Costanzo M. Turchi
All'inizio del 1973 in un gran-de « ipermercato » gran-della organiz-zazione francese Carrefour, i prezzi di taluni prodotti alimen-tari di largo c o n s u m o — f r a cui ad esempio, lo zucchero — era-no stati ridotti del 30 o 4 0 % e portati decisamente al di sotto dei livelli m e d i del mercato.
Risultò subito evidente che l'organizzazione si era orienta-ta verso l'applicazione in f o r m a massiccia del principio — peral-tro vecchio q u a n t o il marketing stesso — secondo il quale artico-li scelti nel mix delle varie gam-me di p r o d o t t o s a r e b b e r o stati spinti sul m e r c a t o s o p r a t t u t t o m e d i a n t e drastiche riduzioni di prezzo. Lo scopo è o v v i a m e n t e quello di orientare o riorientare il cliente verso altri p r o d o t t i e le riduzioni di prezzo n o n h a n n o al-tra f u n z i o n e che costituire l'esca o lo stimolo all'azione di sposta-m e n t o d ' e n f a s i della d o sposta-m a n d a .
Altre organizzazioni di vendi-ta, c o m u n q u e , si rifiutarono di a d o t t a r e u n a tale politica dei prezzi e p r e f e r i s c o n o c o n t i n u a r e con sistemi m e n o drastici, q u a l e quello che si f o n d a sui costi di p r o d u z i o n e o sul m e r c a t o .
M a l g r a d o che i prezzi siano o r m a i d i v e n t a t i un assillo « na-zionale » sono a n c o r a scarsi e t r o p p o spesso insignificanti i ri-sultati delle ricerche sui livelli di p r e z z o « ottimali ».
D u e a n n i f a u n a g r a n d e uni-versità inglese, in collaborazio-ne con u n a società di consulenti aziendali, o r g a n i z z ò un e n t e che si occupasse e s c l u s i v a m e n t e di
valutare i criteri pratici su cui impostare u n a « sana » politica di prezzi nel settore « dettaglio di beni di largo c o n s u m o ».
Oggi l'ente ha p o r t a t o a ter-m i n e indagini relative a circa 30
m a r c h e di prodotti distribuiti da 15 organizzazioni di vendita. U n a delle conclusioni più inte-ressanti delle suddette analisi, è stata la constatazione che ben pochi operatori — m e n o del
INDAGINE SUI P R E Z Z I DI UN PRODOTTO NEL SETTORE COSMETICI (1973)
("o di penetrazione del mercato)
(prezzi)
NDAGINE SUI P R E Z Z I DI UN PRODOTTO NEL SETTORE BISCOTTI (1971)
(°o di penetrazione del mercato)
casi (biscotti), i produttori sco-prirono che il mercato era dispo-sto ad accettare, senza sforzo al-cuno, aumenti di prezzo determi-"Tfati dalla necessità di trasferire
7 8 (prezzi) Fig. 2. - Il p r o d u t t o r e i n t e n d e v a l a n c i a r e il p r o d o t t o al p r e z z o di 6; i c o n s u l e n t i al p r e z z o di 5. U l t e r i o r i v e r i f i c h e ( « M a r k e t T e s t ») c o n f e r m a r o n o , i n f i n e , la v a l i d i t à d e l l a p r o p o s t a d e i c o n s u l e n t i . II f a t t u r a t o s a r e b b e , in tal caso, a u m e n t a t o d i o l t r e il 4 6 % . 3 0 % — h a n n o u n a q u a l c h e idea sul r a p p o r t o f o n d a m e n t a l e prez-z o / d o m a n d a o sugli elementi c o m p o n e n t i il prezzo stesso. 11 risultato è o v v i a m e n t e costitui-to da u n o spreco e n o r m e di ri-sorse aziendali.
Gli analisti h a n n o ad esempio constatato — con g r a n d e sorpre-sa degli stessi operatori interes-sati — che in taluni settori, qua-le quello dei cosmetici e dei bi-scotti, i n c r e m e n t i di prezzo
han-no d e t e r m i n a t o in più occasioni azioni di stimolo radicali sulla d o m a n d a .
A b b i a m o r i p o r t a t o nella figu-ra 1 il calcolo dei consulenti in r a p p o r t o ad un a u m e n t o di prez-zo del 1 6 % (da Lg. 0 , 0 3 0 a Lg. 0 , 0 3 5 ) applicato ad un p r o d o t t o di u n a nota g a m m a di cosmetici. L'effetto, quasi i m m e d i a t o , f u r a p p r e s e n t a t o da u n i n c r e m e n t o del f a t t u r a t o e della q u o t a di m e r c a t o di quasi il 5 % . In altri
in essi un incremento dei costi di produzione e di distribuzione.
Incoraggiati da tali reazioni, peraltro inaspettate, essi conti-n u a r o conti-n o ad iconti-ncremeconti-ntare i prez-zi ad intervalli di tempo sempre più f r e q u e n t i , finché cominciò a manifestarsi u n a reazione ne-gativa da parte del mercato che compromise seriamente la reddi-tività delle aziende produttrici (fig. 2).
N a t u r a l m e n t e n o n p u ò esiste-re la soluzione « ideale »; è co-m u n q u e certo che la ricerca e l'analisi preventive si sono dimo-strate in grado di evitare agli operatori sorprese negative e fa-cilitare i loro compiti organizza-tivi.
In periodi come quello attua-le, caratterizzato da u n alto tas-so d'inflazione, l ' a r m a dell'au-m e n t o dei prezzi diventa sedell'au-mpre m e n o tagliente od efficace, in q u a n t o m e n o socialmente accet-tabile. E le recenti legislazioni inglese ed a m e r i c a n a stanno c h i a r a m e n t e ad indicare l'esten-sione del potere che p u ò venir concesso ad u n governo « liberi-sta » per r i d u r r e d r a s t i c a m e n t e la facoltà del p r o d u t t o r e di agire sul p r e z z o e migliorare cosi la redditività aziendale.
Per tradizione l ' a r m a del prez-zo è sempre stata la più efficace ed a n c h e la più c o m o d a .
La tavola seguente mette in evidenza i criteri più diffusamen-te applicati da u n a tipica azienda m a n i f a t t u r i e r a , nel suo sforzo
costante di a u m e n t a r e il r e n d i m e n -to generale.
La p r i m a c o l o n n a riassume i dati di costo attuali, relativi ad un ricavo di un miliardo. Il costo
Voci Costi attuali (milioni di lire) Interventi 1 (milioni di lire) 2 3 Fatturato 1000 1100 1000 1100 Costo delle materie prime,
materiali, ecc. . . . 500 500 450 550 Stipendi e salari . . . . 250 250 225 275 Spese generali . . . . 150 150 135 150
Profitto 100 200 190 125
Incremento % del profitto 100 90 25
delle materie prime, c o m p o n e n t i e materiali vari, r a p p r e s e n t a il 5 0 % del f a t t u r a t o ; gli stipendi ed i salari il 5 5 % ; le spese gene-rali il 1 5 % .
Il profitto corrisponde al 1 0 % del f a t t u r a t o ed al 2 0 % del capi-tale netto aziendale di 5 0 0 mi-lioni.
Le colonne successive riassu-m o n o invece le conseguenze di tre interventi possibili, e cioè:
1. i n c r e m e n t o dei prezzi del 1 0 % ; 2. r i d u z i o n e dei costi del 1 0 % ; 3. i n c r e m e n t o del v o l u m e di v e n d i t a , sempre del 1 0 % .
1. I n c r e m e n t o dei prezzi. Il risultato di un tale i n c r e m e n t o è, come si vede, costituito dal rad-d o p p i o rad-del profitto (che passa rad-da
100 a 2 0 0 milioni). In pratica u n i n c r e m e n t o dei costi di p r o d u z i o -n e p u ò offrire u -n ottimo pretesto ad a u m e n t i indiscriminati di prezzo.
Tali a u m e n t i si materializza-no in m o d i diversi: cosi ad esem-pio un i n c r e m e n t o dei costi del-I ' 8 % p u ò v e n i r c o p e r t o da un a u m e n t o del p r e z z o del 1 0 % e la differenza del 2 % venir desti-n a t a a r a f f o r z a r e il profitto.
Un s e c o n d o criterio general-m e n t e a p p l i c a t o è quello di
lan-ciare p r o d o t t i nuovi (o g a m m e di prodotto) a costi uguali e spesso inferiori a quelli esistenti, ma a prezzi più alti.
2. Riduzione di costi. Riscon-t r i a m o qui un risulRiscon-taRiscon-to analogo a quello precedente; c o m u n q u e lo sforzo aziendale è n o r m a l m e n t e assai superiore.
I primi sforzi aziendali sono diretti a quegli elementi e quei fattori che si rivelino più diret-t a m e n diret-t e condiret-trollabili, e f r a que-sti i n d u b b i a m e n t e quelli di pro-d u z i o n e in senso stretto.
Riorganizzazione degli acqui-sti di m a t e r i e p r i m e , controllo delle scorte e dei costi di m a n o -d o p e r a , ecc. ecc. r a p p r e s e n t a n o alcune delle aree d ' i n t e r v e n t o tradizionali, in cui la direzione a z i e n d a l e ha o p e r a t o p r i m a che in ogni altra.
Risulta p e r t a n t o assai difficile realizzare r i s p a r m i nei costi in-terni di p r o d u z i o n e e s o p r a t t u t t o in quelli cosi definiti fissi (come le spese generali) che, m a l g r a d o il t e r m i n e , t e n d o n o inesorabil-m e n t e ad a u inesorabil-m e n t a r e .
3. I n c r e m e n t o del v o l u m e di v e n d i t a . L'esperienza più
recen-te di moltissime a z i e n d e ha
rive-lato la pericolosità di una tale politica, soprattutto in periodi, come quello attuale, caratteriz-zato da tassi d'incremento della d o m a n d a di molti prodotti e ser-vizi inferiori a quelli dell'offerta.
Inoltre h a n n o tendenza a ma-nifestarsi problemi di liquidità, che si traducono immancabil-m e n t e in seri aggravi degli oneri finanziari dell'azienda.
Tuttavia se le o p p o r t u n i t à si m a n i f e s t a n o c h i a r a m e n t e , l'au-m e n t a t o v o l u l'au-m e di vendita si p u ò t r a d u r r e in incrementi no-tevoli della redditività aziendale, come illustrato nell'ultima colon-na della Tabella 1.
In molte situazioni pratiche si tratta, c o m u n q u e , di saper com-binare, in varia m i s u r a , interven-ti in ciascuna delle tre aree alle quali a b b i a m o più sopra fatto cenno.
U n o dei criteri misti che pe-raltro viene assai trascurato da-gli operatori aziendali, e n o n soltanto quelli italiani, è quello relativo alla ottimizzazione della c o m b i n a z i o n e multipla (mix) dei p r o d o t t i e servizi offerti dalla a z i e n d a sul m e r c a t o .
T a l e criterio si f o n d a sull'ana-lisi di redditività di un determi-n a t o g r u p p o di p r o d o t t i o servi-zi ( g a m m e , linee, ecc.), o meglio del loro rispettivo c o n t r i b u t o alla redditività generale d e l l ' a z i e n d a . T a l e analisi consentirà all'azien-da di effettuare scelte razionali in ogni settore o p e r a t i v o (produzio-ne, acquisti, vendite, ecc.) e mas-simizzare q u i n d i il r e n d i m e n t o generale dei fattori produttivi o p e r a n d o c o o r d i n a t a m e n t e sia sui costi (e sui prezzi) che sul v o l u m e .