Reingegnerizzazione del processo logistico per la distribuzione dei farmaci e dei presidi medic

Consip, nell’ambito della sua attività volta ad affiancare la Pubblica Amministrazione nello sviluppo di iniziative di razionalizzazione della spesa, ha supportato l’ASL di Viterbo9_nel-

l’analisi del modello logistico attuale e nel disegno del nuovo modello operativo che, tra- mite la centralizzazione ed esternalizzazione della funzione logistica, consenta risparmi e semplificazione procedurale.

L’analisi in oggetto nasce nell’ambito di una più ampia iniziativa di razionalizzazione della funzione logistica avviata dall’ASL di Viterbo nel 2003 con la costruzione e messa a regime di un modello sperimentale per la gestione informatizzata delle scor- te, di reparto e dei magazzini, e per l’esternalizzazione della gestione magazzini. Una volta conclusa questa prima sperimentazione, è emersa l’opportunità di ampliare il

9 _{L’ASL di Viterbo conta 6 presidi ospedalieri distribuiti su 5 Territori per un totale di 900 posti letto e quasi 300.000 assistiti,}

progetto attraverso lo sviluppo di un’approfondita analisi e valutazione dell’attuale gestione delle scorte e dei magazzini aziendali e l’individuazione di una soluzione di centralizzazione estesa a tutta l’Azienda. Tale attività è stata avviata con il supporto di Consip relativamente alle attività di pianificazione e monitoraggio, di predisposi- zione dell’analisi costi/benefici e di predisposizione della documentazione di gara, volta alla selezione di un operatore logistico responsabile della gestione esternaliz- zata dei magazzini.

La riduzione dei costi della funzione logistica è il fattore principale che spinge l’ASL alla scelta di esternalizzare la funzione stessa. L’impegno economico-finanziario dell’Azienda riguarda principalmente il costo del personale impiegato nella funzione che, in ipotesi di esternalizzazione, può essere dedicato ad altre funzioni o, in caso di dimissione/pensionamento, fornisce la possibilità di evitare l’assunzione di nuovo per- sonale. Un ulteriore impegno di spesa riguarda l’utilizzo di spazi dedicati con relativi costi di gestione (affitti, ammortamenti delle attrezzature, utenze, ecc.) che, in caso di esternalizzazione, si liberano per altre attività dell’Azienda. Accanto ai costi del perso- nale e ai costi di gestione, infine, la variabile economico-finanziaria che incide sui costi aziendali è data dagli oneri finanziari che, calcolati come percentuale sul valore delle giacenze, rappresentano un costo, dal momento che il capitale investito in prodotti a scorta potrebbe essere impiegato in attività diverse e più convenienti (in un’ottica di costo-opportunità).

Inoltre l’ottimizzazione dei processi, anche attraverso la gestione informatizzata, agevola la riduzione delle scorte (con ripercussioni positive anche sul costo degli oneri finanziari), aiuta una previsione migliore e più efficiente dei fabbisogni, supportata da adeguati cri- teri di programmazione e monitorata attraverso i sistemi informativi, garantisce la qualità del servizio e delle consegne, riduce il ciclo di evasione degli ordini. Una migliore previ- sione dei fabbisogni evita errori di programmazione che fanno lievitare i livelli delle scor- te, il ricorso ad ordini urgenti e l’accumulo di prodotti che possono generare un innalza- mento dei livelli di giacenza della merce ferma, dei prodotti slow moving a scorta, dei pro- dotti scaduti e obsoleti.

Per il disegno del modello da implementare, sono stati in primo luogo analizzati alcuni casi italiani e un caso straniero che potevano guidare la scelta e la personalizzazione del modello futuro per l’ASL di Viterbo.

Sulla base delle esigenze dell’ASL, dei risultati e delle lessons learned sulla sperimen- tazione e del benchmark effettuato, è stata disegnata l’ipotesi di modello da imple- mentare. Il modello futuro prevede la centralizzazione dei 14 magazzini aziendali e del magazzino oggi in outsourcing in un unico magazzino aziendale, sia per i beni sanitari che economali, gestito da un operatore logistico esterno. Secondo tale modello, espli- citato nella figura sottostante, i reparti dei Presidi ospedalieri e i centri richiedenti del territorio inoltrano le richieste di approvvigionamento al magazzino centrale che le con- trolla, approva e procede alla consegna direttamente presso i reparti e i centri richie- denti stessi. L’outsourcer logistico gestisce il ricevimento della merce, la movimenta- zione e lo stoccaggio ed emette una proposta di riordino che viene autorizzata dall’Azienda.

In tale modello è previsto un ruolo centrale dei Farmacisti interni all’ASL, dal momento che rimane a loro carico non solo il controllo e l’approvazione delle richieste di approvvi- gionamento, ma anche il controllo qualitativo-quantitativo, seppur a campionamento, dei prodotti sanitari forniti.

L’analisi dei costi del modello da implementare tiene in considerazione, da un lato, i costi della funzione logistica che non possono essere riassorbiti in caso di esternalizzazione e, dall’altro, i costi aggiuntivi che l’Azienda deve sostenere per la scelta e la remunerazione dell’operatore logistico esterno.

L’analisi dei benefici del modello da implementare tiene in considerazione i risparmi in ter- mini di costo del personale che viene spostato dalla funzione logistica e riallocato ad altre funzioni, in termini poi di costi di gestione, nonché di oneri finanziari.

L’analisi dei costi e dei risparmi del nuovo modello entra nel calcolo del cash-flow (flus- so di cassa) dell’iniziativa. Presumibilmente il risultato medio è il più vicino alla realtà e si attesta su un 26% di risparmio sui costi attuali (risultante da un costo dell’outsourcer pari al 3,3% dell’ordinato).

Il flusso di cassa cumulato dell’iniziativa evidenzia un risultato positivo già al secondo anno e un risparmio netto di € 511.000 nel 2007, pari al 26% del costo attuale.

Vi sono poi una serie di risparmi che rappresentano benefici indotti e aggiuntivi impor- tanti, derivanti dalla riduzione degli ordini, a seguito della centralizzazione dell’attività di reintegro in capo ad un unico magazzino e dalla riduzione dei consumi, dovuta alla ridu- zione degli scarti (scaduti/obsoleti) e dall’attenuazione del fenomeno delle evaporazioni. I risultati positivi derivanti dal calcolo del flusso di cassa, associati a benefici aggiuntivi rilevanti, che toccano ambiti anche esterni alla funzione logistica, delineano un quadro positivo della scelta di centralizzazione ed esternalizzazione della funzione logistica. A questo si associa un’esperienza già maturata in un’ottica di sperimentazione che ha arric- chito e formato una parte dell’Azienda all’esperienza dell’esternalizzazione.

Figura 3 - Il modello da implementare

Il modello da implementare proposto, infatti, rispecchia le esigenze dell’ASL di Viterbo in quanto rende efficiente la gestione delle scorte attraverso la centralizzazione e l’informa- tizzazione, da un lato, e libera spazi e risorse umane, da dedicare ad altre attività a mag- gior valore, attraverso l’esternalizzazione, dall’altro lato.

A completamento del progetto vi è poi l’informatizzazione delle scorte di reparto, avvia- ta con software di proprietà dell’Azienda, che già ha evidenziato risultati positivi relati- vamente al risparmio di tempo impiegato dal personale di reparto per la gestione degli armadietti, ma che porterà ad un efficientamento anche nella gestione delle richieste di approvvigionamento, nel risparmio su scaduti/obsoleti, nella pianificazione dei riordini, ecc. Se la strada intrapresa sarà ritenuta quella corretta, le nuove scelte che si porran- no sul tavolo sono la somministrazione in monodose e la gestione informatizzata della prescrizione.

Sicuramente, con riferimento a quanto avviene in altre realtà sanitarie in Italia e all’este- ro, l’ASL di Viterbo ha avviato un processo innovativo di gestione della funzione logistica che la pone in risalto nel panorama sanitario italiano.