscenza e informazione nella definizione dell’offerta (Volpato, 1995; Troilo, 2001) hanno ampliato notevolmente le opportunità di differenziazione. La letteratura di service marketing (e.g., Boulding et al., 1993; Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1996) ha evidenziato come tra le caratteristiche peculiari dei servizi, rispetto ai beni, vadano ricompresi i caratteri di unicità e interazione personale in ogni singola fruizione. La componente umana nell’erogazione dei servizi rende questi ultimi tendenzialmente non replicabili e spesso genera offerte intrinsecamente personalizzate. Le componenti di servizio rappresentano una quota crescente delle

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attività economiche dei paesi avanzati e integrano sempre più spesso la value proposition delle imprese industriali (Kotler, 2002).

In un recente e influente articolo, Vargo e Lusch (2004) hanno enfaticamente sancito il passaggio dal classico paradigma di marketing, definito nella prospettiva della produzione di beni, a una nuova logica dominante orientata alla produzione di servizi. Nello specifico, Vargo e Lusch indicano otto premesse fondamentali della transizione verso un marketing service-centered:

• l’unità di scambio fondamentale nelle relazioni di mercato è rappresentata dalle competenze specialistiche e dalla conoscenza;

• nonostante la focalizzazione sulle imprese industriali e sui beni abbiano distolto l’attenzione da esso, lo scambio di servizi tra persone rappresenta l’unità di analisi fondamentale del marketing;

• i beni sono dei mezzi per ottenere delle componenti di servizio, che rappresentano gli aspetti fondamentali nei sistemi d’offerta;

• la conoscenza rappresenta la fondamentale fonte di vantaggio competitivo; • tutti i settori rappresentano business di servizi;

• il cliente deve essere interpretato come un potenziale co-produttore dell’offerta;

• le imprese devono proporre valore ai clienti, non prodotti;

• la visione service-centered si caratterizza per orientamento al cliente e alle relazioni di lungo periodo.

Gli elementi che caratterizzano la prospettiva basata sulle componenti di servizio sono intimamente legati, come sostenuto dagli stessi Vargo e Lusch (2004), alla crescente attenzione alla gestione delle relazioni con i clienti in una prospettiva di lungo periodo (Dwyer, Schurr e Oh, 1987; Gronroos, 1995). La gestione delle relazioni con i clienti, infatti, richiede la raccolta sistematica di informazioni su di essi e la proposizione di valore finalizzato a generare fedeltà comportamentale e attitudinale nella customer base (Costabile, 2001). Le interazioni cliente-impresa nell’ambito di relazioni di lungo periodo generano informazione e conoscenza sistematica che permettono di alimentare un sistema di offerta integrato e personalizzato rispetto alle esigenze manifestate dai clienti. Questi ultimi traggono dall’approccio relazionale valore incrementale grazie alle economie cognitive generate dalla riduzione del rischio percepito, tipica delle relazioni continuative e non aleatorie. Inoltre, il cliente ottiene, nell’ambito di relazioni con imprese customer- oriented, attenzioni superiori e offerte di servizi personalizzati, volte al mantenimento e all’alimentazione del rapporto continuativo.

La gestione della complessità del contesto competitivo e di mercato implica la necessità di disporre di un numero maggiore di relazioni e conoscenze che supportino le strategie di differenziazione dell’impresa (Costabile, 2001). Poiché conoscenze e relazioni vengono prodotte essenzialmente attraverso processi comunicativi, il governo della transizione verso sistemi produttivi basati su componenti “soft” di servizio e di interazione diventa leva critica per il successo imprenditoriale.

L’affermazione e la diffusione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT – Information and Communication Technologies), peraltro,

hanno alimentato un processo di potenziamento dell’offerta basato sulle leve immateriali del valore, abilitando l’impresa, tra l’altro, all’utilizzo di molteplici sistemi di contatto con i clienti (Achrol e Kotler, 1999).

I principali effetti dell’uso delle ICT concernono il potenziale ampliamento dell’offerta legato alla proposta di informazione e conoscenza strutturate, caratteri fondamentali dell’economia dematerializzata. Ancora, l’adozione di strumenti di contatto flessibili (e.g., siti web, e-mail, forum, sms, mms) permette all’impresa di comunicare con i clienti attraverso mezzi dinamici e interattivi e di raccogliere, quindi, informazioni fondamentali sulle esigenze, sulle aspettative e sulle valutazioni della domanda (Wind e Rangaswamy, 2001; Prandelli e Verona, 2006b). Inoltre, le componenti digitali dell’offerta, che si estrinsecano in siti web, comunità virtuali e più in generale negli strumenti di comunicazione Internet-based, offrono l’opportunità di veicolare contenuti e supporto immateriali a valore aggiunto e in modo interattivo. Le forme più evolute di strumenti digitali permettono di accrescere la proposta di valore dell’impresa anche in forma esperienziale (Addis, 2005), facendo leva sulle caratteristiche di Internet che enfatizzano lo stato di flusso (Hoffman e Novak, 1996) tipico di chi compie azioni attraverso interfacce dinamiche e coinvolgenti.

Lo sviluppo di ambienti di scambio multi-channel (Balasubramanian, Raghunathan e Mahajan, 2005), basati cioè sulla presenza di canali di contatto multipli tra impresa e cliente, genera un patrimonio di informazioni e conoscenze potenzialmente enorme, che può essere utilizzato a fini di differenziazione facendo leva sulla rimozione di vincoli spaziali e temporali. I contatti con i clienti sono possibili in diversi punti, attraverso strumenti differenti e senza i limiti spazio- temporali tipici dell’economia “materiale”. In tal senso, l’offerta dell’impresa può essere differenziata in termini “contestuali”, tramite l’offerta di valore in situazioni diverse (Ricotta e Miceli, 2004). Ciò significa che la personalizzazione dell’offerta può giovarsi degli effetti positivi derivanti dalla gestione delle variabili situazionali, segnalate da Belk (1975) come potenti determinanti delle percezioni e dei comportamenti dei consumatori. La diffusione di politiche multichannel, quindi permette una fruizione dell’offerta delle imprese fino agli estremi del marketing ubiquo, prefigurato da Watson et al. (2002). La figura 2.2 sintetizza i caratteri fondamentali delle componenti di servizio e interattività che possono generare opportunità per le strategie di personalizzazione dell’offerta.

Gli sviluppi relativi alle leve intangibili dell’offerta generano un potenziale notevole per la personalizzazione. Le opportunità legate alle interazioni personali, al potenziamento delle relazioni con i clienti, alle componenti digitali e alle politiche multi-canale permettono di ampliare gli ambiti della personalizzazione verso contenuti e processi immateriali e, quindi, difficilmente replicabili. Quest’ultima caratteristica è implicitamente legata all’unicità dell’offerta.

La terza condizione abilitante, strettamente connessa con la precedente, è rappresentata dalla partecipazione del cliente alla progettazione dell’offerta. Le opportunità di accrescere la vicinanza e i contatti tra clienti e imprese, stimolate dalle pratiche di gestione delle relazioni con i clienti e dall’uso delle ICT, permettono di

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coinvolgere il cliente nella definizione del suo prodotto personalizzato sin dalle primissime fasi della progettazione.

Intangibilità e interazione personale Potenziamento delle relazioni con i clienti Servizi e interattività Componenti digitali: informazione, conoscenza, esperienzialità

OPPORTUNITÀ DI POTENZIAMENTO DELLE COMPONENTI