Parte II – L’Integrated Report

Dopo aver, nella Parte I, concettualmente avvicinato l’organizzazione che redige il bilancio integrato al significato che tale strumento vuole assumere nella disclosure aziendale e nel modo di concepire il business da parte dell’organizzazione, l’<IR> Framework enuncia i principi guida per la corretta redazione dell’integrated report e gli elementi di contenuto che devono essere discussi al proprio interno.

I principi guida

La sezione dell’<IR> Framework relativa ai principi guida, rappresenta senz’altro la parte più importante dell’intero documento, quanto meno ai fini del seguente elaborato di tesi, poiché sorregge l’intero processo di preparazione e presentazione di un report integrato

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che possa definirsi conforme, definendone il contenuto e dettando il modo in cui l’informazione deve essere discussa. I principi guida di un bilancio integrato in conformità con gli standard dell’International Integrated Reporting Council (IIRC) sono: focus strategico e orientamento al futuro(1), connettività delle informazioni(2), relazioni con gli stakeholder(3), materialità(4), sinteticità o concisione(5), attendibilità e completezza(6), coerenza e comparabilità(7).

Focus strategico e orientamento al futuro

“Un bilancio integrato dovrebbe fornire informazioni in merito alla strategia

dell'organizzazione, al modo in cui tale strategia è collegata alla capacità dell'impresa di creare valore nel breve, nel medio e nel lungo termine e al modo in cui utilizza i capitali e impatta su di loro”.

In altri termini, un report integrato deve idoneamente riflettere e discutere in merito al collegamento esistente fra la strategia dell’organizzazione, intesa a livello di utilizzo fatto dei capitali a disposizione e di impatto avuto su di essi, e la creazione di valore nel tempo. Da sottolineare che una delle peculiarità del bilancio integrato è la separazione del concetto della creazione di valore dalla variabile tempo. Infatti, la classica concezione del valore creato con riferimento a un periodo di tempo limitato, come può essere l’esercizio economico, non è in grado di offrire una panoramica abbastanza completa da permettere una valutazione sull’efficacia della strategia nel lungo termine.

Connettività delle informazioni

“Un bilancio integrato dovrebbe offrire una completa raffigurazione della combinazione,

delle correlazioni e dei rapporti di dipendenza fra i diversi fattori che influenzano la capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo”.

Il framework specifica che quanto più la logica dell'Integrated Thinking verrà incorporata nelle attività aziendali, tanto più il principio della connettività delle informazioni risulterà sorgere in modo del tutto genuino a livello di intera reportistica aziendale. Tuttavia, l’<IR>

Framework definisce di importanza cruciale la presenza di connettività delle informazioni

fra: i vari elementi di contenuto(1), il passato, il presente e il futuro(2), le varie forme di capitale(3), l’informazione finanziaria e l’informazione di altro tipo(4), l’informazione quantitativa e l’informazione qualitativa(5), le informazioni interne a disposizione dei

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presenti nel bilancio integrato, presenti negli altri strumenti di reportistica dell’organizzazione e provenienti da terze fonti(7).

Relazioni con gli stakeholder

“Un bilancio integrato dovrebbe fornire informazioni in merito alla natura e alla qualità

delle relazioni fra l'organizzazione e i propri stakeholder chiave, fra cui il modo e la misura in cui l'organizzazione comprende, prende in considerazione e risponde ai loro legittimi bisogni e interessi”.

In primo luogo, l’organizzazione deve definire quali siano i propri stakeholder chiave. A tale fine può essere utile riflettere su quanto anticipato dal framework nella sezione relativa ai concetti fondamentali, ossia sul fatto che “il valore non è creato unicamente

all’interno dell’organizzazione o da essa in modo autonomo, bensì si crea attraverso le relazioni con gli altri”. Risulta evidente che, anche nel caso degli stakeholder, l’aggettivo

“key” (chiave) fa riferimento al ruolo attivo da loro assunto nel processo di creazione del valore.

In secondo luogo, una volta definiti gli stakeholder chiave, l’organizzazione deve offrire informazioni in merito alle relazioni in essere con tali soggetti e in particolare spiegare le modalità con cui comprende, valuta e risponde ai loro legittimi bisogni e interessi. Tale attività è strettamente collegata al concetto di stakeholder engagement. Infatti, l’organizzazione deve essere cosciente che i propri stakeholder rappresentano anche a livello di raccolta delle informazioni, oltre che a livello di co-creazione del valore, una risorsa essenziale e che un loro efficace coinvolgimento può fornire all’organizzazione informazioni su questioni economiche, sociali e ambientali utili, tra le altre cose, alla comprensione del modo in cui gli stakeholder percepiscono il valore(1), all’identificazione dei trend latenti che potrebbero rivelarsi importanti nel futuro(2), all’identificazione delle questioni materiali per l’organizzazione, fra cui rischi e opportunità(3), allo sviluppo e alla valutazione della strategia(4), alla gestione del rischio(5), all’implementazione delle proprie attività(6). Per tale ragione, per il proprio successo di lungo periodo e per la continua creazione di valore nel tempo, l’organizzazione deve dare importanza e gestire efficacemente lo stakeholder engagement e come detto, nel far ciò, comprendere i bisogni e gli interessi legittimi dei propri stakeholder, analizzarli attentamente e infine attuare le opportune scelte in risposta a questi. La logica dell’Integrated Thinking, da cui nasce la volontà dell’IIRC di dar vita all’Integrated Reporting, incorpora in sé la mentalità volta

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all’integrazione e al coinvolgimento nelle attività dell’organizzazione, compresa l’attività di decision-making, di quelle persone che, pur essendo esterne ad essa, rivestono un ruolo chiave nel suo processo di creazione del valore. Dunque, qualora tale logica venga abbracciata dall’organizzazione e correttamente incorporata nelle proprie funzioni, il principio guida dell’<IR> Framework “relazioni con gli stakeholder” e, di conseguenza, l’engagement dei propri key stakeholder, assumeranno un carattere del tutto naturale all’interno della reportistica e della quotidiana attività dell’organizzazione con conseguente innalzamento della trasparenza dell’informazione e dell’accountability.

Materialità

“Un report integrato dovrebbe offrire informazioni riguardanti le questioni che hanno un

impatto rilevante sulla capacità dell'organizzazione di generare valore nel breve, nel medio e nel lungo termine”.

Dalla definizione data dall’<IR> Framework si evince il legame inscindibile fra il giudizio di materialità di una specifica questione ai fini della redazione del bilancio integrato e il livello di importanza che tale questione riveste per l’organizzazione ai fini della creazione di valore nel tempo. La sola definizione appare troppo generica e indefinita affinché le organizzazioni possano darne un’interpretazione in linea con le attese e le finalità dell’IIRC, per questo il framework accompagna in maniera accurata l’attuazione della definizione di materialità tracciandone il processo da seguire per la sua determinazione. Il processo di determinazione della materialità, secondo le linee guida dell’<IR>

Framework, si articola in 4 fasi: l’identificazione degli aspetti rilevanti in base all’influenza

da questi assunta nella generazione del valore(1), la valutazione dell’importanza degli aspetti rilevanti sulla base dei loro effetti risaputi o presunti sulla creazione del valore(2), l’identificazione di un ordine di priorità degli aspetti materiali ponderato in base alla loro importanza relativa(3), la determinazione, con riferimento alle questioni materiali, delle informazioni da comunicare esternamente mediante inserimento in bilancio integrato(4).

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Figura 35: The materiality process secondo l’“<IR> Framework”(1)116

Entrando nello specifico di ogni fase, gli aspetti rilevanti in merito alla capacità dell’organizzazione di creare valore possono considerarsi quelli che hanno effetti sulla strategia, sulla governance, sulla performance o sulle prospettive future dell’organizzazione. Tali aspetti sono al centro dell’attenzione degli organi e dei membri a cui è affidato il governo dell’organizzazione e sono generalmente discussi nelle riunioni aziendali. Inoltre, l’engagement degli stakeholder chiave riveste un ruolo cruciale per la corretta e completa identificazione di questi aspetti.

Nella fase successiva del processo di determinazione delle questioni materiali si vuole valutare l’importanza degli aspetti precedentemente identificati, poiché non tutti gli aspetti rilevanti possono considerarsi materiali. Infatti, tali aspetti, per poter essere considerati importanti ed essere inseriti in un bilancio integrato, non solo devono assumere rilevanza ai fini della creazione del valore, ma devono anche manifestare su di essa un impatto, noto o potenziale, sufficientemente importante. Il livello di importanza dell’impatto di un aspetto rilevante sulla creazione del valore si definisce misurando la

116 _{International Integrated Reporting Council, International Federation of Accountants (2015), Materiality}

in <IR>: Guidance for the preparation of integrated reports, https://integratedreporting.org/wp-

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portata di tali effetti su di tale variabile(1) e la probabilità che questi si manifestino(2). La portata degli effetti è valutata considerando se il loro impatto sulla strategia, sulla

governance, sulla performance o sulle aspettative future è tale da influenzare,

positivamente o negativamente, la creazione di valore dell’organizzazione nel tempo. A tal fine è necessario procedere con un accurato ragionamento che tenga in considerazione sia della particolare natura (di tipo economico, sociale o ambientale) dell’aspetto rilevante osservato sia, secondo un’ottica integrata, delle relazioni che questo presenta con altri aspetti rilevanti ad esso collegati. Inoltre, per una completa valutazione della portata dell’impatto di un aspetto rilevante sulla creazione di valore dell’organizzazione è opportuno considerare: fattori quantitativi e qualitativi(1), conseguenze finanziarie, operative, strategiche, reputazionali e normative(2), ambito interno o esterno all’organizzazione(3), il tempo(4).

Figura 36: La valutazione dell’importanza degli aspetti117

Successivamente, una volta stabilito quali aspetti rilevanti possano considerarsi significativi dal punto di vista del loro impatto sulla capacità dell’organizzazione di creare

117 _{International Integrated Reporting Council, American Institute of Certified Public Accountants (2013),}

Materiality Background Paper for <IR>, https://integratedreporting.org/wp-

content/uploads/2013/03/IR-Background-Paper-Materiality.pdf

International Integrated Reporting Council, International Federation of Accountants (2015), Materiality in

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valore nel tempo e dunque materiali, secondo la definizione di materialità data dall’<IR>

Framework, è necessario comparare e classificare tali aspetti in base alla loro importanza

relativa così da attribuire loro un certo livello di priorità utile a identificare in cosa il bilancio integrato dovrebbe concentrare la propria attenzione.

Infine, l’organizzazione deve procedere con un’attenta e accurata riflessione per determinare quali informazioni riguardanti gli aspetti materiali debbano essere discusse dall'integrated report. In particolare, tale giudizio deve tenere in considerazione molteplici prospettive, sia dal punto di vista interno che esterno, in merito a uno specifico aspetto materiale. Nel far ciò, il regolare coinvolgimento dei fornitori di capitale finanziario, principali destinatari dell’IR, e degli altri stakeholder meritevoli di considerazione, assicura che il bilancio integrato possa raggiungere il proprio scopo.

Figura 37: The materiality process secondo l’“<IR> Framework”(2)

Nel seguire i passaggi tracciati dall’<IR> Framework per la determinazione delle questioni materiali, risulta di vitale importanza per l’organizzazione la corretta comprensione e fissazione dei reporting boundary (il perimetro/confine di rendicontazione). Tale concetto vuole identificare l’area coperta dal bilancio integrato dal punto di vista delle entità e dei soggetti inclusi nelle informazioni in esso contenute.

Il concetto di perimetro di rendicontazione è connesso a due differenti aspetti. Il primo, l’entità che redige il bilancio finanziario (singola organizzazione o gruppo), identifica le transazioni e gli eventi riguardanti l’organizzazione, le società controllate, le società

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collegate e le joint venture da includere in un bilancio integrato. Questo primo aspetto, individuato per mezzo degli standard di rendicontazione finanziaria vigenti e applicabili (legal entity) basati sui concetti di controllo e di influenza significativa, è di fondamentale importanza poiché rappresenta la base su cui gli investitori attuano le loro scelte di investimento. Il secondo aspetto, invece, riguarda l'identificazione dei rischi, delle opportunità e degli outcome attribuibili o associati a entità/stakeholder diversi da quelli coperti dall'entità che redige il reporting finanziario, che, tuttavia, hanno un effetto significativo sulla sua capacità di creare valore. Si può allora spiegare l’estensione del solo perimetro di rendicontazione finanziaria, e comprendere l’importanza assunta dal secondo aspetto definito, dal fatto che, nonostante l’entità di reporting finanziario copra tutte le operazioni in grado di creare valore compiute dalle entità che l’organizzazione controlla o su cui ha un’influenza significativa, esistono delle altre variabili da esso non considerate, associate o associabili a entità o a soggetti sui quali l’organizzazione non ha il controllo o una significativa influenza, in grado di influenzare “dall’esterno” la capacità dell’organizzazione di creare valore. In altri termini, non solo le entità che rientrano nel perimetro del reporting finanziario influenzano la creazione del valore dell’organizzazione, bensì altre entità impattano su di questa. È dunque necessario ampliare il raggio di osservazione dell’organizzazione e, di conseguenza, i confini della reportistica, al fine di offrire realmente una completa rappresentazione del modo in cui l’organizzazione è in grado di creare valore nel tempo.

Figura 38: Il perimetro di rendicontazione del bilancio integrato118

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Sinteticità

“Un integrated report deve essere sintetico”.

Un bilancio integrato offre informazioni riguardanti il contesto in cui l'organizzazione opera tali da permettere l’adeguata comprensione della strategia, della governance, della

performance e delle prospettive future, senza però al contempo appesantirne il contenuto

con informazioni poco rilevanti. A tal fine, il linguaggio utilizzato deve essere chiaro, tecnico, specifico e diretto così da evitare incomprensioni, giri di parole o ripetizioni ingiustificate.

Attendibilità e completezza

“Un report integrato dovrebbe includere tutti gli aspetti materiali, sia positivi che negativi,

in modo obiettivo, equilibrato e privo di errori materiali”.

L'attendibilità o affidabilità di un bilancio integrato, intesa come la capacità di offrire una rappresentazione fedele e veritiera dei fatti, è migliorabile mettendo in atto sistemi efficaci di controllo e di reporting interno, pratiche di stakeholder engagement, di audit interno o altre pratiche simili e rivolgendosi, per l'accertamento della correttezza delle informazioni, a società indipendenti di servizi di verifica. Inoltre, un report integrato deve selezionare e presentare le informazioni in modo obiettivo e imparziale, senza che queste vengano distorte, alterate, pesate, enfatizzate, sminuite, combinate, rettificate o manipolate allo scopo di deviare favorevolmente o sfavorevolmente l’interpretazione che il lettore ne può ricavare. Infine, l’assenza di errori materiali si riferisce al fatto di mettere in atto processi e controlli atti a ridurre il più possibile il rischio che le informazioni inserite nel report integrato possano rivelarsi inesatte e atti a spiegare chiaramente, qualora le informazioni offerte includano delle stime, la natura e i limiti del processo di stima.

La completezza dell’informazione del bilancio integrato si riferisce all’inclusione di tutte le informazioni materiali, sia positive che negative, riguardanti l’organizzazione. Un importante aiuto, volto alla completa identificazione delle informazioni materiali, può essere dato dal tenere in considerazione gli aspetti e le questioni che le organizzazioni operanti nella stessa industria includono nei propri report. Esistono, infatti, particolari aspetti interni ad una specifica industria che risultano essere materiali per tutte le organizzazioni che vi ci operano. Per determinare la completezza del report integrato occorre considerare in quale misura le informazioni debbano essere discusse e con quale

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livello di specificità e precisione. Nel far ciò è utile considerare i possibili costi e benefici derivanti dall’ottenimento e dalla divulgazione di una certa informazione. Va inoltre considerato che il verificarsi di possibili effetti, positivi o negativi, sul vantaggio competitivo dell’organizzazione è collegato al livello di completezza, profondità e precisione con cui una specifica informazione è comunicata all’esterno (soprattutto per informazioni delicate inerenti a particolari aspetti della strategia o al vantaggio competitivo stesso). Infine, per offrire un’informazione completa è utile considerare anche le informazioni riguardanti le prospettive future, sebbene tali informazioni siano per loro natura contrassegnate da profonda incertezza.

Coerenza e comparabilità

“L'informazione contenuta nel bilancio integrato dovrebbe essere presentata utilizzando un

criterio coerente nel tempo e in un modo tale da permettere il confronto con le altre organizzazioni nella misura in cui tale confronto risulti essere materiale per la capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo”.

L’organizzazione, dunque, in uno specifico periodo di rendicontazione, dovrebbe seguire le stesse politiche di reporting attuate nei periodi precedenti; come ad esempio continuare a misurare e includere gli stessi KPI precedentemente utilizzati, finché questi continuano ad essere materiali. Tuttavia, a volte può essere necessario introdurre un cambiamento nei criteri e nelle politiche di rendicontazione al fine di accrescere la qualità dell'informazione. In questo caso l'organizzazione dovrà dare un'adeguata spiegazione delle ragioni alla base di tale cambiamento e, se possibile, descriverne e quantificarne gli effetti.

Nonostante le specifiche informazioni contenute in un bilancio integrato differiscano molto fra un'organizzazione e l'altra, in quanto ogni organizzazione possiede un metodo unico e non ripetibile per creare del valore, assicurare un adeguato livello di comparabilità fra le organizzazioni risulta di cruciale importanza. A tal proposito, l’ultima sezione dell'<IR> Framework, relativa agli elementi del contenuto, è stata strutturata attorno ad alcune meditate domande che, essendo uguali per tutti, permettono la comparabilità fra le risposte che ne vengono date da parte di organizzazioni differenti. Altri strumenti importanti per accrescere la comparabilità fra le organizzazioni possono essere: l'utilizzo di dati di benchmark, come i benchmark relativi alla specifica industria o all’area geografica, la presentazione delle informazioni in termini percentuali o sotto

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forma di indice e l'inclusione nel report integrato, qualora questi siano materiali, di quegli indicatori quantitativi generalmente utilizzati dalle organizzazioni operanti in attività simili.

Gli elementi di contenuto

La quarta e ultima sezione del <IR> Framework definisce in maniera maggiormente dettagliata quali sono gli elementi da includere assolutamente in un bilancio integrato e in quale modo affrontare questa discussione all’interno del report. Si può osservare che tutti gli elementi di contenuto sono già stati incontrati nella sezione del framework relativa ai “Concetti Fondamentali” quando si è definito il processo di creazione del valore. Fatto che rende chiaramente l’idea dell’importanza che la disclosure inerente a tali materie assuma nel perseguire lo scopo del bilancio integrato, quello di offrire ai fornitori di capitale finanziario la rappresentazione di come l’organizzazione sia in grado di creare valore nel tempo. Si può inoltre osservare che gli elementi di contenuto, poiché rappresentano le componenti del processo di creazione del valore, sono intrinsecamente e profondamente collegati fra di loro. Perciò, il report integrato deve rendere chiare e visibili tali connessioni.

È importante anticipare che il framework ha preferito disciplinare la parte relativa agli elementi del contenuto definendo alcune domande a cui dar risposta, piuttosto che tracciando una checklist con gli argomenti da discutere. Scelta reputata più efficace al fine di accrescere la possibilità di personalizzazione del report integrato, richiesta dalle peculiari e individuali circostanze che caratterizzano ogni organizzazione, e contemporaneamente rendere maggiormente comparabile l’informazione offerta in merito a tali questioni. Nello specifico, un bilancio integrato risponde alle domande che il

framework pone in merito ai seguenti otto "Elementi di Contenuto": presentazione

dell'organizzazione e dell’ambiente esterno(1), governance(2), modello di business(3), rischi e opportunità(4), strategia e allocazione delle risorse(5), performance(6), prospettive(7), base di preparazione e di presentazione del report(7) e indicazioni generali sul reporting(8).

Ai fini della tesi, volti principalmente a comprendere da un punto di vista teorico concetti, prospettive e finalità che caratterizzano i differenti modelli di reportistica non finanziaria, la successiva parte, che entra nello specifico degli elementi del contenuto, verrà discussa

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in modo sintetico e riassuntivo a causa della sua connotazione maggiormente tecnica e pratica, conformemente a quanto fatto nel caso dei “GRI Standards” 200, 300 e 400.

Panoramica sull’organizzazione e l’ambiente esterno

“Che cosa fa l'organizzazione e in quali circostanze opera?”

Importanti argomenti da trattare per rispondere adeguatamente alla domanda sono:

mission e vision dell'organizzazione, cultura, etica e valori interni, assetto prioritario e

struttura operativa, attività principali e mercati serviti, contesto competitivo e posizione di mercato, ruolo e posizione all'interno della supply chain.

Invece, i fattori più importanti relativi alla presentazione dell'ambiente esterno riguardano il contesto legale, commerciale, sociale, ambientale, economico, tecnologico e politico che influenzano la capacità dell'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine.

Governance

“In quale modo la struttura di governance dell'organizzazione supporta la sua capacità di

creare valore nel breve, medio e lungo periodo?”

Nel dare una risposta a tale domanda è utile discutere argomenti quali: la struttura della

leadership dell'organizzazione, incluse le competenze e la diversity dei componenti la