• Non ci sono risultati.

Il turnaround e le strategie di ristrutturazione aziendale. Il caso di una societ del settore "web advertising"

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Condividi "Il turnaround e le strategie di ristrutturazione aziendale. Il caso di una societ del settore "web advertising""

Copied!
105
0
0

Testo completo

(1)

1

Introduzione

Negli anni recenti e sopratutto in questo ultimo biennio in cui una profonda crisi finanziaria si è riverberata con effetti negativi rilevanti sull'economia reale, la gestione delle crisi e dei processi di risanamento aziendale hanno acquisito una tale specificità da divenire autonomo oggetto di studio.

Questo è avvenuto, in primo luogo, perché i casi di patologia aziendale non trovano spiegazione nella fisiologica alternanza di successi e insuccessi del fenomeno aziendale, ma derivano da elementi strutturali che esigono un costante e periodico atteggiamento di adeguamento e rinnovamento.

In secondo luogo, anche perché, oltre all'incremento della diffusione e della pervasività, le crisi, in qualità di fenomeni complessi e interfunzionali, non prevedono formule di risoluzione convenzionali e men che mai standardizzabili.

È quindi la specificità delle tecniche manageriali atte a ripristinare l’equilibrio economico e finanziario che hanno decretato la nascita e la diffusione della pratica del turnaround. Con questa definizione si identificano tutti i processi sistematici di risanamento e di rilancio delle imprese. Si tratta, in definitiva, di strategie con un forte apporto innovativo finalizzate a imporre un radicale cambiamento alla gestione, tali da poter ricondurre le organizzazioni ad un posizione caratterizzata da prestazioni superiori in termini sia competitivi che di creazione di valore.

Nel nostro studio sul turnaround si derivano quindi gli studi e i modelli del campo della strategia aziendale, che ci permettono di discernere chiaramente gli atteggiamenti vincenti che guidano l’azienda al successo. Facendo sì, viene

(2)

2

dimostrato come, in ultima analisi, la causa e la soluzione del fenomeno patologico della crisi risiede nella soggettività aziendale.

Se ammettiamo infatti che il successo aziendale derivi da un efficace governo della dinamica strategica che produce un elevato grado di consonanza della Formula Imprenditoriale, potremmo postulare che, in negativo, è l’incapacità del Soggetto Economico che comporta la discrasia con il contesto ambientale e la conseguente sottovalutazione delle potenzialità intrinseche dell’azienda conducendola ad una condizione di declino o peggio di crisi.

Risulta quindi propedeutico al buon esito del risanamento e del rilancio dell’azienda, oltre al rinvigorimento del Sistema delle Idee, la presenza di asset capaci di promanare valore se coerentemente implementati in un disegno strategico concepito da un rinnovato Soggetto Economico. Sono infatti le potenzialità non dispiegate, e non l’azienda nel suo complesso, che meritano il salvataggio ed esigono una valorizzazione in un nuovo contesto aziendale che sarà il più delle volte profondamente distante da quello originario.

Le strategie di risanamento, così come noi le accogliamo in questo lavoro, si innestano in questa logica, elaborando linee d’azione che mirano ad esaltare le risorse e le competenze distintive dell’azienda all’insegna dello sviluppo.

Oltre agli strumenti funzionali a realizzare tale obiettivo primario si annoverano quelli necessari a governare le impellenze della situazione contingente.

Nel presente lavoro si intende dunque descrivere gli strumenti relativi alle strategie di risanamento e la loro applicazione in un caso empirico.

Relativamente al caso reale si evidenzia in particolare che, la fattispecie esaminata, opera in un mercato altamente turbolento, in cui le “ondate di distruzione creatrice” (Schumpeter) riconfigurano continuamente le regole del gioco competitivo. Si tratta infatti di un settore nato a seguito dell’introduzione degli strumenti della “nuova economia basata sull’informazione” (New Economy), in cui gli alti tassi di innovazione hanno creato un ambito dove una

(3)

3

efficace gestione strategica è necessaria ad assicurare il perdurare dell’azienda. In particolare l’azienda in esame è un agenzia di Web Advertising la cui attività consiste nel prestare servizi a sostegno dei clienti per elaborazione delle strategie per lo sfruttamento delle potenzialità di Internet, dalla comunicazione/promozione (web marketing), alla vendita (e-commerce), alla gestione dell’immagine (social media marketing e web analysis).

Si tratta quindi di un contesto in cui la continua dialettica tra aziende e ambiente ha stimolato una tale reattività sistemica, dovuta alla sensibilità settoriale all’innovazione tecnologica, tanto da prefigurare continue ‘rivoluzioni’, tra cui si annovera il Web 2.0. Tali repentini cambiamenti possono essere per le aziende fonti di grandi opportunità ma anche di grandi rischi. Si rileva infatti a parità di rapide ascese alla leadership del settore anche veloci declini dovuti ad errori strategici che in altri contesti non avrebbero avuto una rilevanza altrettanto forte.

È questo il caso della società oggetto di studio della quale, durante la fase di analisi, si è constatato una serie di errori strategici dovuti a progetti imprenditoriali non adeguatamente meditati che hanno comportato la distrazione di valevoli risorse umane e finanziare dal core business. L’esistenza e il protrarsi di questo comportamento ha avuto principalmente due esiti.

In primo luogo, alla dispersione di energie imprenditoriali e all’assenza di un chiaro disegno strategico si è aggiunta la mancanza di un adeguata gestione del capitale circolante, portando l’azienda a conseguire perdite ragguardevoli e a ricorrere all’indebitamento.

In secondo luogo, l’assunzione di nuovi soggetti per concretizzare le diverse iniziative ha condotto l’azienda ad assumere una configurazione strategica suddivisa in aree strategiche d’affari, questa struttura ha dato vita a competenze differenziate e specializzate che da una parte hanno arricchito l’offerta dell’azienda, ma dall’altra hanno contribuito ad irrigidire e appesantire la struttura organizzativa.

(4)

4

In conclusione la struttura aziendale è risultata troppo onerosa e sottovalutata, questo a causa della mancanza di una adeguata focalizzazione sul core business; ma nel contempo tale configurazione è risultata essere la minima consentita per garantire l’offerta che attualmente viene proposta sul mercato e che ha consentito all’azienda di vantare una ottima immagine con gli interlocutori e quindi un portafoglio clienti che constata importanti organizzazioni a livello nazionale.

Dalla ricognizione della situazione, oltre a constatare le cause che hanno portato l’azienda sulla strada del declino, è stato possibile apprezzare il valore potenziale di alcune risorse distintive; ci riferiamo al marchio, riconosciuto nel panorama italiano come tra i leader del settore Web Advertising, al portafoglio clienti e al capitale umano possessore di importanti skills.

Si ricorda che precedentemente abbiamo anticipato il concetto per cui la strategia di risanamento si edifica su fondamenta composte da risorse distintive, che quindi, in un certo qual modo, ‘impongono’ le direttrici di sviluppo del turnaound, ovvero ne rappresentano il fulcro. In questo caso l’interconnessione tra le tre risorse riduce il range delle scelte di azione percorribili, infatti, se in alcuni risanamenti è possibile intraprendere la via della dismissione di asset non strategici per la raccolta di risorse finanziarie da impiegare nel rilancio del core business, in questo caso tale opzione è interdetta dalla forte dipendenza sinergica degli elementi sopraelencati.

Il risultato è stato che le opzioni percorribili per la risoluzione del risanamento, esclusa a priori qualsiasi forma di soluzione giudiziale, sono risultate essere: la liquidazione volontaria con i cui proventi assolvere ai debiti contratti; oppure l’applicazione del modello ‘bad company – good company’. La decisione è stata presa in favore della seconda opzione, però a condizione di supportare il processo di riposizionamento strategico con l’apertura della compagine azionaria a partner industriali che, potrebbero contribuire a un più rapido sviluppo delle potenzialità per riportare l’azienda velocemente nell’area di creazione del valore e favorire così una più celere estinzione dei debiti ancora

(5)

5

restanti in capo ai soci della ‘bad company’, dopo quelli già rimborsati grazie all’importo derivante dalla cessione degli asset di valore da parte della vecchia società in favore della nuova.

Sia quanto detto sopra relativamente alla strategia competitiva che i prospetti quantitativi previsionali, sono stati accolti nel piano industriale, documento che ha assolto tre funzioni fondamentali: la prima, costituire la piattaforma per le contrattazioni con i possibili partner; la seconda, fungere da guida gestionale alla realizzazione delle azioni necessarie al successo dell’operazione di risanamento e rilancio; l’ultima, ma non meno importante, come garanzia, insieme alla credibilità dell’advisor/sponsor che guida il risanamento, della fattibilità dell’operazione agli occhi dei creditori della vecchia società, i quali hanno concesso il tempo necessario alla soluzione extragiudiziale del risanamento.

Nel proseguo del lavoro esporremo quindi in dettaglio le operazioni di analisi e concettualizzazione della strategia che hanno portato l’azienda ad intraprendere il percorso di risanamento e rilancio, compreso le iniziali risultanze delle azioni fino ad ora realizzate.

(6)
(7)

7

Capitolo 1

1. LA STRATEGIA AZIENDALE E LA SUA DECLINAZIONE

NELL’APPRENDIMENTO TRAUMATICO

Prima di poterci addentrare nella trattazione del caso pratico del risanamento aziendale oggetto di tesi, è doveroso introdurre il tema della strategia aziendale, in quanto pilastro fondamentale del processo di risanamento di successo. Successivamente si intende illustrare al lettore i cambiamenti avvenuti a seguito dell’avvento dell’Rivoluzione Digitale e più in particolare i nuovi business che si sono delineati, come il settore del web marketing in cui opera l’azienda oggetto di studio.

Per poterne fare un quadro esplicativo della natura e delle funzioni della strategia aziendale dovremmo raccoglierne molte definizioni. Definizioni in parte complementari ed in parte divergenti ma dalle quali riusciremmo a estrapolare il medesimo fondamento: la strategia è alla base del perdurare del fenomeno aziendale e senza un giusto orientamento strategico l’azienda è destinata a rimanere stabile e immobile in un ambiente che cambia continuamente e quindi a perire1. Come dice il prof. Umberto Bertini “l’azienda evolve o involve”2.

1 “Il processo di interazione dell’azienda con l’ambiente si sviluppa senza soluzione di continuità e, mentre lo scambio di alcuni fattori p suscettibile di misurazione economica, altri attraversano i permeabili confini dell’organizzazione produttiva in modo silenzioso … Nel tentativo di assicurare la vita a questa individualità

produttiva il soggetto economico si confronta con l’esterno e l’ambiente, cosciente di dover instaurare con esso

processi di scambio …”; GARZELLA, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse” 2

possiamo ritrovare il concetto anche in Penrose, 1959: “L’impresa di successo, dunque è quella che si mantiene su un sentiero di crescita contraddistinto da uno spread positivo tra redditività e costo dei mezzi propri”

(8)

8

Si denota quindi un legame indissolubile tra strategia e cambiamento3. In particolare, nella dinamica evolutiva dell’azienda, si ha un’azione strategica quando il cambiamento apportato è di carattere creativo e repentino, e in grado di ristabilire uno nuovo stato di equilibrio caratterizzato da più floride prospettive competitive ed economico-finanziarie.

Il tema della strategia non è certo nuovo al mondo degli studi aziendali, già presente a metà del ‘900, ma certamente non è antico tanto quanto il fenomeno azienda. Potrebbe quindi sorgere il dubbio: se un orientamento strategico della gestione è fondamentale per la prosecuzione della vita aziendale come mai tale indole gestionale non è nata contestualmente all’azienda?

Semplicemente perché la strategia, in quanto atteggiamento che caratterizza il rapporto tra azienda e ambiente4, ha sempre qualificato i modelli decisionali degli imprenditori e degli uomini del governo aziendale, di aziende si successo, ma solo successivamente è stata teorizzata e formalizzata. Questo perché la società e l’ambiente si sono evoluti5 nel tempo e con essi l’importanza di un approccio gestionale sempre più dinamico ed orientato al cambiamento6.

La rilevanza di un orientamento7 e una corretta gestione8 strategici è massima nel momento in cui l’azienda si trova in una situazione di declino o di

3

Gilardoni e Danovi con riferimento alla teoria dei quanti di cambiamento scrivono: “La teoria in esame si basa sul presupposto che le organizzazioni, in tempi diversi, adottino due distinte linee di condotta. In condizioni normali, esse perseguono un determinato orientamento di fondo, attraverso una sorta di perfezionamento continuo di una formula consolidata nel tempo. Poiché nel frattempo la realtà esterna cambia, a volte in misura impercettibile, altre volte in modo repentino, l’orientamento strategico consolidato dell’impresa tende progressivamente a discostarsi dalla realtà ambientale, a non essere più in sintonia con essa…la ormai incolmabile distonia con la realtà ambientale rende necessario un mutamento radicale…”; GILARDONI – DANOVI, Cambiamento, ristrutturazione e sviluppo dell’impresa, pag 80 e segg.

4

“la strategia definisce il comportamento dell’impresa in rapporto con l’ambiente, nonché il tipo di organizzazione interna da mettere in atto”; ITAMI, Le risorse invisibili, pag 23

5

“in situazioni di bassa intensità della concorrenza si riesce a realizzare la continuità dell’impresa senza bisogno di esplicare elevate doti imprenditoriali”. Ma quanto più l’ambiente diviene concorrenziale e competitivo tanto più si rende necessaria una gestione strategica dello sviluppo che miri al successo ricercando continuamente il raggiungimento di situazioni di vantaggio competitivo tramite il rafforzamento delle capacità distintive e il governo, armonico e duraturo, dell’innovazione; CODA, Creatività e sviluppo d’impresa, pag 3

6

“L’imprenditorialità è il più importante fattore critico di successo per l’azienda…e fare l’imprenditore significa gestire soprattutto l’innovazione, il cambiamento; prima sul fronte esterno, del mercato, e poi su quello interno, dell’organizzazione, BERTINI, Scritti di politica aziendale”

7

“ … i fattori del successo sono 5: la lungimiranza del soggetto economico, la “vitalità del capitale di rischio, la qualità del management, la sistematicità e flessibilità della gestione dell’organizzazione e l’orientamento strategico della gestione, BERTINI, Scritti di politica aziendale”

(9)

9

crisi. In accordo con Peter Drucker quando afferma che “l’ultimo dei peccati mortali è correre dietro ai problemi e trascurare le opportunità”, possiamo dire che il processo di risanamento debba essere obbligatoriamente orientato al futuro.

1.1 Un po’ di storia: dall’industrialismo al paradigma evoluzionista basato sulle risorse e sulla riconfigurazione dei sistemi di creazione di valore9

Quasi tutti i business, in origine, si basavano sulla disponibilità di qualche particolare risorsa. La risorsa (asset) poteva essere anche una posizione geografica particolare, oppure poteva basarsi su un privilegio negoziato o mantenuto coercitivamente. Con l’avvento dell’industrializzazione, il centro di gravità degli asset critici si spostò dalle risorse naturali, dai privilegi negoziali, al prodotto. Ma in realtà era un adattamento del vecchio paradigma in cui la competenza critica era la produzione e il cliente era visto come un entità passiva, l’ultimo anello della “catena del valore”10.

Il passaggio dall’artigianato alla produzione industriale si basava su un totale ripensamento del compito da svolgere, standardizzando ogni singolo componente e allocandone la produzione a un’unità specializzata in questo compito particolare, e solo in questo; si ottenevano così delle economie di scala.

Questa logica produttiva creò un grande surplus di produttività – un “valore aggiunto” rispetto alla tecnologia artigianale. La “soluzione ottimale” si

8

“La qualità della gestione strategica dell’azienda, intesa in termini di capacità di intraprendere nel tempo consapevoli percorsi di cambiamento imprenditoriale mantenendo l’azienda sul sentiero dello sviluppo in un contesto ambientale mutevole, è infatti condizione imprescindibile del durevole successo aziendale”, BIANCHI MARTINI, Introduzione all’analisi strategica dell’azienda – la gestione strategica – afferma Bertini – “si fonda su un processo di cambiamento che coinvolge non soltanto la posizione dell’azienda sul mercato, ma la struttura organizzativa interna”; BERTINI, Scritti, pag 86

9

introduzione storica ripresa da NORMAN, Ridisegnare l’impresa 10

Per catena del valore, intendiamo in questo contesto, non il modello di analisi ideato da Porter, con la quale si intende esplicitare le attività generatrici di valore e i loro collegamenti per l’analisi delle determinanti del vantaggio competitivo (PORTE, Il vantaggio competitivo); ma la rappresentazione gerarchica del cliente nel paradigma produttivo, ovvero la priorità che l’esigenze del cliente avevano rispetto alla gestione interna. In questo caso esse non impattavano sulle scelte aziendali, per il ruolo esclusivamente recettivo a cui era relegato il mercato.

(10)

10

poteva ricercare senza compromessi per tutti i compiti. Il surplus di attività significava una maggiore ricchezza complessiva.

Questa soluzione produttiva facilitava molto la programmazione della produzione, perché si basava sul presupposto dell’assoluta identità/fungibilità delle parti sia tangibili che intangibili di un prodotto, trionfo della razionalità spinta dalla scuola scientifica11 che puntava alla massimizzazione dell’efficienza.

Ma i segni del cambiamento erano già presenti. A metà degli anni ’70 cominciò ad emergere un nuovo concetto nella teoria manageriale: il service management12.

Con l’incremento della ricchezza personale e l’avvento dei nuovi media i clienti avevano modificato la loro visione del mondo. Erano diventati più attivi, più esigenti, più consapevoli delle alternative: i clienti non erano più schiavi delle aziende, pronti a recepire i prodotti immessi sul mercato, ma adesso bisognava sedurli e costruire relazioni basate sulla fedeltà e non sulla costrizione.

Le aziende scoprirono anche che le loro strutture dei costi si erano modificate. Una quota relativamente maggiore degli investimenti andava alla distribuzione, al marketing, al branding, alla ricerca e sviluppo anziché alla produzione. In molti mercati maturi, su cui i prodotti erano difficilmente differenziabili, le aziende scoprirono che la differenziazione veniva dal software e dal servizio13.

Tutto questo rappresentò un cambiamento radicale, nella strategia e nell’archetipo del modello di business, rispetto al paradigma industriale.

11

per maggiori approfondimenti sullo scientific management si veda TAYLOR, principi di direzione scientifica 12

Si intende lo spostamento del focus delle aziende sul servizio al cliente piuttosto che sulla produzione “ infatti negli anni ’60, soprattutto nei paesi nordici dove il metodo di produzione “fordista ” aveva permesso di raggiungere livelli di ricchezza media elevata, il settore dei servizi pesava mediamente per un buon 60% del PIL”; NORMAN, Ridisegnare l’impresa, pag 20

13

Le marche si imposero, traslarono la visione del cliente da terminale passivo a fonte del business, l’asset distintivo su cui fare leva per avere successo divenne il flusso informativo che, specularmente a come avveniva prima, andava dal cliente verso l’interno della fabbrica: il mercato come bacino viene sostituito dal cliente come fonte; NORMAN, Ridisegnare l’impresa

(11)

11

Il risultato di questo nuovo cambiamento del focus sulla competenza critica, dalla produzione alla relazione, è la nascita del nuovo paradigma strategico che possiamo chiamare customer-based management.

Questi ultimi anni hanno segnato, ancora una volta l’ingresso in una nuova era che porterà ad un nuovo paradigma strategico. Come nella rivoluzione industriale, la forza trainante è ancora la tecnologia, vale a dire la tecnologia informatica, che costituisce un profondo cambiamento nelle opportunità di creazione del valore.

Da queste opportunità emerge un nuovo archetipo di organizzazione: l’azienda come ente organizzatore della creazione del valore. La competenza critica diviene saper governare un ampio sistema di cui l’azienda è parte14. Ciò non significa che la competenza di produzione o la competenza di relazione non siano importanti, significa che queste due capacità vengono condizionate sempre più dalla nuova competenza che consiste nel riuscire a considerare il proprio ruolo, secondo una prospettiva allargata, come parte di un sistema di creazione del valore da gestire per migliorare la propria competitività all’interno dello stesso15.

Si prefigurano quindi due principali direttrici di studio e di azione per guidare le aziende al successo nelle mutate condizioni ambientali, che sono fra loro complementari16. Filoni di studio che potremmo essere portati a definire sincretici approfondendone lo studio fino a palesarne una forte convergenza17.

14

“In misura crescente le imprese di successo non si limitano ad aggiungere valore, ma lo reinventano. Il focus della loro analisi strategica non è l’impresa e nemmeno il settore, ma il sistema di creazione del valore, all’interno del quali diversi attori economici – fornitori, partner, alleati, clienti – lavorano insieme per copro durre valore, A cura di INVERNIZZI, Strategia aziendale e vantaggio competitivo”

15

“…in un ambiente economico caratterizzato da una forte dinamicità nella configurazione degli attori economici e da interrelazioni crescenti…diventa sempre più cruciale per le imprese comprendere che godere di una posizione competitiva forte nel loro settore non serve a molto se esse stesse, con i loro clienti, fanno parte di un sistema di creazione del valore perdente, A cura di INVERNIZZI, Strategia aziendale e vantaggio competitivo

16 In una prospettiva dinamica si può affermare che l’analisi competitiva (che si modella sullo strumento della rete del valore, concepita per superare le rigidità del modello Porteriano) e quella basata sulle risorse e competenze (RBV)

delineano due fondamentale “momenti” della valutazione della qualità della formula competitiva; BIANCHI MARTINI, Introduzione all’analisi strategica d’azienda

17

“Viene dunque analizzato il concetto di impresa virtuale,alla luce di varie nozioni di virtualità individuabili (virtualità funzionale, virtualità organizzativa, virtualità operativa) e vengono individuate le competenze distintive necessarie per il suo successo. L’impresa virtuale sviluppa un effetto sinergico combinando le core competences dei

(12)

12

Ma che in questa sede tratteremo separatamente per poter evidenziare come un approccio interattivo possa farne apprezzare la sistematicità evidenziata dallo modello della Formula Imprenditoriale del prof. Coda18.

Quindi, seguendo l’analisi di Norman rivolgiamo l’attenzione alla struttura di cui gli attori economici necessitano per competere, si tratta quindi del paradigma che fa leva sulla competenza critica dell’organizzazione e riconfigurazione dei sistemi della creazione del valore. Seguendo invece il filone di studi della Resorce-Based View rivolgiamo la nostra attenzione alle risorse e competenze critiche che l’azienda deve essere capace di creare, proteggere, mantenere e rinforzare19 per combinarle con i fattori critici di successo del mercato così da poter raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo20.

Ma come abbiamo anticipato gli approcci sono complementari in quanto il primo sottende al “come” ovvero alla “forma” che le nuove organizzazione devono sviluppare per creare valore21, rivolgendo lo sguardo alle sinergie tra diversi attori del “percorso” del valore , che da catena assume la forma di una costellazione. Questo nuovo concetto permette all’azienda di avere una prospettiva allargata, necessaria ad indagare la bontà non solo delle proprie azioni e della redditività del settore, ma delle capacità di creazione di valore di

partecipanti”; MAURI, Fiducia e conoscenza dei rapporti di outsourcing. Lo sviluppo dell’impresa virtuale – Si veda anche VALDANI – BUSACCA, Customer Based View. Dai principi alle azioni, introduzione

18 CODA, L’orientamento strategico 19

Nel modello di Hamel e Prahalad: “Le aziende possono sfruttare le proprie risorse scegliendo tra cinque modalità fondamentali: concentrare le risorse in modo più razionale sugli obiettivi strategici chiave, accumulare le risorse in modo più funzionale, compensare un certo tipo di risorse con altre per creare un valore di ordine superiore, consrvare le risorse e recuperare rapidamente le risorse riducendo i tempi di investimento e la rigenerazione del capitale investito; HAMEL E PRAHALAD, Alla conquista del futuro ”

20

“La formula competitiva è incentrata nella ricerca di un “vantaggio comparativo” rispetto ai sistemi prodotto delle altre aziende direttamente o indirettamente in concorrenza e pertanto è funzionale a determinati bisogni o fattori

critici di succeso del mercato”, CODA, La valutazione della formula imprenditoriale 21

La “creazione del valore” è un termine oggi molto diffuso nel mondo aziendale, dietro il quale, peraltro si nasconde una realtà articolata e multiforme... la creazione di valore da parte dell’azienda assume congiuntamente il significato sia di produzione di ricchezza (nelle sue componenti di reddito e accumulazione di risorse distintive), sia produzione

di utilità (in ognuno dei sottosistemi ambientali in cui l’azienda risulta inserita), GALEOTTI, Il governo dell’azienda

(13)

13

tutto il sistema di cui fa parte, considerando il cliente parte integrante della rete-feedback informativo22.

Il secondo approccio si concentra sulla fonte prima del valore, la condizione necessaria per il vantaggio competitivo, il possesso e la valorizzazione 23 di risorse e competenze distintive; le quali, se relativamente scarse, se durevolmente coerenti con la struttura e la strategia, permettono all’azienda di alimentare una superiore capacità di soddisfazione del cliente così da far accrescere un differenziale positivo di redditività rispetto ai competitors.

Sintetizzando potremmo dire che la “forma ottima” deve combinarsi con una reale “sostanza”, infatti, una ottima posizione all’interno di una rete del valore senza una fonte “sostanziale” di vantaggio su cui fare leva non permette da sola di ottenere un vantaggio competitivo sostenibile24. Stessa cosa dicasi di uno stock di risorse/competenze distintive che, se non adeguatamente implementate in una struttura che ne massimizzi le potenzialità, non potranno essere, da sole, fonte di valore per l’azienda25.

Come anticipavamo, possiamo trovare conferma della complementarietà dei due approcci sopracitati nella Formula Imprenditoriale di Coda. Ovvero nell’elevato grado di consonanza che i cinque elementi devono garantire per poter definire una strategia di successo, sia sul piano concorrenziale che reddituale e sociale.

22

Si pone l’acquirente finale al centro dell’analisi strategica allargando l’orizzonte delle attività…si prescinde dai confini giuridici dell’azienda…un modello descrittivo del Value Creation System che ricomprende diversi attori economici con le loro attività collegate da flussi di materiali, informazioni, risorse finanziarie e da relazioni di influenza…gli acquirenti finali possono svolgere attività di consumo e, anche, di creazione di valore; ripreso da adattamento di PAROLINI di The Value Net

23

La relazione tra vantaggio competitivo e risorse e competenze verrà trattato con maggiore profondità nel proseguo del capitolo

24

se ammettiamo che un’azienda possa trovarsi a governare un sistema di creazione di valore anche senza nessuna risorsa/competenza superiore, troveremo probabilmente la spiegazione nell’esistenza di asimmetrie informative. Possiamo quindi considerare questa situazione temporanea in quanto fondata su di un vantaggio effimero, ovvero non concreto, destinato a sparire; rielaborato dal la strumentalità della RSI, MINOJA, Responsabilità sociale e strategia, alla ricerca di un’integrazione

25

possiamo ricordare la necessaria coerenza tra gli elementi della FI di Coda, la sistematicità dell’organizzazione come fattore del successo per Bertini (come coerenza e armonia tra le operazioni che caratterizzano la vita dell’azienda) e anche l’unicità e la coerenza delle attività aziendali nel perseguire una delle strategie competitive di base (Porter); questo deve guidare a non perdere la prossimità nella differenziazione (accettabilità dell’offerta) nel caso della leadership di costo, e a non rendere sostenibile il costo della differenziazione (ovvero con premium price > del costo di differenziazione)

(14)

14

Fig. 1.1 – La Formula Imprenditoriale

Stante il modello presentato potremmo, suddividere il sistema delle imprese in due principali aggregati: i riconfiguratori e i riconfigurati26.

I primi tendono a “creare e dominare le opportunità emergenti”27 imponendo una “nuova visione progettuale del settore o di un sistema più ampio di creazione del valore”28. Secondo un approccio dynamic capabilities29 operando una riconfigurazione interna ed esterna perseguono la “congruenza” con la mutevolezza ambientale, di cui loro sono stati co-autori.

Le imprese che invece si trovano in un’arena competitiva con nuove regole30, non potendo agire sulle cause prime dell’evoluzione dell’ambiente, per

26 Per i primi si intende i soggetto altamente innovativi e creativi, definiti anche prime mover, che riescono con la loro condotta a “spezzare i confini, a ridefinire i ruoli dei diversi attori economici e a fissare nuove regole del gioco” – i secondi sono quei soggetti che subiscono l’innovazione e devono quindi adattarsi velocemente per poter sopravvivere alle mutate condizioni imposte dai riconfiguratori; NORMAN, Riconfigurare l’impresa, pag 72 e segg 27

HAMEL – PRAHALED, Alla conquista del futuro, pag 25 e segg. 28

NORMAN, Riconfigurare l’impresa, pag 71 29

L’approccio basato sulle dinamic capabilities, proposto nel 1994 da Treece e Pisano, rappresenta “un approccio integrativo alla RBW per una migliore comprensione delle nuove fonti di vantaggio competitivo” – Approccio ispirato, tra gli altri autori, da Shumpeter: “Ogni produzione consiste nel combinare materiali e forze che si trovano alla nostra portata. Produrre altre cose o le stesse cose in maniera differente, significa combinare queste cose e queste forze in maniera diversa”; SHUMPETER, Teoria dello sviluppo economico

30

“By breaking the rules of the game and thinking of new way sto compete, a company can strategically redefine its business and catch its bigger competitors off guard. The trick is not to play the game better than competitors but to develop and play an altogheter different game”; MARKIDES, Strategic innovation, pag. 9

SISTEMA DEGLI ATTORI SOCIALI PROPOSTE PROGETTUALI SISTEMA COMPETITIVO STRUTTUR A SISTEMA PRODOTTO

(15)

15

mantenere la coerenza tra i cinque elementi, prerequisito per una formula imprenditoriale di successo31, dovranno agire sulla struttura, sul sistema prodotto e sulle proposte progettuali secondo una logica di interazione sistemica. La struttura quindi dovrà assumere la conformazione necessaria allo sviluppo delle potenzialità delle risorse e competenze distintive che si trovano al loro interno, le stesse, che esprimendosi in una nuova configurazione del sistema prodotto, riporteranno la coerenza tra le caratteristiche dello stesso e i fattori critici di successo.

Come quindi possiamo leggere dalla figura, solo un’interazione sistemica degli elementi tutti può guidare l’azienda al successo e quindi alimentare l’economicità della gestione32.

1.2 La resource-based view

Il filone di studio noto come resource-based view (RBV) ha dato nuovo impulso allo studio della costruzione e sostenibilità del vantaggio competitivo, nonché a quello dello sviluppo aziendale33.

Sebbene l'approccio resource-based trovi solo nei primi anni novanta diffusione a livello accademico, i primi contributi possono essere fatti risalire

31

Coda osserva che la formula competitiva si una azienda si successo presenta, rispetto al sistema di prodotto delle rivali, dei chiari “vantaggi concorrenziali” funzionali a specifici fattori critici di successo del mercato. Tali vantaggi a loro volta sono consentiti da u8na struttura…che presenta inconfondibili competenze distintive…In sintesi gli elementi della formula competitiva, nelle imprese di successo, presentano un elevato grado di consonanza; CODA, la valutazione della formula imprenditoriale

32

“Il successo è un fenomeno interfunzionale ad azione progressiva e con capacità di crescita direttamente proporzionata al grado di sistematicità della combinazione produttiva”, BERTINI, Scritti

33

risorse e competenze aziendali nella sostenibilità del vantaggio competitivo, di Massimiliano Bruni e Antonello Garzoni

(16)

16

alla Penrose [Penrose, 1959] e, ancora prima, al concetto di rendita imprenditoriale di Shumpeter [Shumpeter, 1934]34.

Nel pensiero di Penrose sono presenti molte principali ipotesi dell'approccio resource-based:

I)unicità delle imprese in ragione del differente profilo di competenze e risorse che la contraddistingue35;

II) l'importanza della gestione delle risorse, oltre che della disponibilità di stock delle stesse, ai fini del conseguimento di profitti superiori alla media36;

III) attenzione su aspetti di governance e organizzativi.

Nei primi anni settanta Andrews riprende il concetto con la SWOT Analysis (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), evidenzia l'importanza della consonanza (fit) delle risorse e delle competenze possedute da un'impresa con il proprio ambiente di riferimento. Ma la RBV, come corrente autonoma di ricerca, nasce nel 1984 a seguito dell'insoddisfazione di alcuni studiosi circa la spiegazione dell'eterogeneità delle performance delle imprese secondo il paradigma teorico dell'industrial organization37.

Sempre nel 1984 Warnefelt e Rumelt si ritrovano accomunati dalla medesima riflessione: l'eterogeneità delle performance, all'interno e tra settori, non può essere generata esclusivamente dall'esistenza di generiche condizioni di

34

I differenti concetti di rendita

Si possono distinguere:

rendite di tipo monopolistico, dovute alla capacità delle imprese di erigere barriere alla trasferibilità delle risorse e competenze

rendite di tipo Ricardiano, dovute all’unicità o scarsità delle risorse o competenze possedute dall’impresa

rendite di tipo Shumpeteriano, dovute all’abilità imprenditoriale di combinare risorse e 35

Penrose, 1959 : “e' l'eterogeneità, e non l'omogeneità, dei servizi produttivi disponibili o potenzialmente trainabili dalle sue risorse che da ad ogni azienda il suo carattere unico”

36

Penrose, 1959: “una impresa può ottenere rendite non solo perché possiede una maggiore dotazione di risorse, ma piuttosto perché la sua competenza distintiva permette un migliore usi delle risorse”, vedere box rendite

37

Secondo il paradigma derll’industrial organization si sosteneva l'omogeneità delle performance delle imprese all'interno di ciascun settore, essendo la struttura del medesimo a determinare la condotta dell'impresa e I conseguenti risultati aziendali, paradigma struttura-condotta-performance. Solo successivamente, con l'introduzione del concetto di raggruppamento strategico [Caves e Porter, 1977], si riconosce la possibilità che all'interno di un medesimo settore, alcune imprese realizzi risultati reddituali differenti: al concetto di barriere all'entrata si affianca quelle di barriere alla mobilità all'interno del settore

(17)

17

accesso al settore o raggruppamento strategico, quanto all'unicità delle caratteristiche delle imprese, riconducibile ad un diverso profilo di risorse e di competenze possedute e delle rispettive resorce position barriers38.

Nel 1990 seguono Prahald e Hamel pubblicando un articolo su Harvard Business Review, nel quale con linguaggio diretto ed esempi per i managers, vengono richiamati concetti della resource based view39.

A fini riassuntivi, appare utile tracciare I lineamenti fondamentali del pensiero resource-based, in quanto tale ottica ha caratterizzato l’analisi delle potenzialità40 della società oggetto di studio per l’individuazione delle leve strategiche necessarie al rilancio:

− l'impresa e' un portafoglio di risorse e competenze;

− ogni impresa e' unica, in quanto unico il suo profilo di risorse e competenze;

− l'eterogeneità delle performance delle imprese e il conseguimento di rendite sono spiegati dall'esistenza di meccanismi di isolamento;

− il vantaggio competitivo di un impresa dipende dalla diversa dotazione di risorse e competenze e dalla capacità di

38

Warnefelt, Strategic Management Journal, 1984; Rumelt, 1974, The isolating mechanisms; - “Per individuare le fonti dei meccanismo di isolamento, dobbiamo esaminare il processo di imitazione competitive: identificazione, un’impresa deve essere capace di riconoscere che un rivale possiede un vantaggio competitivo; incentivo, dopo il riconoscimento di un VC, l’impresa deve ritenere che, investendo nell’imitazione, anch’essa potrà ottenere un rendimento superiore a quello attuale; diagnosi, l’impresa deve essere capace di diagnosticare le caratteristiche della strategia del rivale; acquisizione di risorse, l’impresa deve essere in grado di acquisire le risorse e competenze necessarie per l’imitazione tramite trasferimento o replicazione. I meccanismi per l’imitazione sono quindi rispettivamente: Occultare i risultati eccellenti; Dissuasione (minacce ai potenziali imitatori) o anticipazione

(sfruttare tutte le possibilità di investimento; Determinare “ambiguità causale”; Basare il proprio VC su risorse e competenze difficilmente trasferibili o replicabili)” GRANT, L’analisi strategica

39

In particolare, viene proposto un approccio di analisi strategica basato sulle core competencies, in contrapposizione al tradizionale schema di analisi fondato sulle aree strategiche d'affari; (L'impresa, secondo questi autori, è vista come un insieme di competenze, di cui alcune (le core competencies) sono funzionali allo sviluppo di core products (o prodotti chiave)). La nuova ottica proposta da Hamel e Prahalad coglieva l'esigenza manageriale di avere strumenti dinamici di analisi strategica

40

“ Quello che è quindi indispensabile accertare è se nella combinazione produttiva sono in qualche modo presenti risorse potenzialmente capaci di generare valore (come definisce Donna, se presente un “gap di valore”), ma attualmente non messe in condizione di esprimere a pieno le loro potenzialità; GARZELLA, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, pag 87

(18)

18

costruire/combinare/acquisire/gestire tali risorse e competenze41.

Il vantaggio competitivo di un'impresa deriva quindi dalla capacità della strategia aziendale di coniugare coerentemente le competenze aziendali con i fattori critici di successo nel settore in cui opera l'azienda; come possiamo vedere dallo schema.

Fig. 1.2 – Il rapporto fra risorse, competenze e vantaggio competitivo42

41

I differenti tipologie di risorse Risorse tangibili - Risorse fisiche - Risorse finanziarie Risorse intangibili - Tecnologia - Reputazione - Cultura aziendale Risorse umane

- Abilità specifiche e conoscenze - Abilità comunicative e di interazione - Motivazione

I differenti tipologie di risorse e di competenze Competenze specialistiche - Tecnologico produttive - Di funzione - Di processo Competenze generali - Integrazione esterna - Integrazione interna - Flessibilità - Innovazione incrementale - Innovazione radicale 42 Rielaborazione di Grant 1995 Risorse Tangibili Intangibili Umane Competenze aziendali Potenziale per un vantaggio competitivo sostenibile

Strategia Fattori critici

di successo nel settore Vantaggio competitivo sostenibile Vantaggio di differenziazio ne Vantaggio di costo

(19)

19

Ma non tutte le risorse sono fonte di vantaggio competitivo, sia esso di costo o di differenziazione43, inteso come maggiore redditività del capitale investito rispetto alla media del settore, in quanto questo potenziale dipende dai seguenti requisiti:

1. scarsità (legato al grado di unicità); 2. natura distintiva (di valore per l’azienda);

3. valenza concorrenziale (di valore per il mercato);

4. affinità strutturale e coerenza funzionale (“in armonia” con la strategia);

5. durevolezza (il requisito della durevolezza qui accolto assume ampio significato e ingloba tanto la ‘durevolezza in senso stretto’ - tasso di deprezzamento e consumo delle risorse - quanto la ‘riproducibilità – grado di difficoltà incontrato dai soggetti esterni nel riprodurre le risorse)44;

6. estendibile.

L’estensibilità, si esprime nella capacità della risorsa di incorporare e liberare opzioni reali45.

Conseguire un vantaggio competitivo non è però sufficiente. È necessario, infatti, che esso sia duraturo, cioè sostenibile. La sostenibilità del vantaggio è dunque un aspetto fondamentale del successo di un’impresa, il quale assume caratteri e significati differenti a seconda dell’orizzonte temporale considerato. Risulta quindi utile distinguere il presente dal futuro46. Quanto più una risorsa/competenza distintiva è in grado di rimanere tale nel tempo, tanto più può

43

Le strategie competitive di base identificate da Porter sono tre: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione, ricercate facendo leva rispettivamente sulle determinanti di costo e di unicità, PORTER, Il vantaggio competitivo

44

GRANT, L’analisi strategica nella gestione aziendale: concetti, tecniche e applicazioni, 1994

45 “in pratica significa – scrivono Hamel e Prahalad – che i managers, nel momento in cui definiscono le competenze distintive, devono impegnarsi al massimo per spingersi oltre la particolare configurazione dei prodotti in cui attualmente la competenza trova applicazione e immaginare come la stessa potrebbe essere applicata in nuove aree di prodotti”, HAMEL E PRAHALAD, Alla conquista del futuro

46

Mazzola parla di “strategia dell’oggi” e di “strategia del futuro”. “l’impresa, nella ricerca dell’equilibrio complessivo, non può esimerci del procedere su un duplice piano temporale”, P.MAZZOLA, La diagnosi strategica nella gestione d’impresa, 1996

(20)

20

costituire fonte di un differenziale positivo di redditività rispetto ai competitors47. E mentre un’impresa cerca di sostenere nel tempo il proprio vantaggio presente, deve applicarsi a ricercare nuove fonti di vantaggio per il futuro. Concetto che ritroviamo nelle parole di Hamel e Prahalad: “ le aziende non competono solo entro i confini dei settori esistenti, ma competono anche per modellare la struttura del domani,[…] è necessario superare i vincoli legati alla scarsità delle risorse, inventando ogni giorno modi sempre migliori e più creativi di far leva sulle risorse”48.

Questo atteggiamento “strabico” è di fondamentale importanza nei processi di risanamento volti da una parte a risolvere o problemi impellenti e dall’altra a costruire le basi di una nuova e florida situazione per il domani49.

1.3 La strategia

Prima ancora di addentrarsi nell’approfondimento del tema della strategia aziendale, che seppur fondamentale per il raggiungimento dell’ equilibrio economico a valere nel tempo50, è solo parte del complesso fenomeno azienda51, è doveroso, senza nessuna pretesa di esaustività, fare una breve disanima sulle causalità che guidano la gestione.

È fermo convincimento di studiosi come il prof. Bertini, infatti, che la migliore spiegazione per interpretare le complesse manifestazioni e dinamiche

47

si veda anche l’importanza della durata dello spread positivo in ottica value-based, Le strategie per creare valore, G. DONNA

48

HAMEL – PRAHALAD; Conquista del futuro 49

L’ottica duale che caratterizza il “nuovo paradigma strategico” che impone di bilanciare ed armonizzare il breve ed il medio-lungo termine; il tutto finalizzato a porre le premesse per un duraturo rilancio produttivo, S. GARZELLA, il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”

50

“tra le caratteristiche fondamentali del fenomeno aziendale: …l’azienda ha per scopo il conseguimento di un determinato equilibrio economico a valere nel tempo…e si può dire che tale equilibrio è conseguito quando sono garantiti: la rimunerazione adeguata ai fattori utilizzati e un compenso, proporzionale ai risultati raggiunti, al soggetto economico per conto del quale l’attività si svolge”, GIANNESSI, Appunti di economia aziendale

51

“L’azienda, oltre a essere una unità elementare dell’ordine economico-generale, dotata di vita propria e riflessa, è anche un sistema di operazioni, promanante dalla combinazione di particolari fattori e dalla composizione di forze interne ed esterne…si individua tre tipi di ordine…combinatorio (irreversibilità delle mutazioni nella combinazione produttiva dovute alla variabilità del contesto), sistematico (unità di scopo delle operazioni), di combinazione (convergenza di forze interne ed esterne), GIANNESSI, Appunti di economia aziendale”

(21)

21

aziendali, più che nella realtà dei fatti che contraddistinguono le operazioni gestionali, può essere ricercata nelle condizioni soggettive che sovrintendono a tali operazioni. Le idee, manifestate dai diversi soggetti direttamente impegnati nella gestione rappresentano infatti il principale elemento di qualificazione delle operazioni aziendali e costituiscono, al tempo stesso, il vero fondamento dell’economicità aziendale52.

Saper leggere le condizioni operative, che non sono frutto del caso ma di un disegno concepito, significa saper qualificare le idee del sistema umano, la loro oggettivazione nel sistema delle decisioni e la conseguente concretizzazione in azioni. In sintesi la qualità del divenire della gestione risiede, primo fra tutti, nella bontà del processo di governo di cui è responsabile il Soggetto economico53. È proprio a questa area, che definisce Bertini “un’oligarchia formata dagli esponenti più rappresentativi del capitale e dai dirigenti di grado più elevato”, che viene demandato il compito di armonizzare imprenditorialità e managerialità, nell’ottica di alimentare la sistematicità e quindi l’economicità54.

“Il processo di governo, di cui è responsabile il soggetto economico, è la ricerca dell’unitarietà e della convergenza dell’indirizzo politico e operativo”55; in una parola è la strategia.

La strategia e' quel fatto straordinario frutto dell'attività speculativa degli uomini di governo atto a fornire caratteri gestionali esclusivi e a promuovere i cambiamenti profondi necessari alla crescita dell'economicità dell'azienda56.

52 “Dato il peso determinante delle idee nella vita aziendale, come del resto in qualsiasi altra realizzazione dell’uomo, il sistema delle idee finisce per dare un’impronta decisiva sia al sistema delle decisioni sia al sistema delle

operazioni”; BERTINI, Scritti di politica aziendale 53

BERTINI, Scritti di politica aziendale 54

“…quando si parla di imprenditorialità ci si riferisce alla capacità non tanto di dirigere un’azienda già posizionata, ma alla capacità di inventare una nuova offerta, di progettare un nuovo sistema produttivo…di impostare creativamente qualsiasi altro tassello del sistema…ma al mutare degli stati dell’impresa e/o delle condizioni ambientali…si impongono scelte più ragionate, più fondate sull’analisi, più sorrette dall’uso di strumenti professionali un possesso dei managers….è come se il leader (inteso come soggetto economico) dovesse misurarsi su due terreni diversi: richiamando una metafora militaresca, nel primo caso egli è di fronte a una guerra di posizione, in trincea, mentre nel secondo dovrebbe condurre una guerra di movimento”, DEMATTE’, Imprenditori e manager si nasce o si diventa

55

BERTINI, Appunti a.a. 2008/2009 56 BERTINI, Appunti a.a. 2008/2009

(22)

22

Ogni strategia, che imprime alla politica aziendale una spinta all'insegna della continuità ovvero del cambiamento, modifica sempre le condizioni operative dell'azienda sia sul fronte interno che sul fronte esterno57.

La strategia e' anche definibile come un disegno, una modello che, di fatto orienta (anche involontariamente) le azioni dell'azienda e ne definisce, in senso lato, la collocazione territoriale, ovvero il legame tra l'impresa e il suo ambiente58. Quindi, come la definisce Porter, la strategia consiste nella creazione di una posizione59 unica e vantaggiosa per l'azienda attraverso la predisposizione di una serie specifica di attività, frutto di scelte e quindi di trade-off, necessarie alla ricerca di una combinazione di elementi coerenti sia internamente che esternamente e difficilmente imitabili.

Per definire ancora meglio il concetto, è necessario arricchire il quadro della definizione di strategia con la forza che guida la promulgazione o comunque la concretizzazione nei fatti della stessa, ovvero la prospettiva, intesa come “percezione radicata del mondo” che definisce l'orientamento strategico di fondo60. Specificando meglio potremmo dire che la strategia è “figlia” della visione61 dell'impresa, della missione62 o del sistema delle idee dominanti63. Ovvero, la strategia è per l'azienda quello che per un individuo è la personalità frutto della cultura64e dell'identità profonda.

Non possiamo comunque pensare alla strategia come un momento isolato o straordinario della vita aziendale, nonostante che la fase attuativa del

57

BERTINI, Appunti a.a. 2008/2009 58

“… la strategia come modello, cioè come uno schema da seguire mediante una serie di azioni”; MINTZBERG, 1978

59 “il concetto di strategia non deve essere necessariamente legato a un processo di pianificazione … la strategia è essenzialmente un’idea dettagliata che comprende la scelta aziendale di una nicchia …”; RUMELT, 1979

60

L’OSF di un’impresa può definirsi in prima approssimazione la sua identità profonda … la parte nascosta … che sta al di sotto delle scelte concrete esplicitatesi nel profilo strategico visibile; CODA, L’orientamento strategico dell’impresa

61

“Un progetto ambizioso a lungo termine e non perfettamente delineato nei dettagli”; COLLINS e MONTGOMERY, 1997. O anche “le visioni non sono obiettivi. Sono idee intuitive di possibili stati futuri del sistema; NORMAN, Le condizioni di sviluppo”

62

“Un enunciato definito in termini ampi e duraturi dello scopo che contraddistingue l’impresa…che non solo incorpora la filosofia del business, ma altresì l’immagine che l’impresa cerca di proiettare”; PEARCE, 1982

63

“Le idee che esercitano un’influenza decisiva sul modo in cui l’impresa opera e si sviluppa”; NORMANN, 1977 64

“La cultura aziendale: le convinzioni e i valori condivisi che danno significato a ciò che i membri di un’organizzazione fanno e forniscono a essi le regole secondo cui comportarsi nella loro organizzazione; DAVIS, 1984”

(23)

23

cambiamento strutturale sia spesso agevolmente identificabile nel tempo65. Nel rapporto tra l’azienda e l’ambiente con cui la prima attua e sviluppa “la strategia dell’oggi” deve alimentarsi un progressivo accumulo di tensione positiva che dovrà portare gli uomini di governo a sviluppare la “strategia del domani”66.

Fig. 1.3 – La politica e la strategia aziendale67

Quando viene a mancare un adeguato atteggiamento strategico o anche quando presente si mostri inadeguato68 a garantire la tensione verso

65

si fa qui riferimento al binomio stretch e leverage ripreso da Hamel e Prahalad, ovvero anche della dialettica

intersoggettiva che si sviluppa nell’area del soggetto economico e tra le tre forme mentali del sistema – idee

imprenditoriali, manageriali e esecutive - , che per Bertini alimentano l’economicità aziendale 66

HAMEL E PRAHALAD, Alla conquista del futuro

67 ripresa da BIANCHI MARTINI, Introduzione all’analisi strategica d’azienda 68

Secondo Bastia “appare corretta l’ipotesi di lavoro che le crisi aziendali non siano fenomeni indipendenti dallo sviluppo aziendale, ma da questo possono trovare origine, per le modalità con cui è stato condotto, per i tempi di realizzazione, per l’impegno di risorse che ha comportato, per le reazioni, non adeguatamente osservate dei concorrenti, per l’eccesiva fiducia tributata al successo che ne è derivato, o ancora per la mancanza di un necessario ricambio di energie personali e di nuovi, ulteriori impulsi innovativi; BASTIA, La pianificazione e il controllo dei risanamenti, pag 57” Sistema d’azienda (attualmente operante) Impostazione strategica attuale (fondata sulla business ide/formula imprenditoriale dell’oggi Intento strategico (strategia del domani

fondata sulla idea di sviluppo/formula imprenditoriale pensata

(24)

24

l’economicità o l’efficienza economica, è possibile che il soggetto economico non riesca a pianificare azioni capaci di intervenire in modo mirato per colmare il gap che separa la situazione dell’azienda dal successo69. Il prolungarsi di una situazione come quella descritta, aggravata in molti casi da rapidi mutamenti ambientali, può condurre l’azienda a una condizione di declino o anche di crisi che richiedono importanti mutamenti dell’assetto esistente. In questi casi si richiede un intervento di risanamento che possa rimuovere le cause della crisi fino ad arrivare ad un “vero e proprio riorientamento strategico affiancato da un processo di ristrutturazione organizzativa”70.

Le cause che si sono riscontrate nel caso della società oggetto di studio verranno trattate nel capitolo 3.

1.4 Il Turnaround

“Le situazioni di crisi aziendale hanno manifestato negli ultimi anni una frequenza ed un’intensità tali da divenire sempre più oggetto autonomo di studio. I recenti contributi sull’argomento lasciano intendere chiaramente che lo stato di crisi non va tanto riguardato come un fatto occasionale da ricondurre ad una particolare congiuntura, quanto invece come una possibile fase della vita di un’impresa”71. Questo assunto contrasta palesemente con l’obiettivo ultimo dell’azienda, ovvero l’equilibrio economico a valere nel tempo72.

69

La crisi (come in positivo lo è il successo) è una situazione pervasiva che interessa l’intero sistema d’azienda e che tende a comprometterne l’esistenza; GARZELLA, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, pag 60

70“ … In questo caso l’azione di risanamento diviene strategica, la crisi rappresenta quasi un’occasione di sviluppo, imponendo al soggetto economico ed al management di ripensare l’azienda fin dai suoi caratteri più intimi e fondanti”; ibidem

71

BASTIA, Crisi e risanamento d’impresa)([…] la vita dell’azienda può essere suddivisa idealmente in tre fasi: -fase istituzionale, -fase di funzionamento, fase terminale; CARAMIELLO, Ragioneria generale e applicata

72

[…]”perché l’azienda è un fenomeno unitario e non può avere, in conseguenza di questa premessa, più di uno

(25)

25

Partendo da questa affermazione ci sentiamo di condividere la conclusione di Galbraith, ovvero che il fine dell’azienda è se stessa, escludendo quindi la fase di crisi dalla fisiologia della vita aziendale.

La nostra analisi si focalizzerà dunque sulle cause “soggettive” che, specularmente a quelle che guidano l’azienda verso un percorso di eccellenza, hanno portato l’azienda prima sulla via del declino e poi alla crisi73. È infatti verosimile ricondurre le crisi aziendali a molteplici cause congiuntamente operanti, tra le quali si annoverano:

- la perdita di coerenza della formula imprenditoriale su cui è stato fondato in passato il successo dell’impresa, come conseguenza della mancanza di innovazioni e di adeguamenti rispondenti alle mutate circostanze ambientali;

- incongruenze nella combinazione clienti/funzioni/tecnologie (business);

- inefficienze nelle aree funzionali;

- sviluppo dimensionale non adeguatamente controllato;

- indebolimento della struttura patrimoniale-finanziaria e tensione nella liquidità;

- carenza nel controllo di gestione74.

Si evince quindi che il primo responsabile del peggioramento della situazione aziendale è il “soggetto economico” che, da una parte ignorando i segnali della crisi75, dall’altra non curando la dissonanza con l’ambiente76, ha

73

Sia il declino che la crisi si identificano con la perdita strutturale di capacità di reddito dell’azienda […] oltre ai crescenti flussi negativi di declino si ha carenza di cassa e perdita di fiducia e credito da parte della comunità […] “la crisi è, per così dire, la fase conclamata ed esternamente apparente del declino: è un declino generalmente irreversibile senza consistenti interventi esterni”, MASCIOCCHI, Il turnaround management, come recuperare e rilanciare le aziende; La crisi evolve da una fase latente o potenziale verso una fase acuta, potremmo dire “conclamata”, passando attraverso una fase di sviluppo; GARZELLA, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse

74

BASTIA, Crisi e risanamento d’impresa

75 “Il problema organizzativo vero è la capacità di percepire tali segnali. Se i segnali sono tempestivamente percepiti e ben interpretati, si dischiude la possibilità di evitare il declino e la crisi…”GUATRI, Turnaround; Nelle imprese in cui sono carenti i meccanismi per identificare tempestivamente squilibri e inefficienze aventi origine interna o esterna, questi vengono colti solo attraverso il peggioramento dei risultati economici, di norma evidenziati dal bilancio […] è dunque fondamentale il grado di tempestività con cui le ripercussioni dei mutamenti ambientali sul profilo reddituale, finanziario e patrimoniale dell’azienda sono percepite; INVERNIZZI, MOLTENI, Analisi di bilancio e diagnosi strategica

(26)

26

portato l’impresa in una situazione che richiede un tempestivo processo di risanamento, dalla quale essa stessa uscirà radicalmente cambiata sia nella sua struttura operativa che finanziaria e organizzativa77.

Dalla spirale involutiva culminata nella crisi78 si rende necessario il riavvio di un circolo virtuoso nel quale risorse distintive ed immagine dell’azienda, complessiva e verso i vari stakeholder, si alimentano vicendevolmente. Il piano integrato, che richiede l’equilibrio tra ottica di breve periodo e di medio-lungo periodo, coinvolgerà tutte le componenti aziendali (struttura organizzativa, risorse umane e finanziarie, sistemi di direzione e cultura) armonizzandole nel disegno della strategia di risanamento necessaria per riportare l’azienda nell’area di creazione del valore79.

76

Scott definisce i risultati come il prodotto congiunto delle prestazioni organizzative e della risposta ambientale; partendo da questo, come individua Coda, se l’azienda non opera scelte né adattive né imprenditoriali (le prime con l’intento di ristabilire la consonanza della FI con l’ambiente dato, le seconde con lo scopo di rimodellare l’ambiente) si troverà nella posizione in cui l’impostazione strategica operante non sarà più competitiva né socialmente sostenibile; SCOTT, Le organizzazioni; CODA, L’orientamento

77

“L’azienda che risulterà da un turnaround di successo sarà comunque un’azienda sostanzialmente diversa da quella preesistente. Se questa situazione non si verifica probabilmente non è un turnaround”; MASCIOCCHI Turnaround management

78

Invernizzi e Molteni riportano cinque cause possibili di crisi individuate da Guatri: crisi di inefficienza, crisi di sovraccapacità/rigidità, crisi da decadimento dei prodotti, crisi da carenza di programmazione/innovazione e crisi da squilibrio finanziario/patrimoniale; INVERNIZZI, MOLTENI, Analisi di bilancio e diagnosi strategica

79 “La creazione di valore da parte dell’azienda assume congiuntamente il significato dia di produzione di ricchezza, sia di produzione di utilità “[…] nell’ottica dell’azienda, sui mercati reali, le sue componenti sono il reddito e l’accumulazione di risorse; mentre la creazione di valore utilità nei sottosistemi ambientali in cui l’azienda risulta inserita, sistema competitivo (clienti), sistema dei mercati finanziari (azionisti), sistema economico sociale

(dipendenti, Stato, gruppi sociali intermedi…), acquista i connotati rispettivamente di preferenza/soddisfazione, fiducia e soddisfazione in termini comparativi per combinazione richio/rendimento/prospettive,

(27)

27

Fig. 1.4 – Il percorso del Turnaround di successo80

Bertini definisce il turnaround come “un’azione particolare che provoca l’inversione di tendenza, riportando l’economicità da stato involutivo a evolutivo”81; potremmo aggiungere che tale attività richiede tempi brevi per l’emergenza dovuta alla situazione contingente.

Accoglieremo in questo lavoro l’approccio al risanamento82 che si esplicita nelle due fasi: risanamento in senso stretto e fase di sviluppo; esse devono dispiegarsi in modo correlato e spesso sovrapposto83 senza fossilizzarsi sulla rimozione delle cause. Questo non perché non sia rilevante la gestione dell’immediato e l’analisi della crisi, che sono necessità urgenti e improrogabili, ma perché viene dato maggiore risalto alla ricerca del successo futuro piuttosto che alla sopravvivenza84.

Ritorna quindi la necessità di gestire il processo con “un occhio al presente e uno al futuro”85, individuando le opportunità che si celano dietro la

80

Fonte fig.: adattato da Slatter e Lovett, Corporate turarounds; ripreso da MASCIOCCHI, Turnaround management 81

BERTINI, Appunti a.a. 2008/2009

82L’approccio classico impiegato nelle strategie di risanamento si articola invece nelle fasi consecutive di: check up82, individuazione delle cause della crisi, rimozione delle cause della crisi, preparazione del rilancio e rilancio.

83

GARZELLA, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse 84

Del resto è da più parti evidenziato quantoo più efficace dia la determinazione “in positivo” di un obiettivo, piuttosto che non la sua definizione “in negativo”[…], Che cosa vogliamo, piuttosto che “che cosa vogliamo evitare”; rispreso da SENGE, La quinta disciplina

85 ABEL, Strategia duale

tempo risultati Area critica Crisi e insolvenza Area di creazione del valore Cambio di strategia Turnaround di successo Recupero temporaneo e successiva ricaduta Non recuperabile

(28)

28

crisi, come l’apertura a nuove forze imprenditoriali apportatori di creatività e innovazione.

Il termine “crisi” in cinese viene scritto con due ideogrammi, uno raffigurante il pericolo l’altro, invece, l’opportunità. (J. F. KENNEDY )

Il processo di risanamento in ottica strategica consisterà quindi in un’azione combinata atta ad armonizzare le operazione che si rendono necessarie su tutti i fronti. Si affiancherà al riposizionamento competitivo la definizione di nuovo modello organizzativo e, gioco forza, la riqualificazione dell’area del soggetto economico, degli assetti proprietari e delle fonti finanziarie86.

Il progetto, riassunto in un documento credibile nella sua interezza e sistematicità, è molto spesso guidato da un advisor/sponsor, ovvero da un soggetto che sarà garante dell’intermediazione con lavoratori e creditori, sottoposto all’approvazione ed al gradimento dei finanziatori e responsabile della comunicazione, durante le operazioni, che si rende necessaria per riconquistare la fiducia degli stakeholder87.

L’inserimento di una nuova direzione, all’interno dell’area del soggetto economico, riveste un elevato valore simbolico di messaggio forte sia nei confronti degli stakeholder esterni sia dell’organizzazione interna. Contestualmente si provvederà alla “sostituzione dei più pervicaci rappresentanti del precedente regime”88, questo è ovvio, in quanto appare opinabile la credibilità che avrebbe un processo di risanamento pianificato e gestito dagli stessi amministratori/manager che si sono resi responsabili della situazione attuale89. Inoltre, la scelta del risanatore, manager di comprovata esperienza e capacità, ricade spesso sull’esperto di turnaround, con risultati di successo come “medico d’impresa”, piuttosto che come esperto del settore90.

86

GARZELLA, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse op. cit. pag. 179 87

Essenziale dunque, è la scelta dell’uomo o del team cui affidare il processo di risanamento. Quest’uomo deve avere, oltre a caratteristiche personali e motivazionali….una doppia legittimazione: la legittimazione esterna….e quella interna; SCIARELLI, Crisi d’impresa, op. cit. pag. 70 e pag. 101

88

MASCIOCCHI, Il turnaround management, op. cit. pag. 54 89

“Un gruppo direttivo cercherà molto probabilmente di restare al suo posto … è molto probabile che il primo gruppo ad essere sacrificato sia proprio il management”; BLACK, WRIGHT, BACHMAN, La ricerca del valore dell’impresa, op. cit. pag. 210

Figura

Fig. 1.1 – La Formula Imprenditoriale
Fig. 1.2 – Il rapporto fra risorse, competenze e vantaggio competitivo 42
Fig. 1.3 – La politica e la strategia aziendale 67
Fig. 1.4 – Il percorso del Turnaround di successo 80
+7

Riferimenti

Documenti correlati

x If the building’s volume is kept constant, the solar exposure, as well as the solar access to building’s façade is greatly affected by building shape: the relative increase of

In 1931, in the report of a meeting of the HC, it is stat- ed that «The National Council for mental Hygiene [London] is of the opinion that the protection of society against crime

<< non è suscettiva di diventare in avvenire inadeguata alle nuove situazioni che potranno determinarsi per il progresso della tecnica nel campo della

La posizione della Corte Costituzionale. Cenni sulla funzione delle pene pecuniarie. n significato del principio costituzionale Se· condo cui le pene « devono

Studies have documented multiple clinical correlates and comorbidities of narcolepsy in children that may have a signi ficant impact on BOI, including elevated body mass index

In questo modo, la sua preservazione può soddisfare con discrezione tanto una frazione secondaria di pubblico quanto inconfessate curiosità di una parte degli

Osservando la classe nel momento della creazione ho potuto notare che i membri dei gruppi faticano inizialmente a mettersi d’accordo, perché hanno idee differenti tra

Per quanto riguarda la previsione, una deprivazione occupazionale prolungata rende difficile i ristabilimento (Suleman & Whiteford 2013) e i richiedenti l'asilo