Giuseppe Tardivo
I
P R E M E S S A
L'impresa moderna opera in un ambiente economico-sociale profondamente diverso da quello del passato.
L'attività aziendale è infatti caratterizzata da costi crescenti (costi del personale, costi dei fattori produttivi, oneri finanziari e fi-scali) mentre, per contro, si acuisce sempre più la tensione concorrenziale e si impone, di conseguenza, la necessità di accrescere la competitività.
Tutta la problematica aziendale è influen-zata da questo complesso di circostanze. Si tratta sia di problemi economico-tecnici, sia di problemi finanziari ed organizzativi nonché di problemi di struttura che inte-ressano la vita economica collettiva. L'obiettivo principale è di far si che lo svi-luppo aziendale — che è condizione essen-ziale, ma non unica, per il conseguimento delle finalità dell'impresa — si realizzi at-traverso una gestione improntata a princi-pi di efficienza economica e quindi di red-ditività.
La valutazione a priori ed il conseguimen-to della redditività di gestione sono infatti i fattori fondamentali della programmazione economica.
Quest'ultima si esplica in due fasi comple-mentari:
1) la programmazione del reddito: inqua-drata nel più ampio contesto della pro-grammazione generale, ha il compito di identificare gli obiettivi di efficienza eco-nomica a lungo termine;
2) il controllo budgetario: come strumento operativo su base annua, è volto ad assicu-rare che in ogni momento — dalla fase di programmazione a quella di realizzazione — gli atti di gestione si attuino in confor-mità agli obiettivi prefissati.
Gli obiettivi di efficienza economica, che comprendono, oltre agli indici specifici di redditività, anche obiettivi di sviluppo, di investimento e di variazione del personale, sono compendiati nel «Rapporto program-matico» che costituisce il punto di parten-za sul quale dovranno operare le unità del-l'impresa interessate alle rilevazioni econo-miche.
IL B U D G E T O P E R A T I V O C O M E S T R U M E N T O PER IL CONTROLLO DELLA REDDITIVITÀ: LA P R O G R A M M A Z I O N E
DEL R E D D I T O
L'analisi di redditività della gestione ai fini programmatici può considerarsi sotto due aspetti che si possono definire «di anda-mento» (aspetto statico) e «di tendenza» (aspetto dinamico), con riferimento, rispet-tivamente, al passato e al futuro della ge-stione aziendale.
In quest'ottica, la redditività può essere vi-sta sotto due configurazioni diverse, tra loro complementari:
1) redditività assoluta (in un determinato periodo, ad es.: esercizio amministrativo); 2) redditività marginale.
La redditività assoluta è espressa dal rap-porto tra il margine operativo lordo e il ca-pitale investito nel periodo in esame. La redditività marginale è desunta dal rap-porto tra l'incremento del margine operati-vo lordo e l'incremento del capitale inve-stito nel periodo considerato.
L'analisi della redditività assoluta tende ad individuare le cause determinanti il livello di redditività.
L'analisi di redditività marginale pone vece in evidenza le cause che possono in-fluire sulla tendenza di variazioni della redditività da un periodo all'altro.
Entrambe le indagini sono riferite alla va-riazione della redditività nel tempo, sicché
è evidente la loro complementarietà, tanto più stretta nelle imprese in sviluppo, ove particolarmente significativi sono gli incre-menti del saldo economico e del capitale investito.
In particolare, la redditività assoluta forni-sce una significativa valutazione del risul-tato della gestione, in quanto, come si è già accennato, pone in relazione l'attitudine a produrre reddito con il capitale investito. Per facilitare l'analisi delle cause di cam-biamento nel tempo del tasso di redditivi-tà, si è soliti ripartire l'indice base nelle sue due componenti: margine sui ricavi e rota-zione del capitale investito.
Infatti, l'indice di redditività assoluta, o «coefficiente di esercizio», può essere rap-presentato dalla seguente espressione:
coefficiente , . j j _ margine operativo lordo esercizio immobilizzazioni medie _ margine operativo lordo ricavi
immobilizzazioni medie ricavi
_ margine operativo lordo ricavi ricavi immobilizzazioni medie
Il rapporto margine operativo lordo/ricavi è denominato «margine sui ricavi» e rap-presenta la percentuale di assorbimento dei ricavi da parte dei costi: un suo aumento indica un miglioramento nella gestione do-vuto ad una crescita degli introiti e/o ad una contrazione delle spese.
Il rapporto ricavi/immobilizzi medi totali viene denominato «rotazione sugli
immo-Figura 1 - Scomposizione dell'obiettivo di efficienza economica della gestione
( 1 ) Saldo disponibile per ammortamenti ( c a p a c i t à d i a m m o r t a m e n t o )
Immobilizzi medi in esercizio
( 2 ) Margine operativo lordo ( t a s s £ ) d j r e d d i t i v j t à i n d u s t r i a|e )
Immobilizzi medi totali (3) Margine operativo loro
Introiti (4) Introiti
Immobilizzi medi totali
bilizzi» o «turnover» ed esprime la veloci-tà di rientro del capitale investito (cioè la capacità degli investimenti a produrre red-dito).
Anche in questo caso l'aumento dell'indice evidenzia un miglioramento che può essere determinato sostanzialmente, dato il diver-so pediver-so dei due elementi costitutivi, dalla variazione degli introiti.
In definitiva, quindi, gli indici basilari di efficienza economica generalmente utiliz-zati sono sostanzialmente tre:
— coefficiente di esercizio; — rotazione degli immobilizzi; — margine sugli introiti;
e si articolano come illustrato nella figura 1. La relazione che lega i tre indici summen-zionati (coefficiente di esercizio = margine sugli introiti x turnover) può essere ricon-dotta alla caratteristica funzione del tipo: x • y = costante
rappresentata in un sistema di assi carte-siani dal ramo positivo di un'iperbole equilatera.
In funzione di ciò risulta evidente come ad uno stesso coefficiente di esercizio possano corrispondere una infinità di combinazioni tra margine e turnover:
Partendo da tale presupposto (coefficiente di esercizio = margine x turnover) si posso-no fare rappresentazioni grafiche che per-mettono di evidenziare le «posizioni di
margine sugli introiti
redditività» assunte dai diversi enti territo-riali o settori funzionali interessati all'ana-lisi.
LA P R O C E D U R A DI F O R M A Z I O N E DEL B U D G E T
La metodologia di programmazione del reddito si concreta in una procedura ten-dente a realizzare uno stretto coordina-mento fra la Direzione Generale e gli enti territoriali o settoriali interessati al fine della ricomposizione dei singoli dati pro-grammatici in funzione dell'obiettivo di ef-ficienza economica considerato congruo per il corretto svolgimento della gestione. Ciò è reso possibile dall'instaurazione fra Direzione Generale e Direzioni settoriali di un doppio flusso di informazioni che di-viene strumento per la definizione del
pro-gramma economico nel suo complesso e nei suoi dettagli settoriali.
Detto flusso informativo si compone di: a) un flusso Direzione Generale -> Dire-zioni Settoriali che si compendia nel rap-porto programmatico comprendente i dati programmatici di base (obiettivi di svilup-po delle vendite, investimenti, incremento del personale, obiettivi di efficienza econo-mica) oltre, eventualmente, a dati storici di varia natura;
b) un flusso Direzioni Settoriali -» Dire-zione Generale che si compendia nel pro-gramma economico di settore con i suoi documenti fondamentali: budget dei ricavi e budget dei costi di esercizio.
Tali flussi realizzano un sistema interno di informazioni che permette un comune orientamento sia nella definizione degli obiettivi in aderenza con la realtà azienda-le, sia nella ricerca dei mezzi per la loro realizzazione.
Figura 2 - Conto economico anno 19.. (lire miliardi)
RICAVI • Vendite • Altri
Totale ricavi (a)
COSTI
1 Personale (1) ' Manutenzione • Esercizio
• Imposte e tasse ind.
Totale costi <b)
MARGINE OPER. LORDO (a-b) - (c)
Oneri finanziari netti (2) (3) (d) SALDO DISPONIBILE (4) (c-d)
(1) Al netto capitalizzazioni.
(2) Al netto proventi finanziari e capitalizzazioni. (3) Inclusa quota ammortamento rischio cambi.
(4) Per ammortamenti, riserve, imposte sul reddito e remunerazione del capitale sociale. Il programma economico finale, emergente
dalla conciliazione di questi due flussi pre-visionali, permette il soddisfacimento delle seguenti esigenze:
1) armonizzazione degli obiettivi globali fissati dalla Direzione Generale (obiettivi di sviluppo e di efficienza economica) con obiettivi settoriali;
2) consapevole accettazione dei citati obiettivi dai responsabili dei settori opera-tivi per la parte di loro competenza. In quest'ottica, la funzione svolta dal set-tore Controllo Gestione nell'ambito della procedura di programmazione del reddito, non può essere limitata al puro e semplice consolidamento dei dati previsionali pro-venienti dai settori operativi, ma compren-derà, oltre all'opera di coordinamento per il regolare funzionamento di detta proce-dura (responsabilità formale-organizza-tiva), anche e soprattutto l'analisi di quei dati nei loro riflessi sull'obiettivo di efficien-za economica (responsabilità sostanziale-operativa).
In tal modo, il settore operativo agisce «per conto» della Direzione ed in posizio-ne di interprete delle informazioni di natu-ra economica.
M O M E N T I E C A R A T T E R I S T I C H E DEL B U D G E T O P E R A T I V O
Come si è visto, i dati previsionali di bud-get vengono formulati in linea con gli obiettivi programmati (rapporto program-matico) secondo un ben preciso schema di responsabilità a livello sia funzionale che territoriale.
Una volta formulate le previsioni, queste vengono raggruppate per area funzionale fino a costituire il budget complessivo da sottoporre alla Direzione per la approva-zione.
Sulla base dei dati di budget vengono altre-sì redatti schemi contabili e schemi gestio-nali.
I primi, che possono essere effettuati a vari livelli territoriali prendendo in considera-zione tutti gli introiti e tutte le spese effetti-vamente sostenute, evidenziano il margine operativo lordo.
Gli schemi gestionali forniscono dati sul-l'andamento della gestione analizzando sia la composizione dei ricavi per centro di
ri-cavo, sia la suddivisione dei costi per area e centro di costo.
L'articolazione di sintesi del conto econo-mico si struttura invece tecnicamente se-condo il tracciato riportato nella figura 2. Tale rappresentazione (conto economico) consente di evidenziare, in via immediata, due configurazioni di margine operativo:
1) l'autofinanziamento economico (saldo disponibile per ammortamenti, riserve, im-poste sul reddito e remunerazione del capi-tale sociale);
2) il margine operativo lordo (saldo dispo-nibile della gestione industriale).
L'autofinanziamento economico è espresso dalla differenza tra il totale dei ricavi e il totale dei costi (compresi gli oneri finan-ziari netti).
La differenza tra il totale dei ricavi e il to-tale dei costi «industriali» (del personale, di esercizio, di manutenzione, fiscali, esclusi gli oneri finanziari netti) esprime invece la copertura dei costi industriali da parte dei ricavi (margine operativo lordo). In correlazione con le principali componenti (di introito e di spesa) dello schema contabi-le, sussistono budget settoriali (dei ricavi, del personale, dei costi di esercizio) che ne evidenziano analiticamente le strutture.
Il budget dei ricavi
Il processo produttivo e distributivo tende attualmente a divenire sempre più
com-plesso, principalmente per l'applicazione su scala industriale di innovazioni tecnolo-giche, con conseguente razionalizzazione della produzione e trasformazione della stessa struttura dell'impresa.
In quest'ottica, in fase di programmazione pluriennale occorre individuare un obietti-vo di vendita (e quindi di ricaobietti-vo) realistica-mente raggiungibile ed economicarealistica-mente conveniente nell'ambito di un'azione di sviluppo aziendale.
In un contesto operativo, è invece necessa-rio definire l'andamento contingente del mercato e verificarne le reali capacità di assorbimento.
Occorre inoltre ricercare un costante equi-librio tra l'ammontare delle vendite e la capacità produttiva dell'impresa al fine di evitare squilibri gestionali derivanti o da un sottosviluppo della struttura esistente, per mancanza di assorbimento della pro-duzione da parte del mercato, o da una «capacità inadeguata», corrispondente alle vendite potenziali non realizzate per ridot-te dimensioni strutturali.
Si osservi infine che il budget dei ricavi trova un limite nella possibilità di finan-ziamento degli investimenti necessari per l'ampliamento della produzione.
La sua articolazione può avvenire per pro-dotto, per aree geografiche, per periodi temporali, per canali di distribuzione o sulla base di altri eventuali parametri al-ternativi.
La determinazione degli obiettivi fa invece riferimento o a ricerche di mercato (pro-grammazione «dall'alto») o a indicazioni fornite dai soggetti incaricati della vendita (programmazione «dal basso») ovvero ad analisi fondate su strumenti matematici (esame di trends storici, correlazioni ecc.). In ogni caso, appare indispensabile una at-tenta valutazione della concorrenza e del mercato, in quanto l'attuale dinamismo dell'ambiente economico rende assai diffi-cile il riferimento a condizioni normali di operatività.
Il budget dei costi di esercizio
Per la formulazione del budget dei costi di esercizio, si fraziona generalmente l'attivi-tà dell'impresa in «centri di costo» il cui numero varia in relazione alla accensione di nuove attività: a ciascun centro di costo fanno capo i sottoconti di spesa che sono responsabilizzati in modo univoco e uni-forme per consentire anche comparazioni e riepiloghi.
Ciascun centro di costo deve formulare re-sponsabilmente la propria previsione, con il grado di analisi richiesto, nell'ambito delle direttive impartite dalla linea funzio-nale di competenza.
Le previsioni di spesa vengono redatte su apposite schede sulla base delle quali ven-gono poi fatte ulteriori operazioni di ap-profondimento.
Con tale analisi si cerca di porre a raffron-to le previsioni dell'anno con il consuntivo dell'anno x~\ ovvero con le previsioni precedenti, depurando i valori delle varia-zioni dovute all'aumento dei prezzi ed al-l'aumento delle quantità. In tal modo è possibile analizzare razionalmente dati omogenei.
Il budget dei costi di esercizio, consente in tal modo di aggiornare i dati previsionali in funzione sia di eventuali eventi impre-vedibili che modifichino lo scenario ipotiz-zato, sia di variazioni programmatiche di-sposte dall'Alta Direzione.
Il budget del personale
Le spese per il personale sono oggetto di particolare cura nelle previsioni di budget in quanto costituiscono una grossa compo-nente dei costi di esercizio: errori di valu-tazione potrebbero incidere sulla significa-tività dello schema contabile e dello sche-ma gestionale.
La previsione viene generalmente effettua-ta dal settore che cura la liquidazione delle paghe sulla base delle spese sostenute nel-l'esercizio precedente, rettificate di tutte quelle varianti che si prevede interverran-no nell'esercizio futuro (variazioni retribu-tive per rinnovi contrattuali, scatti di con-tingenza, variazioni di livello, ecc.). Si ter-rà conto inoltre del programma di eventua-le incremento del personaeventua-le, desunto dal piano di variazione numerica.
Particolare attenzione viene poi dedicata al budget delle ore straordinarie. In questo caso i responsabili di linea, sulla base degli obiettivi programmatici, determinano la necessità di prestazioni e quindi, per diffe-renza con le ore teoriche disponibili, le ri-chieste di ore straordinarie.
redditività, anche gli obiettivi di sviluppo vendite, di investimento e di incremento personale, sono determinati dalla Direzio-ne GeDirezio-nerale e compendiati Direzio-nel «rapporto programmatico», che costituisce la base di partenza sulla quale dovrà operare la pro-grammazione economica.
Lo strumento attraverso il quale si concre-ta l'attuazione della programmazione eco-nomica e il controllo della stessa è il bud-get (operativo), attraverso il quale si tende a verificare l'esistenza della convalida eco-nomica dei programmi aziendali nel loro complesso.
In tale ottica, e sulla base dei principi so-pra enunciati, la programmazione econo-mica si rivela sempre più strumento essen-ziale di gestione aziendale e di migliora-mento dell'efficienza produttiva.
C O N C L U S I O N I
Come si è visto, la funzione principale del controllo economico è di far si che lo svi-luppo aziendale — che è condizione essen-ziale, ma non unica per il conseguimento delle finalità dell'impresa — si realizzi at-traverso una gestione improntata a sani principi di efficienza economica e quindi di redditività.
Il controllo economico si esplica in due fasi complementari:
1) la programmazione del reddito: inqua-drata nel più ampio contesto della pro-grammazione aziendale, ha il compito di identificare gli obiettivi di efficienza eco-nomica a lungo termine;
2) il controllo budgetario: come strumento operativo su base annua, è volto ad assicu-rare che in ogni momento della vita azien-dale, dalla fase di programmazione a quel-la di attuazione, gli atti di gestione si rea-lizzino in conformità agli obiettivi prefissa-ti.
Gli obiettivi di efficienza economica, che comprendono, oltre agli indici specifici di