Perché scegliere un approccio partecipativo?

La premessa necessaria a questa seconda parte, focalizzata sull’engagement partecipativo, è la potenziale scelta da parte di un’istituzione museale di coinvolgere la comunità locale, composta tanto dai pubblici abituali, occasionali e potenziali, quanto dal non pubblico. E’ stato tralasciata invece la discussione sulla scelta di un approccio partecipativo per coinvolgere un pubblico di turisti (nazionali e internazionali).

Come appena visto, i progetti e le attività che implicano una partecipazione attiva e viva da parte del pubblico sono solo una delle tante tipologie di azioni che un museo può intraprendere per raggiungere i propri obiettivi.

Scegliere un approccio partecipativo significa diventare un luogo in cui il pubblico può: 85 - creare, contribuire con le proprie idee, i propri oggetti e la propria creatività alla vita

dell’istituzione;

- condividere, discutere dei processi creativi e decisionali, costruire contenuti insieme all’istituzione e remixare o portare a casa ciò che vedono e ciò che creano;

- connettersi l’un l’altro, socializzare attivamente con altri visitatori/partecipanti e con lo staff, condividendo interessi e obiettivi;

- intorno ad un contenuto, il quale si identifica con le testimonianze, gli oggetti e le idee che caratterizzano l’istituzione.

Ci sono ragioni molto convincenti che dovrebbero spingere un’istituzione museale ad introdurre nella propria offerta attività e progetti di cui il pubblico sia protagonista.

A tal proposito, la letteratura consultata porta ad individuare due macro-categorie, le quali devono essere considerate congiuntamente quando si decide di mettere in campo azioni partecipative. Le categorie qui individuate e i punti di cui si compongono possono essere considerati contemporaneamente risultati positivi potenzialmente ottenibili e, quindi, una spinta ad agire:

• Risultati di carattere sociale:

1. Inclusione sociale e democratizzazione della cultura: indipendentemente dalle fasce di pubblico coinvolte, i progetti partecipativi permettono all’istituzione di

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connettere insieme persone con background socio-culturali differenti e di abbattere barriere all’accesso e alla partecipazione, su cui le attività tradizionali, spesso, non hanno la possibilità di incidere.86 _{Con riferimento} specifico a quelle fasce di pubblico che presentano il maggior numero di barriere all’accesso, ma che, come visto in precedenza, possono presentare motivazione e interesse a partecipare, sviluppare progetti partecipativi, non direttamente legati né alla logica della visita canonica di carattere contemplativo né al rapporto educativo insegnante-alunno, può essere un valido punto di partenza per entrare in contatto con l’istituzione e creare una

mediazione sociale.87

2. Sviluppo di un rapporto affettivo duraturo tra il pubblico e l’istituzione: i visitatori sviluppano una maggiore connessione con un luogo percepito precedentemente come austero e sentono di poter contribuire attivamente e concretamente alla crescita e allo sviluppo dell’istituzione stessa, attraverso le proprie abilità e le proprie azioni.88

3. Sviluppo di nuove competenze spendibili nella vita di tutti i giorni: i progetti partecipativi permettono al museo di rispondere alla propria mission educativa in maniera nuova e al passo con i tempi. Stimolare la partecipazione e mettere il pubblico nella condizione di creare, agire e sperimentare, porta a sviluppare “competenze del XXI secolo”, legate cioè alla creatività, alla collaborazione e

86 _{Uno dei testi più completi e focalizzati sul tema è: R. Sandell, E. Nightingale, Museums, Equality and Social}

Justice, 2012. In esso, gli autori non si soffermano tanto sul ruolo di una strategia e sull’approccio partecipativo,

quanto piuttosto discutono e ribaltano le logiche di potere fra istituzioni e comunità, proponendo un interessante punto di vista basato sul cambiamento della struttura organizzativa.

87 _{D. Bouder-Pailler, C. Urbain, How do the unprivileged access culture?, in International Journal of Arts}

Management, Fall 2015, Vol. 18, No. 1, pp. 65-77: «Social and financial fragility has a disruptive effect on the relationship with leisure and culture, distancing the offer from the people concerned. If cultural and social institutions are to meet their societal objectives in this respect, they must address the disparity between the relationships with leisure and culture and the time-related issues of those concerned».

88 _{C. Scott, Museum, the Public and Public Value, in The Journal of Museum Education, Spring 2010, Vol. 35, No.}

1, pp. 33-42: «A participative role for the public has other connotations. It is synonymous with "making a

contribution," "providing input," "having a share in," "becoming involved." It describes an active and on-going role for the public in Public Value creation, direction setting and monitoring […] Influenced by communication theory and behavioural psychology, the museum profession recognizes the prior knowledge, attitudes, riences that visitors bring to the museum experience. Educational including that which celebrates "learning by doing," has encouraged ways of engaging visitors in museum».

Si veda anche: R. Powell, J. Kokkranikal, From history to reality- engaging with visitors in the Imperial War

Museum (North), in Museum Management and Curatorship, 2014, Vol. 29, No. 1, pp. 36-49 e Arts Council

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all’innovazione. Andando oltre una concezione nozionistica di educazione, il pubblico del museo acquisisce così quelle competenze necessarie ad essere cittadini coscienti e di successo, in un mondo sempre più multiculturale e interconnesso: saper collaborare con persone di background differenti, generare idee creative da soli o insieme ad altri, agire responsabilmente e molto altro.89 _{Il discorso è ancor più rilevante quando si parla di progetti} partecipativi pensati per un pubblico di bambini e ragazzi: fornire loro la possibilità di confrontarsi con un ambiente interdisciplinare, nuovo e aperto, consente di sviluppare capacità critiche e nuove forme di pensiero fin da piccoli.90

• Risultati di carattere strategico:

1. Coinvolgimento di nuovi pubblici e intensificazione della relazione con i pubblici abituali: oltre a soddisfare obiettivi di diversificazione (di cui si è parlato nel precedente punto 1), i progetti di partecipazione attiva e co-creazione permettono all’istituzione non solo di intensificare il rapporto con il proprio pubblico abituale, ma anche di evitare che parte di quest’ultimo si trasformi in pubblico saltuario. Come evidenziano alcuni studi recenti,91 _{infatti, l’attività} classica del museo quale quella di organizzare esposizioni secondo le logiche della presentazione, della contemplazione e della classificazione, sta diventando obsoleta. Sebbene le affermazioni dell’autore possano sembrare eccessive, la provocazione lanciata presenta un fondamento di verità:

il cosiddetto approccio fonato sulla “transmission–absorption display”, basato cioè sulla funzione didattica del museo, offre ai visitatori un ruolo passivo e presenta il punto di vista del museo come definitivo.92 _{Nonostante inoltre la}

89 _{SIMON 2010, cap. 5.}

90 _{Su questo discorso, si veda soprattutto: K. Kumpulainen, M. Karttunen, L. Juurola, A. Mikkola, Towards}

children's creative museum engagement and collaborative sense-making, in Digital Creativity, 2014, Vol. 25, No.

3, pp. 233-246; V. Tzibazi, Participatory action research with young people in museums, in Museum Management

and Curatorship, 2013, Vol. 28, No. 2, pp. 153- 171.

91 _{G. Black, Remember the 70%: sustaining ‘core’ museum audiences, in Museum Management and Curatorship,} 2016, Vol. 31, No. 4, pp. 386-401.

92 _{Ibid., p. 392: «At a time when the speed of change in Western society is almost beyond our comprehension and}

when, as a result, museums need to be at their most audience-centred – participative, fast-moving, flexible, dynamic, and experimental – permanent exhibitions both physically prevent change and also present potential audiences with an image of museums as didactic, passive, and never-changing. This in turn perpetuates the one-

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ricerca sia stata condotta sulla base di dati raccolti all’interno della popolazione britannica, quello di cui parla l’autore è in realtà un fenomeno globale che coinvolge tutte le istituzioni museali e che deve fare i conti con un pubblico sempre più engaged in ogni aspetto della vita quotidiana, grazie alla tecnologie. Tra le soluzioni che l’autore propone per intensificare il rapporto con il proprio core audience, quella del museo partecipativo sembra rispondere contemporaneamente a questo e a molti altri obiettivi;

2. Rinnovamento dell’immagine dell’Istituzione agli occhi della comunità locale e aumento del committment di donatori e supporters: un museo che fornisce occasioni di crescita emotiva e intellettuale ai membri della comunità in cui è inserito, attraverso progetti che prevedono un coinvolgimento attivo, è percepito come community-centred. Questo può avere risvolti strategici particolarmente rilevanti, come quello di incentivare non solo i membri della comunità a favorire lo sviluppo dell’istituzione attraverso campagne di crowdfunding, ma anche gli elargitori che, attraverso donazioni, possono contribuire in maniera sostanziale alla crescita del museo, sia dal punto di vista economico-finanziario, sia dal punto di vista dell’immagine proposta;

3. Trasformazione della struttura organizzativa:93 _{tra i molti risultati che un} approccio partecipativo può comportare, il cambiamento della struttura organizzativa è fra questi. Diversi studi e alcune evidenze empiriche, che si affronteranno meglio nella trattazione del caso studio, dimostrano che, oltre a trasformare la relazione fra museo e pubblico, i progetti partecipativi possono modificare la struttura organizzativa,94 _{al livello delle competenze e delle} mansioni e al livello del processo di decision- making.95

Gli aspetti più interessanti di questo potenziale cambiamento riguardano la costruzione di nuove forme di collaborazione con gli stakeholders del territorio (organi politici, associazioni locali, partner privati e pubblici etc) e il

off visit, with audiences feeling they have ‘done’ the museum. No wonder museums have difficulty sustaining core audiences – they are struggling to survive with a nineteenth-century model in a twenty-first-century world».

93 _{Questo punto verrà trattato più ampiamente nei capitoli successivi, quando verrà presentato il caso studio.} 94 _{A. Anberrée, N. Aubouin, E, Coblence, F. Kletz, Audience participation in cultural projects: bringing the}

organization back in, in International Journal of Arts Management, Fall 2015, Vol. 18, No. 1, pp. 29- 42.

95 _{L. Jancovich, Breaking down the fourth wall in arts management: the implications of engaging users in decision-}

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rinnovamento e/o l’acquisizione delle proprie competenze e capacità. Oltre a modificare quindi la percezione dell’istituzione e delle sue collezioni da parte del pubblico, i progetti partecipativi «favoriscono quindi l'emergere di nuovi attori, nuovi strumenti di gestione e un nuovo approccio a sviluppare l'offerta culturale e, contemporaneamente, spingono le istituzioni culturali a vedere se stesse e i propri pubblici da una prospettiva originale».96

Come si vedrà ampiamente più avanti con il caso studio e come dimostra anche lo studio citato in precedenza, si tratta di uno degli obiettivi più difficili da raggiungere: le forti resistenze dello staff e l’assenza di una cultura dell’ “imparare ad imparare” impedisce molto spesso di cogliere importanti occasioni di cambiamento.97 _{Come si vedrà in seguito, spesso la responsabilità} di questo fallimento ricade su chi è al comando, in questo caso, i direttori delle Istituzioni.