Parte I – Introduzione

La parte introduttiva dell’<IR> Framework vuole portare concettualmente il redattore del bilancio a comprendere e abbracciare la mentalità dell’Integrated Thinking, delineando infatti, oltre alle modalità di utilizzo del framework, i concetti fondamentali che stanno alla base dell’elaborato e su cui si fonda la reportistica integrata. Solo una volta definiti concetti quali la creazione di valore (non solo di tipo economico) per l’organizzazione e per gli altri, le sei tipologie di capitali e il processo di creazione del valore, sarà possibile comprendere appieno il senso dell’intero processo di Integrated Reporting e applicare le “Linee guida” e gli “Elementi di contenuto” dell’<IR> Framework.

L’utilizzo del framework

Il framework, prima di iniziare a discutere le ragioni e le modalità del suo utilizzo, parte dall'importante definizione di Integrated Report, espressa come la "concisa comunicazione

riguardante il modo in cui la strategia, la governance, le prestazioni e le prospettive future dell'organizzazione, nel contesto del proprio ambiente esterno, guidano alla creazione di valore nel breve medio e lungo termine".

Successivamente il framework enuncia il proprio scopo, ossia quello di giungere, dopo una dovuta e profonda contestualizzazione e presentazione (Parte I), a delineare i "Principi guida" e gli "Elementi di contenuto" che governano l'intero Integrated Report e che rendono comprensibile il significato dei concetti fondamentali da esso definiti. Il

framework si rivolge principalmente alle organizzazioni del settore privato con scopo di

lucro, a prescindere dalla dimensione aziendale, può però essere applicato anche, con eventuali opportuni adattamenti, alle organizzazioni operanti in un contesto pubblico o come soggetti non-profit. Il framework vuole identificare le informazioni che dovranno essere incluse in un Integrated Report idonee a valutare la capacità di creazione di valore da parte dell'organizzazione. Il concetto di creazione di valore include anche i casi in cui non vi è una mera creazione di valore, ma soltanto la conservazione o addirittura la diminuzione del valore precedentemente creato. Inoltre, il concetto di creazione di valore non viene collegato a un panorama temporale definito e limitato, in modo tale da poter rispecchiare la capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo slegandola dall'arco temporale considerato.

La finalità principale di un bilancio integrato è quella di “spiegare ai fornitori di capitale

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completa e integrata e, dunque, includendo dunque tutti i tipi di informazione rilevanti, sia che questi siano di tipo finanziario o non finanziario. Importante è notare che il

framework definisce esplicitamente la categoria dei “provider of financial capital” come target audience o principale utilizzatore del bilancio integrato. Nonostante ciò, continua

dicendo che "tutti gli stakeholders interessati alla [comprensione della] capacità

dell'organizzazione di creare valore nel tempo possono beneficiare dalla lettura dell'Integrated Report".

In merito all'approccio utilizzato dal framework nel dettare le regole da seguire per la redazione del bilancio integrato, viene detto che l'obiettivo della scelta di optare per un approccio principles-based, o basato su principi, rispetto a quella di optare per un più rigoroso approccio basato su rigide regole, è quello di poter trovare un maggiore equilibrio tra flessibilità nella preparazione e meticolosità delle richieste che permetta di adattare efficacemente ogni bilancio integrato alle differenti circostanze e caratteristiche individuali che un'organizzazione possiede, così da mantenersi coerente con le finalità di tale documento, e al contempo permettere un sufficiente grado di comparabilità fra organizzazioni diverse in relazione alle più importanti informazioni contenutevi. La suddetta scelta è accompagnata dal fatto che il framework non richiede né l’inserimento in bilancio di specifici KPI o metodi di misurazione né la discussione di specifiche questioni. È dunque chi redige l'Integrated Report, in base alla propria profonda conoscenza dell'organizzazione, a decidere cosa inserire al suo interno, ovvero quali questioni considerare materiali(1), e come discutere tali questioni, ossia con quali misure, quali indici generalmente riconosciuti e quali metodi di disclosure arricchire l’informazione offerta in merito alle questioni materiali in modo da renderla significativa e completa(2). Tuttavia, nonostante la libertà di giudizio data ai redattori del bilancio integrato nella scelta delle informazioni, viene precisato che l'uso di indicatori quantitativi, quali i KPI, deve essere rilevante nella spiegazione di come un'organizzazione crea valore, di come utilizza le varie tipologie di capitali e di qual è l'impatto dell'organizzazione su tali capitali. Inoltre, viene detto che per offrire una più chiara e completa informazione in merito alla capacità dell'organizzazione di creare valore è da prediligere una combinazione fra informazioni di tipo quantitativo e ti tipo qualitativo. Un report integrato deve essere una forma di comunicazione definita e identificabile come tale e dunque non può limitarsi a un semplice riepilogo dei dati contenuti nelle altre comunicazioni, inoltre rendendo esplicita la connettività delle informazioni, al fine di

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comunicare il modo in cui viene creato valore nel tempo. Un report integrato può essere redatto come documento autonomo o come sezione distinguibile, rilevante e disponibile di un altro report o di un altro tipo di comunicazione aziendale.

Così come visto nel caso dei GRI Standards, anche nell’<IR> Framework sono presenti dei "requirements", indicati in grassetto, di vitale importanza per poter considerare un documento come report integrato. Le uniche eccezioni all'applicazione di tale regola sono i casi in cui la divulgazione delle informazioni richieste dal framework riguardi informazioni indisponibili, inaffidabili o non divulgabili a causa di alcune norme restrittive specifiche(1) oppure riguardi informazioni la cui divulgazione potrebbe mettere a rischio la competitività dell'organizzazione(2). Tuttavia, nel caso in cui si verifichi una delle suddette eccezioni vale il principio del "comply or explain". Le altre linee guida non in grassetto contenute nel framework rappresentano invece delle "guidance" non vincolanti ai fini del riconoscimento di un Integrated Report come tale, ma assai utili nell’assistere i soggetti durante la redazione del documento, in particolare nella corretta applicazione dei "requirements".

La responsabilità per la redazione del bilancio integrato ricade sui componenti della

governance dell'organizzazione, che nello specifico dovranno rilasciare una dichiarazione

che attesti la rispondenza delle informazioni al vero(1), l'attuazione di un approccio condiviso durante le fasi di preparazione e presentazione del report(2) e la conformità del report all’<IR> Framework(3).

I concetti fondamentali

Il capitolo relativo ai "Concetti fondamentali" ha l'obiettivo di sostenere e rafforzare quanto indicato dai "requirements" e dalle "guidance".

Il valore creato per l’organizzazione e per gli altri

Come detto più volte sinora, un integrated report spiega come un'organizzazione crea valore nel tempo; tuttavia il valore non è creato da un'organizzazione individualmente o soltanto al suo interno quale entità separata da ciò che la circonda. Il valore è infatti influenzato dall'ambiente esterno(1), è creato attraverso le relazioni con gli

stakeholders(2), proviene da diverse fonti e quindi dipende da differenti risorse(3). Per

questo l'integrated report vuole fornire informazioni riguardanti l'ambiente esterno che influenza l'organizzazione(1), le risorse e le relazioni, definite dal framework con il termine capitali, di cui l'organizzazione si avvale o su cui l'organizzazione ha un impatto

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durante il processo di creazione del valore (2), il modo in cui l'organizzazione interagisce con l'ambiente esterno e con i vari tipi di capitale al fine di creare valore nel breve, nel medio e nel lungo periodo(3). Il valore generato da un'organizzazione nel tempo si manifesta attraverso gli incrementi, i decrementi o le trasformazioni di capitali derivanti dalle attività aziendali e dagli output di tali attività. Tale valore dunque è collegato a due differenti aspetti interconnessi: il valore creato per l'organizzazione stessa, che permette ai fornitori di capitale finanziario di ottenere ritorni economici sul loro investimento(1) e il valore creato per gli altri(2). I fornitori di capitale finanziario, o investitori, sono principalmente interessati al valore che l'organizzazione è in grado di generare per sé stessa, ma sono altresì significativamente interessati al valore che l'organizzazione genera per gli altri quando questo influenza la capacità dell'impresa di generare valore per sé stessa. Esiste un'ampia gamma di attività, interazioni e relazioni che, anche se non direttamente associate a variazioni o movimenti di capitale finanziario, sono in grado di creare importanti legami fra il valore generato dall'organizzazione per gli altri soggetti e la capacità dell'organizzazione di creare valore per sé stessa, con conseguenti ripercussioni sulla sua situazione finanziaria.

Figura 32: Il valore creato per l’organizzazione e per gli altri113

Quando tali interazioni, attività e relazioni hanno un'influenza materiale sulla capacità dell'organizzazione di creare valore per sé stessa devono essere incluse all'interno di un

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bilancio integrato, con indicazione della misura in cui gli effetti sui capitali sono stati esternalizzati. Poiché le esternalità possono essere positive o negative, queste possono provocare un incremento o una diminuzione del valore incorporato nei capitali e dunque di conseguenza dello stesso valore creato. Per tale ragione, i fornitori di capitale finanziario necessitano di una adeguata mole di informazioni in merito alle esternalità materiali nella presa delle loro decisioni di investimento. Infine, poiché il valore è creato lungo orizzonti temporali diversi e per differenti tipologie di stakeholders, mediante l'uso di differenti tipi di capitali, è improbabile derivi dalla massimizzazione di un unico capitale (ad esempio quello finanziario) a scapito della disgregazione di altri tipi di capitale (ad esempio quello naturale o sociale e relazionale).

I capitali

Il successo di tutte le organizzazioni è correlato all'allocazione di molteplici forme di capitale, l'<IR> framework discrimina i capitali in finanziario(1), produttivo(2), intellettuale(3), umano(4), sociale e relazionale(5), naturale(6). Anche se viene specificato che le organizzazioni che decidono di redigere il report integrato non si devono obbligatoriamente attenere a tale categorizzazione.

I capitali sono stock di valore che possono essere incrementati, diminuiti o trasformati (passando da una forma di capitale ad un’altra) mediante le attività e gli output di un'organizzazione. Il complessivo stock di capitali non è fisso nel tempo, ma vi è un constante flusso (flow) fra e all'interno dei capitali; il training del personale ad esempio comporta l'aumento di capitale umano a scapito capitale finanziario (trasformazione) e talvolta tale incremento di capitale umano è più che proporzionale al costo economico sostenuto, con conseguente complessivo aumento dello stock totale di capitali a disposizione dell'organizzazione. Nonostante tutte le organizzazioni mirino alla creazione di valore, può succedere che le loro scelte, provocando la diminuzione di valore di una tipologia di capitale a scapito dell'aumento di valore di un’altra, possano in realtà ottenere un effetto contrario, ossia la diminuzione del valore complessivo generato. In molti casi il giudizio positivo o negativo in merito all’effetto reale delle attività dell’organizzazione (e degli output associati) sul valore creato dipende dalla prospettiva di osservazione adottata.

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Figura 33: I 6 capitali dell’“<IR> Framework” 114

Entrando nello specifico della definizione e della differenziazione delle sei tipologie di capitali, il capitale finanziario è il bacino di fondi che l'organizzazione utilizza per produrre beni o fornire servizi(1) o che deriva da forme di finanziamento quali il debito, l'equity o il prestito obbligazionario oppure generato mediante l' attività operativa o di investimento(2). Il capitale produttivo è rappresentato dagli oggetti fisici fabbricati (che si distinguono da quelli presenti in natura) che vengono utilizzati dall'organizzazione per produrre beni o fornire servizi; questo comprende edifici, macchinari, impianti, attrezzature, infrastrutture (compresi strade, porti, ponti e impianti di trattamento di acqua e rifiuti). Con capitale intellettuale si intendono quegli asset intangibili rappresentati dal capitale organizzativo, ossia da conoscenze interne, sistemi, procedure e protocolli, e dal capitale basato sulla conoscenza, fra cui brevetti, copyright, software, diritti e licenze. Il capitale umano racchiude le competenze, le capacità e l'esperienza delle persone all'interno di un'organizzazione e la loro motivazione ad innovare, fra cui la condivisione e il sostegno del modello di governance aziendale, dell'approccio di risk

management e dei valori etici interni all'organizzazione(1), l'abilità di comprensione,

sviluppo e attuazione della strategia dell'organizzazione(2), la lealtà e le motivazioni utili

114 _{International Integrated Reporting Council, Association of Chartered Certified Accountants, Netherlands}

Institute of Chartered Accountants (2013), Capitals Background Paper for <IR>,

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al miglioramento dei processi aziendali e dei beni e servizi offerti dell'organizzazione inclusa la loro capacità di guidare, gestire e collaborare(3). Il capitale sociale e relazionale è composto dalle istituzioni e dalle relazioni fra o all'interno di comunità, gruppi di

stakeholder o altre reti e dall'abilità di condividere informazioni in grado di accrescere il

benessere individuale e collettivo. Dunque fanno parte di questa tipologia di capitale le norme condivise e i valori e comportamenti comuni(1), le relazioni con gli stakeholders chiave nonché l'impegno e la volontà che l’organizzazione ha nello sviluppare, costruire e tutelare forme di coinvolgimento degli stakeholders esterni(2), gli asset intangibili correlati al brand e alla reputazione(3), la licenza ad operare affidata ad un’organizzazione dalla società nel quale è inserita(4). Infine, il capitale naturale racchiude tutti i processi e le risorse ambientali (rinnovabili e non rinnovabili), atti a fornire beni e servizi, che hanno concorso o che concorreranno al raggiungimento del successo passato, presente e futuro dell'organizzazione. Questi includono aria, acqua, minerali e foreste, così come l'integrità della biodiversità e dell'ecosistema.

Non tutte le tipologie sono parimenti importanti o distinguibili in qualsiasi organizzazione, vi può infatti essere il caso in cui una tipologia di capitale per un’organizzazione abbia un peso ininfluente tanto da non rendere essenziale la sua discussione all’interno di un report integrato. Tuttavia, la categorizzazione offerta dal <IR> Framework, anche se come detto non è vincolante, vuole rappresentare un supporto teorico per le organizzazioni affinché queste non dimentichino o non tralascino l’inserimento in bilancio integrato di alcuna forma di capitale che viene da loro utilizzata nel processo di creazione di valore o sul quale hanno un impatto.

Il processo di creazione del valore

Una volta spiegati i concetti di valore e di capitali, l’<IR> Framework giunge a definire il processo di creazione del valore. Per la spiegazione di tale concetto, il framework si appoggia a una assai dettagliata rappresentazione grafica che cerca di racchiudere al proprio interno tutte le variabili che intercorrono nel processo di creazione del valore per l’organizzazione e il complesso sistema di relazioni che si crea fra queste variabili.

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Figura 34: Il processo di creazione del valore nel tempo115

Il framework cerca inoltre di spiegare discorsivamente a parole il significato intrinseco alla rappresentazione grafica, definendo ogni sua componente e il valore che questa assume nel complesso sistema in cui è inserita. Partendo dal generale ed entrando successivamente più nello specifico, il framework definisce l’ambiente esterno, che include le condizioni economiche, i cambiamenti tecnologici, le questioni sociali e le sfide ambientali, delineando il contesto dentro il quale l'organizzazione opera. La mission e la

vision coinvolgono l'intera organizzazione e definiscono in maniera chiara e concisa quali

sono la visione, lo scopo e le finalità dell'organizzazione. Le persone incaricate di governare l'organizzazione (governance) sono responsabili di creare di un appropriato e strutturato sistema di controllo che supporti l'abilità dell'organizzazione di generare valore. Al centro dell'organizzazione sta il suo modello di business che utilizza molteplici capitali e input e li converte, attraverso le attività aziendali, in output (prodotti, servizi, sottoprodotti, rifiuti). Le attività aziendali e gli output portano a dei risultati/conseguenze (o outcome) in termini di effetti sui capitali. La capacità del modello di business di adattarsi ai cambiamenti può influenzare la capacità dell'organizzazione di sopravvivere nel lungo periodo. Le attività aziendali possono includere sia la pianificazione, la progettazione e la

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produzione dei beni sia l'utilizzo di competenze specializzate e della conoscenza durante la fornitura di servizi. Incoraggiare una cultura orientata all'innovazione è spesso un'attività chiave per il business, sia nella produzione di nuovi beni che nell'offerta di nuovi servizi, poiché può anticipare le richieste dei consumatori, migliorare l'efficienza e l'uso della tecnologia, portare alla scoperta di nuovi input in grado di minimizzare gli impatti sociali e ambientali negativi o di forme alternative di utilizzo per gli output. Gli

outcome sono le conseguenze negative o positive sui capitali, riscontrabili all'interno o

all'esterno dell'organizzazione, risultato delle attività aziendali e degli output dell'organizzazione. Il continuo processo di studio e analisi dell'ambiente esterno, nel contesto della mission e della vision di un’organizzazione, identifica i rischi e le opportunità, la strategia e il modello di business. La strategia dell'organizzazione definisce come questa intenda diminuire e gestire i rischi e come massimizzare le opportunità presenti; infatti imposta gli obiettivi strategici e le strategie per il loro raggiungimento che verranno implementate dall’organizzazione attraverso i piani d'azione e di allocazione delle risorse (capitali). L'organizzazione ha bisogno di poter accedere costantemente alle informazioni relative alla propria performance così da poter giungere a una riflettuta e informata presa delle decisioni. Dunque, risulta essenziale predisporre e implementare appositi sistemi di misurazione, monitoraggio e controllo delle prestazioni dell’organizzazione. Il processo di creazione del valore non è un processo statico, perciò è importante revisionare e attualizzare in modo regolare nel tempo le variabili coinvolte, cosi come le relazioni fra queste variabili, oltre a riesaminare e reimpostare, alla luce degli eventi accaduti, le prospettive future per l'organizzazione.