La ragioni del successo: organizzative

Esistono anche delle ragioni organizzative del successo di Carel: l'obiettivo di proporsi come fornitore globale di controlli a microprocessore per impianti di condizionamento e refrigerazione, indusse l'azienda a creare una struttura commerciale in Italia ed Europa, mediante la costituzione di filiali che operavano in sinergia con la casa madre. Venne privilegiato il contatto diretto con i costruttori di impianti, privilegiando l'instaurazione di partnership tecnologiche per proporre soluzioni innovative. Nel caso di aziende come Carel – valido per molte organizzazioni che operano nel B2B – il fatto di operare nel settore B2B significa operare in un mercato di nicchia, nel quale è indispensabile creare un rapporto diretto con i clienti, o fornitori, i partner ecc: è necessaria la ricerca di una collaborazione stretta con il cliente e la creazione di un team interno che gestisca la co-progettazione. Oltre al contatto diretto con gli OEM del condizionamento e della refrigerazione, Carel ha dovuto specializzarsi anche nella comunicazione con installatori e progettisti i quali, a sua volta, promuovono l'azienda presso i consumatori finali: industrie di processo, tipografie,

34 Per “controllo programmabile” si intende un controllo che può essere facilmente personalizzato sia nel design che in termini di funzionamento – algoritmi – offrendo prestazioni elevate e massima flessibilità.

manifatture tessili, banche, musei ospedali ecc. Verso la metà degli anni '90 quello che allora si chiamava Ufficio Prodotto si trasformò in Ufficio Marketing, riqualificando la comunicazione interna ed utilizzando strumenti di comunicazione esterna coordinata: partecipazione a fiere del settore, pubblicità su riviste specializzate, distribuzione pianificata di cataloghi con i prodotti commerciali ed anche un periodico dal nome “Carel News”, in multilingua.

A livello organizzativo, forse la scelta più importante di Carel fu quella di rimanere focalizzata su tre mercati di riferimento: condizionamento dell'aria, refrigerazione ed umidificazione. Come logica conseguenza, la struttura organizzativa di Carel si suddivise in tre unità di business corrispondenti ai tre mercati, ed ognuna con un proprio staff di esperti tecnico commerciali. A seguito di tale specializzazione, l'azienda predispone precisi piani di marketing per affrontare ognuno dei target individuati; ma oltre ai prodotti, la clientela riceve servizi, training e supporto tecnico. Per i clienti vengono sviluppati programmi applicativi e di supervisione completamente personalizzati e perciò la rete di vendita deve essere preparata tecnicamente, costantemente aggiornata ed efficiente. Per questo Carel investe anche in formazione tecnica, con l’organizzazione di corsi per il personale interno, della rete vendita e dei migliori clienti.

A livello dei rapporti intra-organizzativi, per supportare la crescita sul mercato interno ed internazionale, Carel ha sentito l'esigenza di ripensare a fondo la propria infrastruttura tecnologica, dotandosi nel 2003 di un sistema informativo ERP internazionale basato sul concetto di network e di condivisione delle informazioni con tecnologia web-bases per tutte le filiali commerciali, consentendo di accedere ai dati di propria competenza in qualsiasi momento a da qualunque postazione dotata di browser internet.

A livello di sistema informativo, uno degli strumenti più interessanti introdotti da Carel – sia a livello organizzativo che per l'analisi effettuata finora in questa tesi – è l'utilizzo di internet con funzioni B2B, ovvero la creazione di un vero e proprio portale di knowledge sharing chiamato KSA: Knowledge Sharing Area. E' necessario fare un passo indietro per comprendere, in sintesi, lo sviluppo di questo vero e proprio strumento di enterpsise 2.0. All'inizio degli anni 2000 viene realizzata una ristrutturazione radicale del sito internet aziendale, al quale vengono aggiunte diverse funzionalità:

 la possibilità per agenti, distributori, installatori di scaricare depliant, fogli istruzione e manuali tecnici dei prodotti;

 un servizio più specifico – area top users – rivolto ad un numero molto ristretto di clienti, già sviluppatori software, a cui vi possono accedere con password.

Tali soluzioni sostituivano i collegamenti dedicati via modem per le comunicazioni relative al download di software tra l'azienda e i clienti, rappresentando un vantaggio organizzativo molto importante: permette di eliminare il massiccio uso di mailing di aggiornamento tecnico. E' già stato detto che nel contesto organizzativo di Carel una delle criticità è data dalla diffusione della conoscenza; difficoltà tipica di un ambiente B2B ma che per l'azienda in questione risultano più pressanti a causa dell'alta personalizzazione dei prodotti, sia nel design ma soprattutto a livello di applicazione software. Tale grado di personalizzazione richiede una complessa e continua interazione tra il gruppo interno di progettisti del sistema software ed i clienti, che frequentemente richiedono soluzioni personalizzate o riferiscono eventuali problematiche riscontrate nello sviluppo autonomo e nell'utilizzo del sistema. Per queste ragioni, nel 2001 ha preso avvio il progetto KSA – Knowledge Sharing Area – che è un portale internet all'interno del quale tutti coloro che utilizzano il software di sviluppo Carel possono comunicare. Attraverso KSA, Carel ha migliorato i processi di coordinamento e riduzione dei tempi di sviluppo del software, fornendo una piu` rapida ed efficace assistenza ai clienti. Nel contempo, l’azienda ha potuto sfruttare al meglio le competenze e le conoscenze degli sviluppatori non appartenenti all’impresa, attivando così un circuito di generazione di nuove conoscenze parallelo a quello dei programmatori interni. A conclusione di questo paragrafo, è possibile riassumere i principali interventi di matrice organizzativa e quelli più orientati al mercato, nella seguente linea del tempo:

E' altrettanto utile suddividere gli elementi che, nella storia organizzativa del Gruppo Carel, possono essere considerati veri strumenti di enterprise 2.0 – Easy Tools, KSA ed ERP web based – con le strategie adottate dall'azienda – alta personalizzazione, relazione diretta con il cliente, innovazione di prodotto e divisione in 3 unità organizzative – che preparato il terreno all'introduzione di logiche di enterprise 2.0.

Tali elementi vengono classificati sulla base del loro maggiore o minore impatto organizzativo – su competenze, risorse, organizzazione del lavoro – nonché sul maggiore o minore impatto che hanno avuto nei rapporti con il cliente e nel mercato di riferimento:

Illustrazione 26: Cronologia dei principali interventi organizzativi e di mercato , elaborazione personale

Analizziamo ogni singola voce del grafico:

 alta personalizzazione dei prodotti

Ha un altissimo impatto sul mercato e contribuisce a rafforzare l'immagine dell'azienda come leader nella produzione di sistemi di controllo elettronici nel mercato B2B. Il mercato riconosce l'azienda come leader in quel settore di nicchia, considerata la sua attenzione per la customizzazione dei prodotti. Questo elemento ha anche una componente organizzativa: alta personalizzazione significa moltiplicazione delle problematiche relative alle funzionalità del prodotto – ogni nuovo prodotto creato deve essere testato ed approvato – e rende necessaria una flessibilità delle competenze, dei team di progetto, dell'organizzazione di tutte le fasi e soprattutto una difficoltà, da parte della funzione supporto clienti, a gestire tutte le richieste di assistenza che prevedono la risoluzione di problematiche ancora mai riscontrate.

Illustrazione 27: Rappresentazione cartesiana degli interventi ed impatto organizzativo/di mercato, elaborazione personale

 Ufficio marketing e riqualificazione interna

La creazione di un Ufficio Marketing – che ha preso il posto dell'Ufficio Prodotto – ha avuto un grande impatto organizzativo, soprattutto per la conseguente riqualificazione degli strumenti di comunicazione interna coordinata. Minore è stato, invece, l'impatto sul mercato.

 Divisione in 3 unità organizzative

Questo elemento ha avuto un considerevole impatto sia a livello organizzativo che in relazione al mercato. Ogni unità di business possiede un proprio staff di esperti tecnico commerciali: con questa tipologia di specializzazione, l'azienda attua precisi piani di marketing e commerciali per affrontare correttamente ed efficacemente ogni target individuato, anche attraverso comunicazione dedicata. E' da considerare il fatto che la funzione marketing dell'azienda opera in regime di marketing strategico e non di marketing operativo: questo significa che è il marketing che da le direttive per l'introduzione di nuovi prodotti sul mercato e non si limita solo alla commercializzazione del brand.

 Relazione diretta con il cliente

L'alta personalizzazione dei prodotti di cui al punto precedente si può realizzare solo privilegiando un contatto diretto con il cliente: il risultato di questa strategia si ripercuote dunque sulla scelta dei partner che compongono l'organizzazione commerciale. La struttura non deve essere solo introdotta nel mercato di riferimento, ma deve avere una competenza tecnica all'altezza del livello tecnologico dell'azienda. Oltre ai prodotti, infatti, la clientela riceve servizi di training e supporto tecnico. Per i clienti vengono sviluppati programmi applicativi e di supervisione completamente personalizzati; per realizzare ciò, l'azienda organizza corsi per il personale interno, della rete vendita e dei migliori clienti, fino a comprendere gli elementi della rete di assistenza pre e post-vendita. E' chiaro che l'impatto organizzativo di tali attività di formazione ricade soprattutto sulla funzione risorse umane.

 ERP web based

Il gestionale ERP – acronimo di Enterprise Resource Planning – è un sistema di gestione del sistema informativo che integra tutti i processi di business rilevanti di un'azienda: vendite, acquisti, gestione magazzino, contabilità, gestione clienti, inventari, finanza, risorse umane. Il fatto di dotarsi di un sistema ERP in cloud comporta alcuni vantaggi: disponibilità

sempre ed ovunque, risparmio dei costi relativi al server, all'installazione ed aggiornamento, eliminazione di problemi di backup ecc. Tale sistema si contrappone al modello on-premise, che prevede costi maggiori, la necessità di installare software con il conseguente costo in termini di hardware.

L'implementazione di un ERP in cloud – ma anche la soluzione on-premise non è esente da problematiche organizzative – comporta un impatto a livello organizzativo e culturale non indifferente. Carel, infatti, è dovuta passare da una struttura organizzativa orientata per funzioni, ad un'organizzazione basata sui processi. Gli impatti organizzativi e culturali che si possono riscontrare in qualsiasi azienda di medie dimensioni, possono essere i seguenti:

 necessità di change management, ovvero quelle attività di “gestione del cambiamento” che forniscono strumenti e processi atti a riconoscere e comprendere il cambiamento e gestire l'impatto umano ed organizzativo di un cambiamento. Molto spesso, il ruolo di change management viene intrapreso dalla funzione HR;

 necessità di colmare eventuali lacune nelle competenze del team di implementazione del sistema;

 resistenza al cambiamento da parte di alcuni dipendenti dell'organizzazione;

 supporto chiaro e deciso del top management.

Nonostante alcune difficoltà, l'introduzione di uno strumento di enterprise 2.0 di questa portata è in grado di generare cambiamenti positivi nel processo di generazione e gestione della conoscenza all'interno dell'organizzazione.