Processo di Programmazione Operativa (a3)

Gli obiettivi hanno subito il processo logico di identificazione e quantificazione: adesso è necessario valutare con mano se quanto definito nei paragrafi precedenti è effettivamente realizzabile. Siffatta dimostrazione è stata ipotizzata raggiungibile per mezzo di uno Studio di Fattibilità (SDF), da sottoporre a successiva verifica nella fase di Programmazione Strategica.

Lo Studio di Fattibilità (SDF), principale output del processo, rappresenta, dunque, una prima soluzione sommaria che, se approvata, dovrà essere (ri)definita ad hoc con le attività del macroprocesso di “Progettazione ed Erogazione degli Interventi”. L’approvazione analizzata a questo livello (nel punto successivo) fa riferimento principalmente al superamento di aspetti strategici e politici, quali la modifica e la revisione dei piani di gestione dei rifiuti urbani a livello comunale in un’ottica di integrazione con quanto definito dalla Regione e, a cascata, con quanto voluto da e nella Comunità di Ambito. Gli aspetti propriamente “progettuali” saranno affrontati e definiti nel dettaglio nel macroprocesso successivo. A questo proposito, è opportuno sottolineare che dal punto di vista logico e strutturale, la programmazione operativa include già alcune delle decisioni che nella schematizzazione sono state inserite nel momento successivo. Fra queste, per esempio, le azioni rivolte al cliente: questo ovviamente è inevitabile, perché per riuscire a redigere la bozza di un progetto è indispensabile averne almeno una prima idea e poi perché, come già detto, il PDCA, background dell’approccio applicato, non deve essere interpretato rigidamente, ma in modo ciclico appunto.

Nello specifico si ha

a 3

Output

ƒ Definizione e Valutazione delle Risorse.

È opportuno indicare fin da questo momento quali dovranno essere, almeno approssimativamente, le risorse da utilizzare e fornirne una prime valutazione. È input per il processo di “Reperimento delle Risorse”(b4) e di “Gestione Operativa delle Risorse”(d).

ƒ Necessità o Rinnovo accordi / contratti

In fase di definizione degli obiettivi, si può evidenziare la necessità di creare o rinnovare nuovi accordi o contratti (a questo riguardo è opportuno richiamare anche il fatto che fra gli input comuni a tutti i processi siano stati inseriti i rapporti e le partnership preesistenti. È a questo livello, tra l’alto, che portare a termine scelte di questo genere provoca danni minori in termini economici.

È input per il processo di “Definizione accordi”(d4).

ƒ Necessità / riassegnazione di risorse.

È input per i processi d2 e d3 di gestione operativa delle risorse.

ƒ Stato del processo di programmazione operativa.

È input al processo di “Monitoraggio dei processi”(e4) .

ƒ Indicazioni per il miglioramento.

È input per il processo e5 di miglioramento appunto.

ƒ Modifiche al piano provinciale di Gestione dei Rifiuti, ai piani comunali di RD, regolamenti comunali, di Gestione dei Rifiuti.

In modo coerente con quanto definito nella fase precedente, circa l’individuazione degli scostamenti fra il piano di gestione approvato dai comuni e quanto emerso nella programmazione dei nuovi obiettivi, questo output deve fornire evidenza degli elementi da modificare così da riuscire a ottenere un piano di gestione che sia funzionale al progetto che si sta definendo. È input al processo a4 di “Programmazione Strategica”.

ƒ Disegno per la riduzione della tassa sui rifiuti

Assieme allo Studio di Fattibilità, questo rappresenta l’output più consistente del processo di programmazione. È in input al successivo processo di Programmazione Strategica.

ƒ SDF da approvare

È l’output principale del processo. È in input al successivo processo di Programmazione Strategica.

ƒ Ridefinizione degli obiettivi

È input di feedback sia per il processo di “Programmazione Strategica”, per il quale sancisce l’impossibilità di perseguire gli obiettivi strategici fissati, sia per il processo di “Definizione degli obiettivi”per il quale sancisce il mancato raggiungimento quantitativo degli obiettivi fissati.

Input

ƒ Quantificazione degli obiettivi di RD

Siffatto input proviene dalla fase precedente ed è fondamentale per il corretto dimensionamento dello SDF.

ƒ Quantificazione dei risultati ottenibili per mezzo del PE

Questo input è analogo al precedente: come prima infatti sono necessarie delle indicazioni oggettive da utilizzare per impostare gli obiettivi da ottenere con il programma di PE.

ƒ Definizione degli obiettivi in termini di raggiungimento e partecipazione delle utenze al PE È questo un aspetto correlato al precedente: non solo quantificazione degli obiettivi da raggiungere in termini quantitativi, ma largo spazio anche agli aspetti di partecipazione da parte delle utenze, entusiasmo, propensione al passa parola...

ƒ Definizione e valutazione delle risorse

È input del processo precedente; output di questo momento è un dato chiamato esattamente come questo valore, a dimostrare come questa informazione sia aggiornata man mano che il progetto si sviluppa.

ƒ Dati dal processo di analisi aziendale (e2).

ƒ SDF bocciato

Questo input è di feedback dal processo a4 di Programmazione Strategica.

ƒ Richiesta di rivisitazione dal processo di “Reperimento delle Risorse”.

È input di feedback del processo di Reperimento delle Risorse; il termine volutamente generico presuppone la revisione per tutti i tipi di risorse (umane, infrastrutturali, tecnologiche, economiche..). Parlando di “rivisitazione” si indica un riesame di carattere sia qualitativo che quantitativo, sia in caso di eccedenza che mancanza di beni. Questa richiesta a sua volta parte dal processo di “Gestione Operativa delle Risorse”.

ƒ Necessità di ulteriori risorse

Input di feedback proveniente da due processi portanti del macroprocesso b, quelli di

“Progettazione” e di “Erogazione”: queste informazioni fanno riferimento alle necessità emerse in fase di progettazione dei nuovi servizi, e al riscontro con quanto emerso in fase di erogazione dei servizi.

ƒ Scostamento dai piani comunali, Proviene dal processo precedente.

ƒ Bozza di riduzione della tassa sui rifiuti.

Proviene dal processo precedente.

ƒ Variazioni sulle raccolte stradali

Questa informazione è di ritorno dal processo di “Erogazione”(b5) degli interventi, tiene fede al risultato che il programma di educazione ha raggiunto in termini di efficacia, efficienza e assimilazione delle informazioni

ƒ Risultati del Riesame delle Esigenze

È input di feedback dei “Processi incentrati sui clienti”: la variazione delle esigenze espresse dai clienti e dalle parti interessate infatti condizione i processi di Programmazione in genere.

Vincoli

ƒ Relazioni sullo stato attuale

È vincolo dal momento che indica ciò che deve essere superato e / o evitato.

ƒ Funzioni e cariche ( aziendali e pubbliche)

Esattamente come l’inerzia al cambiamento, l’”attaccamento” a cariche e funzioni ormai consolidate è uno dei vincoli più difficili da superare per l’implementazione del progetto.

ƒ Organigramma (aziendale e pubblico)

È un concetto legato al precedente, che mette in evidenza la definizione “formale” di responsabilità e cariche.

ƒ Potere contrattuale delle aziende coinvolte

È questo un aspetto molto importante che fa riferimento ad aspetti “strategici” propri delle realtà aziendali e amministrative e politiche in genere.

ƒ Inerzia al cambiamento.

È uno degli aspetti più difficili da superare per quanto concerne l’introduzione di aspetti innovativi all’interno di aziende ed enti con consolidate tradizioni e abitudini alle spalle. Spesso purtroppo l’inerzia al cambiamento è sostenuta anche dai livelli più alti della dirigenza che dovrebbero invece essere fautori di cambiamenti e innovazioni.

ƒ Politiche delle singole aziende

Rappresentano un vincolo per l’implementazione del nuovo progetto allo stesso livello dell’inerzia al cambiamento.

ƒ Statuti e regolamenti delle aziende.

Anche in questo caso valgono le stesse osservazioni fatte per l’item precedente.

ƒ Politiche comunali.

Questo vincolo è accomunabile con quanto definito per i precedenti aspetti di potere contrattuale, politiche delle singole aziende.. Ossia alla base di scelte e decisioni ci sono aspetti eterogenei e

complessi estranei a questa trattazione.

ƒ Piano Provinciale di Gestione dei Rifiuti

È il vincolo esterno di natura politico - amministrativa di più ampio respiro.

ƒ Piani Comunali di Raccolta Differenziata

Sono un vincolo esterno al processo, sintetizzano regole e soluzioni identificate per la corretta gestione dei rifiuti a livello comunale.

ƒ Regolamenti comunali di Gestione dei Rifiuti.

Sono un vincolo esterno al processo, rappresentano l’insieme delle regole che sovrintendono la gestione dei rifiuti.

ƒ Linee guida regionali per la gestione dei rifiuti.

Sono il vincolo di natura politico amministrativa di massimo livello, dal momento che quanto definito a livello provinciale deve essere coerente con le definizioni di carattere regionale.

ƒ Piano d’impresa d’Ambito.

Rappresenta “l’insieme” all’interno del quale confluiscono i singoli piani comunali.

Risorse

ƒ Skills

Questa è una risorsa la cui potenzialità deve essere valutata con attenzione: le capacità a disposizione possono infatti trasformarsi velocemente in fonti di spreco ed inefficienze qualora non preparati e sfruttati in modo adeguato, ossia possono velocemente passare dal ruolo di risorse al ruolo di vincoli.

ƒ Know how

Risorsa fondamentale, che comprende sia le conoscenze sviluppate fino a questo punto dalle aziende di raccolta, che l’integrazione di queste con il risultato delle attività di benchmarking.

ƒ Esperienze similari di risoluzione.

Aspetto generico che può essere correlato con il concetto di benchmarking. In entrambi i casi è opportuno tenere a mente due aspetti fondamentali: in primis, che la definizione degli obiettivi non può essere avulsa dal contesto geo – demografico in cui si vuole introdurre il nuovo servizio, inoltre che la progettazione di un servizio è, come noto, meno “supportata”dal punto di vista letterario e tecnico rispetto alla progettazione di manufatti.