La Rivoluzione Digitale e la gestione dei rapporti estern

Come sappiamo l'effetto della tecnologia è, ed è sempre stato, quello di allentare i vincoli; per effetto dello sviluppo tecnologico, ciò che non era possibile lo diventa, ciò che non era economicamente fattibile lo diviene.

Limitandosi all'information technology, senza considerare le nuove dimensioni della tecnologia come la genetica e altre scienze, potremmo dire che ha allentato se non eliminato una serie di vincoli, specie in termini di:

IV) tempo (quando si possono fare le cose); V) luogo (dove si possono fare le cose); VI) attore (chi può fare cosa);

VII) costellazione (con chi la si può fare)166.

164 _{Giacomazzi e Calzolari affrontando il tema delle relazioni d’impresa individuano 9 circuiti che raggruppano in} due grandi categorie denominate “dentro” (riferendosi all’azienda) e “fuori”; L’accorpamento dei circuiti è “utile a fornire una chiara lettura improntata a evocare quattro grandi categorie di relazioni comunicazionali, che pongono al centro l’impresa: Dentro – Fuori; Dentro – Dentro; Fuori – Fuori; Fuori - Dentro”; GIACOMAZZI – CALZOLARI, Impresa 4.0, pag 34 e 55

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GIACOMAZZI e CALZOLARI, Impresa 4.0, Marketing e comunicazione digitale a 4 direzioni, pag 119 166 _{NORMAN, ridisegnare l'impresa, pag 12}

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In particolare, secondo l’analisi di Norman, le tecnologie informatiche hanno “dematerializzato le informazioni”, quindi rese “capaci di viaggiare alla velocità della luce e rendersi disponibili ovunque”167. E anche se questa Rivoluzione dell’Informazione168, come annota Drucker, ha portato solamente alla trasformazione di processi già in essere169, ha dato vita ad un fenomeno di sviluppo senza precedenti l’e-commerce. Questo nuovo strumento ha reimpostato la geografia mentale degli uomini d’azienda eliminando le distanze, definendo un unico mercato e una sola economia.

Ma la dematerializzazione non può da sola creare le condizioni per un mercato unico, di fatti è l’effetto immediato della stessa, la liquefazione, ovvero la facile trasferibilità di ciò che è dematerializzato, a creare i requisiti per l’abbattimento dei confini. E non è solo l’informazione che ha subito le implicazioni dell’ICT ma anche altri importanti asset, come quelli finanziari, anch’essi dematerializzati, e la conoscenza. Lo stesso capitale intellettuale, risorsa invisibile170, che ha subito grazie al knowledge management171 un’esaltazione informatica e ha permesso ai knowledge worker172 di specializzarsi e ridefinite il sistema di creazione del valore esternalizzando i compiti che potrebbero essere eseguiti meglio altrove.

Ciò che quindi ha subito gli effetti della Rivoluzione Digitale è anche il sistema di attività, e asset fisici che di fatto non possono essere resi immateriali attraverso un processo di digitalizzazione. Questo perché separando la materia dal bagaglio informativo diviene indifferente il luogo geografico dove di fatto la produzione avviene. Ovvero l’insieme delle attività vengono decompattate e grazie alla versatilità del formato digitale ed alla connettività che donano le

167

NORMAN, ridisegnare l'impresa, pag 35

168 _{Capitolo 1, “Oltre la Rivoluzione dell’Informazione”, DRUCKER, Il management della società prossima ventura} 169

“Per esempio, non vi è stato praticamente nessun cambiamento nel modo in cui si prendono le decisioni…semplicemente i processi sono stati routinizzati con un enorme risparmio di tempo,e spesso, di costo”; DRUCKER, Il management della società prossima ventura

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ITAMI, le risorse invisibili 171

HBR Luglio/agosto 2008, Una visione strategica del knowledge management 172 _{DRUCKER, Il management della società prossima ventura, pag 71-73}

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informazioni ubique173, si è visto nascere una nuova forma di rapporto tra attori economici, altamente interattivo e reciproco. Si parla in questo caso di forme di crescita identificabili tra lo sviluppo interno e lo sviluppo esterno, capaci quindi di eludere i trade-off tra dimensione organizzativa e flessibilità. Lo stesso fenomeno viene rilevato da Drucker nello studio dell’opportunità delle imprese di vendere al mondo, abbandonando la struttura “multinazionale” e approdando ad una trasformazione in senso transnazionale174.

Questo perché come per le aziende, grazie al web, la grande mole di informazioni è pervenuta anche ai clienti, definendo un mondo “multipolare”175. I clienti sempre più informati ed esigenti grazie all’e-commerce trascendono le distanze geografiche confrontando i venditori su una piattaforma mondiale.

Si evolve quindi anche la logica customer-based management verso un approccio che vede alla transazione con il cliente come a un investimento finalizzato a costruire una relazione destinata a generare ricavi futuri176, accompagnata dalla necessità di una innovazione basata su una conoscenza intima dei bisogni dei clienti, potenziali e attuali, gli stessi clienti che sono alla centro della modello della rete con cui si descrive le nuove forme di network tra imprese secondo i modelli di impresa virtuale177 .

Quindi la gestione strategica dell'information technology, rende possibile cambiamenti radicali nel rapporto tra azienda ed ambiente, attraverso la completa reingegnerizzazzione dei processi interni, attraverso lo sviluppo di

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Si parla di “ubiquitarietà delle informazioni e rapido spostamento di risorse, sia immateriali che materiali” come attitudine necessaria alle aziende che operano nel contesto turbolento della New Economy

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“prodotti o servizi possono essere gli stessi, ma la struttura è fondamentalmente diversa…vendita, servizio alla clientela, pubbliche relazioni e affari legali sono svolti su base locale; ma attrezzature, componenti, pianificazione, ricerca, finanza, marketing…sono condotti in vista del mercato mondiale” – in questo caso la sistematicità può essere mantenuta solo con l’applicazione delle più funzionali tecnologie informatiche di gestione delle informazioni; DRUCKER, Il management della società prossima ventura – Kotler parla di aziende Glocal; KOTLER, Marketing Management pag 36

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si veda anche HBR Aprile 2008, Le imprese locali che tengono testa alle multinazionali 176

“si parla in questo caso di valore di leverage dell’offerta”;NORMAN, Ridisegnare l’impresa, pag 44 177

“Per il modello ‘rete del valore’ si veda PAROLINI” – vedere anche “la Mappa dell’innovazione che mette il cliente al centro”, articolo che tratta dell’esigenza conoscere e destrutturare le attività che compie il cliente per scoprire le opportunità per prodotti e servizi davvero innovativi; HBR Giugno 2008

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nuovi prodotti/servizi e anche attraverso nuove modalità relazionali con gli interlocutori tradizionalmente considerati esterni178.

Fig. 2.1 – Vecchia logica di produzione

Azienda

178 _{GARZELLA, I confini dell’azienda un approccio strategico, pag 148}

CLIENTE FORNITORE

Attività infrastrutturali

Gestione delle risorse umane

Sviluppo della tecnologia

Approvvigionamento Logistic a in entrata Attività operati ve Logistic a in uscita Marketi ng e vendite servizi M a rg in e Denar Fornitur a MERCATI GEOGRAFICI

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Fig. 2.2 – Nuova logica di produzione (evoluzione delle tecnologie informatiche e allentamento vincoli)179