L’approccio di Hera alla sostenibilità [102-26]
La sostenibilità è centrale nella strategia di Hera già da quando è stata costituita. L’approccio adottato dal Gruppo integra la sostenibilità nei sistemi di pianificazione e controllo e quindi nella gestione delle funzioni connesse alle attività economiche gestite. Questo metodo si è concretizzato nel sistema di balanced scorecard, che coinvolge tutto il management, e nel costante impegno di rendicontare i risultati agli stakeholder, come documenta il bilancio di sostenibilità.
Competitività e sviluppo sostenibile per il territorio di riferimento sono i temi della visione alla base dell’approccio del Gruppo in materia di responsabilità sociale d’impresa e di sostenibilità.
Missione e valori confluiscono nel Codice etico, rinnovato nel 2019 grazie al coinvolgimento dei lavoratori, e costituiscono i fondamentali dei comportamenti aziendali e il punto di riferimento per tutte le persone che operano nel Gruppo. Questo patrimonio valoriale è l’orizzonte strategico e culturale per elaborare annualmente il piano industriale e rendicontare con trasparenza i risultati agli stakeholder. Infine, un sistema di balanced scorecard consente di declinare la strategia in progetti operativi, che sono parte integrante del sistema incentivante del management.
Questo processo è caratterizzato da numerose iniziative di ascolto e dialogo con gli stakeholder.
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Dal 2016 Hera ha avviato il percorso teso a disegnare l’approccio di Gruppo alla Creazione di Valore Condiviso e perviene a una propria definizione di Csv (acronimo inglese di Creating shared value) coerente con la natura del proprio business.
L’obiettivo è di integrare ulteriormente la sostenibilità nelle attività di business e orientare sia la strategia sia la rendicontazione di sostenibilità alle urgenze dettate dall’Agenda ONU 2030. Con questo percorso il Gruppo Hera ha riconfigurato il suo approccio alla responsabilità sociale d’impresa, che viene così collocata nel
“perché” dell’impresa stessa e non più solo nel “cosa” e nel “come”, facendone così il faro per ispirare la strategia e guidare l’innovazione, con ricadute più positive, dirette e sistematiche su competitività, reputazione e coinvolgimento. Si rimanda al paragrafo “Valore condiviso” dedicato per ulteriori dettagli.
La sostenibilità integrata nella strategia
La strategia del Gruppo dovrà garantire, come di consueto, un solido e coerente sviluppo industriale ed economico dei business presidiati, in linea con le performance e i risultati raggiunti in questi 17 anni.
Per saper efficacemente rispondere alle esigenze del nostro territorio e dei nostri clienti, come l’attenzione all’ambiente e alle nuove tecnologie e le modalità di interazione con gli stakeholder, sono stati individuati tre fattori critici di successo per le utility nei prossimi anni: Ecosistema, Circolarità e Tecnologia.
Appartenere ad un ecosistema di riferimento in un contesto in continuo cambiamento aumenta la resilienza delle società alle trasformazioni del contesto e accelera l’evoluzione della cultura aziendale grazie alla contaminazione esterna. La strategia del Gruppo è stata da sempre fondata su uno stretto rapporto con il territorio e con il proprio ecosistema: oggi questo nostro elemento distintivo è un vero e proprio asset, valutato come tale anche da investitori e agenzie di rating.
L’economia circolare rappresenta una risposta a una pluralità di criticità con cui deve confrontarsi la società moderna: dalla progressiva scarsità di risorse alla riduzione delle emissioni in atmosfera o ancora alla riduzione dei rifiuti non destinati a recupero. Il Gruppo ha sviluppato negli anni strategie industriali improntate alla sostenibilità, grazie alle quali oggi è riconosciuto tra i riferimenti internazionali in termini di economia circolare e anche le azioni del futuro dovranno continuare a indirizzare gli obiettivi di circolarità e decarbonizzazione con efficacia e determinazione.
L’evoluzione tecnologica nel suo complesso e, più specificamente, la digitalizzazione sono fenomeni ormai estesi all’intero panorama industriale nazionale; la maggiore efficienza degli operatori porterà benefici anche ai clienti e cittadini, in termini di costo o di qualità del servizio. Il Gruppo dovrà saper sfruttare le opportunità offerte dalle nuove tecnologie per estrarre efficienze di costo e sinergie collegate alla gestione di dati e potrà giocare un ruolo di rilievo come facilitatore della diffusione di un approccio smart sul territorio, in particolare nel caso delle smart city.
Le cinque leve strategiche che il Gruppo Hera ha già preso a riferimento negli anni più recenti (crescita, eccellenza, efficienza, innovazione e agilità) si confermano utili per coordinare il lavoro e la strategia delle singole unità di Piano verso un traguardo e secondo un percorso condivisi.
Il Piano Industriale 2019-2023, elaborato nel rispetto delle direttrici poco sopra delineate, conferma e rafforza la traiettoria di crescita industriale del Gruppo, proiettando il traguardo di 1.250 milioni di euro di margine operativo lordo al 2023, in aumento di 219 milioni rispetto al consuntivo 2018. Tale obiettivo sarà perseguito anche grazie ad un volume di investimenti pari a 2,9 miliardi di euro in cinque anni, di cui circa 2 miliardi per il mantenimento della attuale base impiantistica e 900 milioni per il suo ulteriore potenziamento.
I target di crescita economica sono stati definiti come sempre tutelando il mantenimento dell’equilibrio finanziario (il rapporto tra indebitamento netto e margine operativo lordo rimarrà sempre al di sotto del 3,0x) e rinnovando l’attenzione a progetti e azioni che portano benefici per l’azienda e in parallelo contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi dell’Agenda ONU al 2030 applicabili alle attività di Hera (11 dei 17 indicati).
In tal senso il 70% della crescita quinquennale prevista a Piano Industriale sarà costituita dai progetti messi
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in campo per rispondere a questa “call to action”, portando così il margine operativo lordo a valore condiviso a raggiungere nel 2023 i 525 milioni di euro (42% del Mol complessivo).
Inoltre, Hera ha incluso nel proprio piano industriale anche alcuni obiettivi con traguardo al 2030, per allinearsi alle deadline definite dalle istituzioni Internazionali e nazionali.
Il nostro impegno per la sostenibilità nei network nazionali e internazionali [102-13]
L’impegno di Hera per la sostenibilità si è concretizzato negli ultimi anni con l’adesione a importanti network internazionali.
Il Gruppo Hera è stata la seconda società italiana a completare il percorso di inserimento nel programma CE 100 della Fondazione Ellen MacArthur, punto di riferimento a livello internazionale per l’economia circolare, che ha l'intento di favorire la conoscenza dei temi legati a questo paradigma, lo scambio di esperienze, l'avvio di progetti in partnership e le collaborazioni nel campo della ricerca e dello sviluppo. Il 2019 è stato il primo anno di rendicontazione relativa al New Plastics Economy Global Commitment, iniziativa della Fondazione per rendere la filiera della plastica maggiormente circolare a cui il Gruppo aveva aderito nel 2018 con obiettivi sfidanti. Nel corso del 2019, inoltre, il Gruppo Hera ha preso parte con Hera Luce allo sviluppo e alla fase di beta testing, insieme ad altre 30 organizzazioni, di “Circulytics”, il tool digitale per favorire l’economia circolare. Lanciato a gennaio 2020 dalla Fondazione, consentirà alle aziende di comprendere, misurare e tenere traccia delle loro performance al fine di creare nuove opportunità e soluzioni ad alcune delle sfide più urgenti del mondo, come i cambiamenti climatici e la rigenerazione delle risorse.
Hera è anche tra i promotori del Circular Economy Network, progetto voluto dalla Fondazione Sviluppo Sostenibile e da un gruppo di imprese e associazioni impegnate nella transizione a un nuovo modello di economia circolare. Il primo Rapporto sull’economia circolare in Italia, realizzato in collaborazione con Enea, è stato presentato pubblicamente in occasione della Conferenza Nazionale sull’Economia Circolare il 1°
marzo 2019. Sempre a livello nazionale, infine, Hera è parte di Icesp (Italian Circular Economy Stakeholder Platform), la piattaforma italiana coordinata da ENEA che raggruppa i principali attori nazionali dell’economia circolare. Icesp è l’unica organizzazione che rappresenta l’Italia nella analoga piattaforma europea Ecesp (European Circular Economy Stakeholder Platform).
Il Gruppo Hera ha aderito al Global Compact fin dal 2004 e a luglio 2017 è entrata a far parte della Fondazione Global Compact Network Italia, la rete italiana istituita nel 2013 alla quale hanno a oggi aderito più di 50 soggetti business e non-business. Nel 2019 Hera inoltre ha ospitato a Trieste, negli spazi del Mib Trieste School of Management, l’Italian business and Sdgs annual forum, l’evento che riunisce le aziende e le organizzazioni italiane aderenti al United Nations Global Compact impegnate nel perseguimento dell’Agenda 2030. Focus di questa quarta edizione è l’innovazione al servizio della sostenibilità, e le sue connessioni con inclusione, resilienza, economia circolare e finanza sostenibile.
Il Gruppo quest’anno inoltre ha contribuito - insieme a 66 organizzazioni, di cui 30 aziende - allo sviluppo di
“Sdg Action Manager” il nuovo strumento ideato da Global Compact e B Lab per supportare le imprese nella misurazione e nella rendicontazione del proprio contributo al raggiungimento degli Sdgs e nella definizione di nuove opportunità di business in linea con l’Agenda ONU 2030.
Sempre all’interno del Global Compact, Hera ha aderito al Ceo Water Mandate, l’iniziativa del Global Compact delle Nazioni unite promossa per rilanciare l’impegno delle aziende nella gestione sostenibile della risorsa idrica.
Hera è inoltre socia di Impronta Etica, organizzazione che promuove la responsabilità sociale d’impresa parte del network CsrEurope e del Csr Manager Network Italia, la rete italiana dei professionisti della sostenibilità.
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Gli obiettivi dell’ONU al 2030 per lo sviluppo sostenibile e i progetti di Hera
L’Agenda per lo sviluppo sostenibile 2030, ratificata al summit dell’Onu di settembre 2015 da 193 Paesi, include al suo interno 17 obiettivi di sviluppo sostenibile (Sustainable Development Goals o SDGs), declinati in 169 target. Gli SDGs sono pensati come proseguimento degli Obiettivi di Sviluppo del Millennio, già definiti nel 2000 dalle Nazioni unite.
Nel corso del 2018 è stata realizzata una analisi interna per comprendere in maniera più puntuale quali sono i goal ai quali Hera contribuisce maggiormente attraverso le proprie attività. Per raggiungere un livello alto di precisione sono stati analizzati tutti i 169 target e sono state identificate quelle attività, progetti o politiche del Gruppo che contribuiscono, ad oggi, al loro raggiungimento. Il contributo è stato classificato come alto, medio o basso e sono stati considerati come rilevanti solo i goal con almeno un target al quale Hera contribuisce con un livello medio o alto. In questo modo sono stati confermati i dieci goal già mappati nel corso del 2017 ed è stato aggiunto l’obiettivo 17. Di questi undici goal, sei sono stati identificati come
“prioritari” per Hera: goal 6, acqua pulita e servizi igienico sanitari; goal 7, energia pulita e accessibile; goal 9, imprese, innovazione e infrastrutture; goal 11, città e comunità sostenibili; goal 12, consumo e produzione responsabili; goal 13, lotta contro il cambiamento climatico.
Gli SDGs a cui Hera contribuisce sono stati declinati sulle aree di impatto e driver del valore condiviso, solamente il goal 17 è stato considerato come trasversale ai tre driver del valore condiviso. Per gli 11 goal a cui Hera contribuisce, sono stati individuati 47 target a cui sono correlate attività e progetti del Gruppo: 13 target sono stati classificati con livello alto di contributo, 14 medi e 20 bassi, come rappresentato nell’immagine in sintesi. Nella rappresentazione sottostante sono evidenziati gli 11 goal ai quali il Gruppo contribuisce: i quadratini colorati rappresentano i 47 target, mentre la sfumatura indica il livello di contributo.
Nel corso del 2019 tale analisi è stata rivista e integrata alla luce degli spunti emersi dai lavori di gruppo, che hanno coinvolto 80 persone di differenti Direzioni aziendali e Società del Gruppo, in occasione di due eventi formativi interni sull’Agenda ONU.
Il contributo di Hera ai Sustainable Development Goals dell’Agenda ONU 2030
Tale analisi è stata utilizzata per declinare con maggiore livello di precisione i 52 obiettivi per il futuro (Faremo…) definiti dal Gruppo Hera per gli anni futuri, riportati nella tabella in fondo a questo paragrafo.
Ciascun “Faremo…” corrisponde o a uno dei tre driver del Csv o alle basi/leve organizzative.
Come si evince dalla tabella sotto riportata, il contributo di Hera per numerosità di “Faremo…”
(considerando gli Sdgs impattati da dieci o più obiettivi) è preponderante in sei goal: Energia pulita e accessibile; Lavoro dignitoso e crescita economica; Imprese, innovazione e infrastrutture; Città e comunità sostenibili; Consumo e produzione responsabili; Lotta contro il cambiamento climatico.
27 I Faremo… visti per gli obiettivi dell’Agenda ONU 2030
Valore condiviso 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Uso intelligente dell’energia 8 1 3 1 8
Uso efficiente delle risorse 6 4 3 6 3 2
Innovazione e contributo allo
sviluppo 2 1 4 3 3 3 1 3
Governance e creazione di
valore 1 2 1 1
Qualità, costo e sicurezza del
servizio per i clienti 2 1
Persone 2 2 2 1
Fornitori 4 2
Totale 6 4 9 11 19 10 10 13 11 6 9
Gli obiettivi bilanciati del Gruppo Hera
L’approccio balanced scorecard consente di assegnare al management obiettivi “bilanciati” in quattro aree:
(sviluppo, qualità e responsabilità sociale d’impresa, integrazione organizzativa ed efficientamento) e fornisce una metodologia per la definizione della strategia e per la sua traduzione in attività e obiettivi quotidiani. L’innovazione di tale approccio consiste nel considerare il raggiungimento anche di obiettivi di sostenibilità sociale e ambientale come condizione per il conseguimento degli obiettivi economico-finanziari nel medio-lungo periodo.
Che cos’è la balanced scorecard
La balanced scorecard (“scheda a punti bilanciata”) è un sistema di controllo strategico che si basa sul collegamento tra strategia e gestione quotidiana dell’azienda. Ideata nei primi anni Novanta da R. Kaplan e D. Norton (professori statunitensi), ha riscosso notevole successo anche tra le maggiori aziende europee dopo quelle statunitensi.
La Mappa strategica è aggiornata ogni anno sulla base dei contenuti del piano industriale: è la sintesi degli obiettivi strategici del Gruppo e degli impegni verso gli stakeholder dichiarati nel bilancio di sostenibilità.
Durante il processo di budget 2019 sono stati definiti 37 progetti prioritari per raggiungere i 29 obiettivi strategici presenti nella Mappa strategica 2020-2023 finalizzati a creare valore per l’azienda e gli stakeholder nel lungo periodo.
Nel 2019 è stata apportata una revisione grafica della Mappa strategica e una razionalizzazione dei contenuti in allineamento con le priorità indicate nel piano industriale e con l’approccio al valore condiviso del Gruppo.
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L’areo in volo si dirige verso la destinazione ultima a cui tutti gli obiettivi concorrono che è la creazione di valore per l’azienda e gli stakeholder. Il numero degli obiettivi strategici è stato ridotto dai 37 della vecchia mappa ai 29 della nuova mappa strategica e sono stati inseriti nella traiettoria dell’aereo anche gli obiettivi dell’agenda ONU (SDGs) e l’obiettivo di incrementare il MOL “a valore condiviso”. È stata mantenuta la classificazione degli obiettivi strategici in base alle linee strategiche del piano industriale evidenziando l’agilità come linea portante trasversale a tutti gli obiettivi strategici.
In coerenza con gli indirizzi strategici delineati nel Piano industriale la Mappa strategica del Gruppo Hera contiene gli obiettivi strategici collegati ai tre driver per la creazione di valore condiviso (Csv), ovvero:
• Uso efficiente delle risorse
• Uso intelligente dell’energia
• Innovazione e contributo allo sviluppo del territorio.
In particolare, dei 37 progetti prioritari assegnati ai componenti del Comitato di management review, 22 erano collocati nelle aree di creazione di valore condiviso per l’azienda: sette progetti nell’area “Uso efficiente delle risorse”, cinque progetti nell’area “Uso intelligente dell’energia” e 10 progetti nell’area “Innovazione e contributo allo sviluppo del territorio”.
I progetti prioritari sono stati assegnati ai componenti del Comitato di management review.
Tutti i progetti previsti nel sistema balanced scorecard 2019 sono stati assegnati a un responsabile e inseriti nel sistema incentivante che coinvolge il 98,5% dei dirigenti e i quadri del Gruppo.
Ogni progetto ha identificato:
• gli indicatori di processo e di risultato con obiettivi coerenti con il budget di Gruppo e le funzioni aziendali responsabili del loro raggiungimento;
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• il programma delle azioni chiave per raggiungere i target di progetto in termini di tempi e costi.
I progetti-obiettivo individuati sono stati oggetto di monitoraggio trimestrale nel Comitato di management review di Hera Spa e nelle singole unità di budget.
La definizione di progetti obiettivo e il relativo sistema di monitoraggio trimestrale delle variabili di progetto sono un importante strumento di management per garantire:
• l’integrazione delle diverse prospettive di valutazione della performance aziendale, oltre alle misure economico-finanziarie tradizionali;
• l’integrazione degli obiettivi del piano industriale nella gestione quotidiana di dirigenti e quadri;
• l’attuazione di un processo di miglioramento continuo sugli obiettivi strategici e i relativi progetti e indicatori;
• la formalizzazione e il tracking delle azioni e dei sotto-obiettivi necessari per il conseguimento dei risultati prefissati;
• l’evidenziazione e l’analisi delle situazioni di criticità e la definizione di azioni correttive tempestive.
Gli impegni verso gli stakeholder riportati in questo bilancio (Faremo…) sono contenuti nella balanced scorecard di Hera. Questo garantisce la coerenza tra i vari strumenti utilizzati per gestire e conseguire la strategia del Gruppo: piano industriale, bilancio di sostenibilità, reporting direzionale, sistema incentivante.
30 Interventi di risparmio energetico ISO 50001 (% di
risparmi rispetto ai consumi 2013)2 - 3,6% 4,4% 5,1% 6,5% 10%
Contratti gas ed energia elettrica con servizi di efficienza energetica (% sul totale dei contratti gas ed energia elettrica)
0% 15,9% 14,6% 19,9% 22%3 >25%3 Contratti con offerte “verdi” (% sul totale dei contratti
gas ed energia elettrica) 0% 3,7% 4,9% 11,6% 58%3 >60%3
Indice di intensità di carbonio della produzione di
energia (kg/MWh) - 498 482 453 417 -
Valore condiviso: Uso efficiente delle risorse
Raccolta differenziata 28,9% 57,7% 62,5% 64,6% 74,9% -
Chilogrammi di raccolta differenziata pro capite 199 378 410 425 468 - Quota rifiuti urbani raccolti smaltiti in discarica (% sul
totale RSU raccolti) 37,3%10 7,0% 4,5% 3,4% <5% <5%
Tasso di riciclo dei rifiuti urbani (% rifiuti urbani riciclati
sul totale dei rifiuti urbani differenziati e indifferenziati)5 - 48% 53% 55%11 62% 67%
Volumi di plastica riciclata venduta da Aliplast (migliaia
di ton) 0 59,6 63,7 72,8 96,5 148,9
Acqua non fatturata (perdite fisiche e amministrative
dell’acquedotto civile): mc/km di rete/giorno - 10,44 10,5 - 10,0 9,4
Agglomerati urbani >2.000 abitanti equivalenti adeguati alla normativa sulla depurazione acque reflue (% su abitanti equivalenti)
- - 92,2% 97,3% 100% 100%
Tasso di riduzione dei consumi idrici interni (rispetto al
2017) 6 - - - -5,5% -15% -25%
Acqua reflua riutilizzata (% su totale acqua reflua) 7 - - 1% 3% 9% 15%
Valore condiviso: Innovazione e contributo allo sviluppo
Emissioni dei termovalorizzatori rispetto ai limiti di legge (concentrazioni effettive/ limiti di legge: valore ottimale
<100%)
22,4% 14,4% 13,8% 14,1% - -
Lavoratori a tempo indeterminato (% media annua sul
totale lavoratori) 95,5% 96,8% 96,2% 96,6% 98,7% -
Valore delle forniture da fornitori locali (% sul totale) 62%10 66% 69% 69% - - Numero studenti partecipanti ai programmi di
educazione ambientale 33.505 99.482 106.54
7
118.78
8 - -
Dipendenti con digital readiness (% su totale) - - 23% 44% 50% 90%
Clienti con bollette elettroniche (% su totale) 9 0% 20,2% 23,7% 30,1% 45% 60%
Contatori elettronici gas ed energia elettrica installati - 37% 44% 54% 85% 85%
Riutilizzo di suolo nelle progettazioni12 0% 75% 68% 77% 73% >80%
Basi e leve organizzative
Valore aggiunto (milioni di euro) 722,1 1.480,7 1.540,8 1.734,5 1.742,2 - Total return per gli azionisti dalla quotazione (%) 94,2% 225,0% 212,1% 319% - -
Ore di formazione medie pro capite 18,5 28,6 29,8 28,6 25,2 -
Dipendenti coinvolti nello smart working (% su totale
escluso operai) 0% 0% 8% 26% 50% 75%